关于工程项目管理现状的思考与建议.docx

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关于工程项目管理现状的思考与建议

摘要………………………………………………………………………………I

目录……………………………………………………………………………II

第一章绪论

1.1研究目的和意义

现代社会的发展趋势是社会分工越来越明确，社会生产越来越精细，专业隔离越来越明显，隔行如隔山的情形越来越普遍；而另一方面，现代社会生产却越来越要求复合型的人才，即常说的T型人才。

单纯的具有管理技能，或者是单纯的具有工程技术的人才，已经不能适应社会的发展。

如今的大型工程项目，需要的管理者正是这种技术与管理并重的T型人才，需要他们懂技术，又懂得管理。

为此，我国近二十余年一直在建设领域逐步宣传和推广工程项目管理，项目管理名词大家都已经较为熟悉，但在实际工作中，项目管理的运用收到的实际效果远不理想。

我国，在实际工程项目中管理体系、管理理念、管理方式远远落后于管理学理论，较多的仍是以“走着瞧”加“经验”来管理项目，并没有将管理学正在运用到工程项目上，管理学的科学性、先进性并没有在实际工作中体现出来。

为加强项目管理人员的技能能力及管理能力，国务院于2003年2月27日发文规定：

“取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替”，推动建筑业企业由项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡，并于2008年2月27日起，全面实施建造师职业资格制度加项目经理岗位责任制，国家的一系列国际接轨措施，旨在提高并加强项目管理者自身的能力，也旨在保证项目管理者能在工程项目质量、安全、工期管理上胜任。

本文将从理论上进一步阐述项目管理中的工程项目管理的具体内容及涵义，并结合作者参与的实际工程项目中对管理理论的运用希望让更多工程管理人员意识到在以后的工作中将工程管理与实际结合并灵活运用的重要性及实效性。

第二章工程项目管理的现状

2.1工程项目管理的概念

工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，它是在项目实施期的工作。

其核心任务与建设工程管理工作核心任务都是为工程的建设和使用增值。

由于施工方是受业主方的委托承担工程建设任务，施工方必须树立服务观念，为项目建设服务，为业主提供建设服务；另外，合同也规定了施工方的任务和义务，因此施工方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理不仅应服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的利益。

项目的整体利益和施工方本身的利益是对立的统一关系，两者有其统一的一面，也有其矛盾的一面。

充分理解项目管理的涵义及科学运用项目管理的知识，才能将矛盾减少到最少。

工程项目管理操作规程如图2.1所示。

图2.1工程项目管理操作规程图

施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括：

1、施工的安全管理目标；2、施工的成本目标；3、施工的进度目标；4、施工的质量目标。

工程项目管理的任务总的说来，就是在科学决策的基础上对工程项目实施全方位、全过程的管理活动，使其在一定约束条件下，达到进度、质量和成本的最佳实现。

具体来讲，有以下几个方面:

①建立项目管理组织;②费用控制;③进度控制;④质量控制;⑤信息、合同管理等等。

工程项目管理任务的核心问题是目标控制，项目管理组织的建立是进行有效控制的基本保证，而三大目标的实现，即质量好、工期短、投资少的综合效益最优，是项目管理的最终目的。

2.2施工企业及项目部工程项目管理的现状

1、项目管理理念尚不成熟

规范项目管理是施工企业提升整体管理水平，实现由粗放型经营向集约型转变的关键环节，对培育企业核心竞争力，取得良好经济效益至关重要。

然而，一些企业经营者对此认识不深，观念滞后。

导致项目管理无序，项目部各自为政，项目经理只管产值，不管成本，短期行为十分严重。

有的项目甚至严重亏损，债台高筑。

2、项目管理意识淡薄

施工企业成本控制意识薄弱，在一些企业里，成本没有计划、没有核算、没有分析、没有检查，使企业的“两算”施工图预算和施工预算管理流于形式，规章制度形同虚设，甚至有的企业连成本控制由哪个部门负责都不明确。

建筑企业中普遍存在着“以改代管、以包代管”的无管理状况，更谈不上如何考核、评价成本控制效果了。

3、项目管理制度尚不完善

在国家法规制度方面，我国目前的项目管理法律制度尚不健全，没有一套较完整的法律制度。

在单位内部监控制度方面，以建设项目管理为例，我国普遍存在建设单位不注重自我约束，超标准购置设备、虚报投资完成额等问题。

在技术规则方面，我国存在严重的缺陷，加之没有完善工程监理制度，致使项目的质量、进度、成本三坐标管理效率极其低下，“三超”严重。

4项目管理方法和手段落后

以项目成本为例，项目成本是项目管理工作质量的一个综合性指标。

项目组织系统中，各部门、各施工队班组、每个职工工作的好坏都会影响项目成本的高低。

为此，在项目系统内部，实行经济责任制，实行成本控制责任制，使用成本指标来考核各部门、各单位的工作质量，以便及时发现工作中存在的问题，总结经验，采取措施，方能不断提高项目管理水平，而现实中，建筑行业少有项目部能建立完善的经济责任制，纯粹以产值、工作量来进行衡量考核。

5、项目管理技术落后

现代化的项目管理是一个大系统，各系统之间具有很强的关联性，有大量的数据，有各种复杂关系的处理，需要使用和存储大量信息，需要专业机构实施专门化的管理。

而国内的项目管理更多偏重于业主自行管理，以成立指挥部或类似机构来执行项目，EPC（EngineeringProcurementConstruction）模式的优势还没有被更多的人了解，仅仅在个别项目中得到应用；而PMC（ProjectManagementConstractor）模式对国内大多数人来说还是一个新概念，只是在近年国内大型合资项目中有所应用，与国际通行的先进管理技术差距很大。

而且项目管理人员的素质普遍较低，还没有掌握先进的管理技术。

在我国，法律明确规定项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。

政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任，但是由于项目经理的违法行为而导致企业的损失，企业也有可能追究其法律责任。

项目经理在工作中的实务有主观与客观原因，但很大一部分是由于主观上管理失误所造成，为了减少由于主观管理失误所带来的项目损失及自身所需承担的责任，我们需要处理并解决好上述工程管理中所存在的问题。

第三章项目成本管理控制

项目管理目标可概括：

安全、成本、质量、工期四大目标。

四大目标相互统一，相互关联，工程实际过程中某一目标都不可能单独实现，通过合理的管理才能使四者能找到相平衡的结合点，使项目得到预期的利润。

下文将从每一个目标着手，与实际工程项目相结合进行分析其控制的方法及措施。

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。

3.1成本控制的任务

施工成本是建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，由通常所说的直接成本和间接成本组成。

施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。

其管理的任务和环节主要包括：

成本预测→成本计划→成本控制→成本核算→成本分析→成本考核。

3.2工程项目成本管理

成本是项目施工过程中各种耗费的总和。

成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：

成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。

1、搞好成本预测、确定成本控制目标

成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。

因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。

加强成本控制，首先要抓成本预测。

成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

A、工、料、费用预测

1）首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。

2）材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。

3）机械使用费：

投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。

同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

B、施工方案引起费用变化的预测

工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。

C、辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。

D、大型临时设施费的预测

大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。

E、小型临时设施费、工地转移费的预测

小型临时设施费内容包括：

临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。

工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。

F、成本失控的风险预测

项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：

1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。

2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位信用、资金到位情况、组织协调能力等。

3）对项目组织系统内部的分析，包括施组、资源配备、队伍素质等方面。

4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。

5）对气候的分析。

总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。

所以说，成本预测是成本控制的基础。

2．成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正各种偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。

成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。

为此，成本控制的一般原则有：

A、节约原则（成本最低化原则）

在实行成本最低化原则时，应注意成本的可能性和合理性的成本最低化。

要想达到项目成本最低化，就要对项目实施过程中采取各种可能的节约手段。

节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。

节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

B、全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。

1）项目全员控制

 成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。

2）项目全过程成本控制

项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。

因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。

工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

C、动态控制原则

成本控制应特别强调项目的中间控制，即动态控制。

成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。

实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。

在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有如下几个方面：

1）重要性：

一般是从金额上来看有重要意义的差异，才称做“例外”，成本差额金额的确定，应根据项目的具体情况确定差异占原标准的百分率。

差异分有利差异和不利差异。

实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事，它可能造成两种情况：

一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响：

另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外，质量成本控制还影响企业声誉。

2）一贯性：

尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制线的上下限线附近徘徊，亦应视为“例外”。

意味着原来的成本预测可能不准确，要及时根据实际情况进行调整。

3）控制能力：

有些是项目管理人员无法控制的成本项目，即使发生重大的差异，也应视为“例外”，如征地、拆迁、临时租用费用的上升等。

4）特殊性：

凡对项目施工全过程都有影响的成本项目，即使差异没有达到重要性的地位，也应受到成本管理人员的密切注意。

如机械维修费的片面强调节约。

在短期内虽可再降低成本，但因维修不足可能造成未来的停工修理，从而影响施工生产的顺利进行。

D、目标管理原则

包括目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

目标管理是管理活动的基本技术和方法。

它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。

在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

E、责、权、利相结合的原则

项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力；同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚。

3．通常要降低工程项目的成本，而不损害其他目标是十分困难的，对成本的措施必须与工期、质量、功能通盘考虑。

一般只有当给出的措施比原计划已选定的措施更为有利，或使工程范围减少，或生产效率提高，成本才能降低.降低施工项目成本的途径，应该是既增收又节支。

归纳起来有三大方面：

组织措施、技术措施、经济措施。

A、组织措施

项目经理、经营部、经济部、财务部及其他部门和班组应各负其责，精心组织，为增收节支尽责尽职。

首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。

项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是单一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。

其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。

B、技术措施

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

并且在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

C、经济措施

采取经济措施管制工程成本包括：

1）、人工费控制管理。

主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

2）、材料费控制管理。

主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

3）、机械费控制管理。

主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率。

4）、间接费及其他直接费控制。

主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。

D、加强合同管理，控制工程成本

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。

项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。

合同管理者的任务是弄清是非曲直，天天念合同经，在字里行间寻求攻的机会与守的措施。

1）、合理利用承包合同中有利条款

承包合同是项目实施的最重要依据，是规范业主和施工企业行为的准则，也是成本造价控制人员应重点研究的项目文件。

国内建筑市场的饱和以及建筑企业之间的激烈竞争，造成了现在国内建筑市场为卖方市场的现状。

卖方市场的表现之一就是业主取得了市场优势地位，比施工企业更具有发言权。

在这种情况下，承包合同条款通常更多的体现业主的利益，并使施工企业在竞争中处于较为不利的地位。

但这并不是说成本控制人员在合同条款有效利用方面无所作为。

合同的基本原则是平等和公正，汉语语义有多重性和复杂性的特点，这造成了部分合同条款可多重理解或者表述不严密，个别条款甚至有利于施工企业。

这就为成本控制人员有效利用合同条款创造了条件。

在合同条款基础上进行的变更索赔，依据充分，最据说服力，索赔成功的可能性也比较大。

因招投标制度在国内建筑市场的广泛实施，特别是最低价中标原则的实行，施工企业中标项目的利润已经很小，个别情况下甚至没有利润。

在这种情况下，项目实施过程中能否依据合同条款进行有效的变更和索赔，成为项目是否赢利的关键。

缺乏合同依据的费用索赔不能为项目带来利润，甚至会造成利润流失。

2）、合理利用优势单价

优势单价是指中标项目中利润空间比较大的合同单价。

众所周知，我们在投标的过程中，为中标后谋取更大的利润，会在投标过程中采取不平衡报价的投标方法。

不平衡报价的特点是投标单价中有的施工项目单价利润较低，有的施工项目单价利润比较高，特别是施工过程中工程量变更增加可能性比较大的项目。

这些利润比较大的合同单价就是我们的优势单价。

合理的利用优势单价，就是在施工的过程中，尽量利用设计变更，增加优势单价的工程数量，从而谋取更大的利润。

合理利用优势单价，特别要注意抓住设计变更的有利机会，利用不同的施工工艺的特点，尽力说服业主，增加优势单价项目工程数量，增加赢利。

施工过程中，为迎接上级领导视察，业主单位要求施工单位路基成型工期大幅提前，进行赶工，并要求当成政治任务来完成。

按照原来的设计以及施工进度，在要求的工期内完成路基成型可能性不大，必须配合进行设计修改，特别是基础施工。

项目成本控制人员充分利用这个有利的时机，通过详细的方案论证提出：

因工作面狭小，浆砌块石施工机械化程度低，消耗人工巨大，块石运输存在很大的困难（需通过这条唯一的公路进行运输），施工进度缓慢，无法在工期内完成路基成型。

片石混凝土采用混凝土集中搅拌，混凝土运输车运输，机械化程度较高，浇筑同样数量的基础施工速度比浆砌块石快一倍，基本可保证在工期内完成任务。

建议业主单位和设计单位采用片石混凝土浇筑方案。

业主经过慎重考虑，最终同意了将大部分浆砌基础修改为片石混凝土基础的变更方案。

这个基础施工方案的修改，增加了五千多立方毛石混凝土，相应减少了同数量的浆砌块石，施工单位却增加了七十多万的利润。

3）、技术人员与造价控制人员紧密配合

技术与经济的合理配合一直是成本控制领域重点强调的问题，但根据笔者的工作经验，这个问题在实践中远远没有达到制度化的程度，实际工作过程中也存在严重的脱节。

技术与经济紧密配合应体现在项目实施的各个阶段，但确定项目施工方案的时候尤为重要。

技术人员因本身工作特点的限制，对施工成本方面的了解不足，编写施工方案的时候，偏重于考虑方案的安全性和可操作性，对方案是否体现了本单位的利益要求往往忽视。

很多时候，提出的施工方案虽然能够完成设计要求，但从经济方面考量，却不是最优化的，甚至在完全没有必要的情况下，大大的缩小了施工企业的利润空间。

另外，设计单位因为在具体的工程施工经验方面与施工单位还是存在一定的差距，所以在遇到复杂地貌或恶劣施工环境的时候，他们为确定合理的设计变更方案，也要充分的征求施工单位技术人员的意见，甚至会要求施工单位技术人员首先提出设计思路，这就为施工单位影响设计从而为自己谋取合理利益提供了条件。

在这些情况下，成本控制人员应积极参与施工方案的制订，在确保达到设计要求的前提下，为项目谋取更大的利润。

技术人员应提出能够达到设计意图的几套方案给成本控制人员进行比较论证，并将论证的结果作为确定施工方案的量化依据。

施工单位提出的施工方案，应便于施工且利润空间较大，应避免自己搬起石头砸自己脚的情况出现。

最优化的方案提出后，技术人员应充分利用施工工艺的特点，全力强调该方案的优点和对工程项目的适用性，提高业主单位通过的可能性。

这种技术与经济的结合效果是最为显著的。

上述的建议业主采用片石混凝土浇筑基础的例证就是一个成功的例子。

4）、劳务分包费用的控制

纯粹的劳务分包费用在项目成本中的比例比较低，通常情况不超过15%。

但因为劳务分包在实践中通常会包含一部分施工企业不易进行控制的小型机具和易耗材料费用，所以，劳务分包费用总额有时也比较可观。

施工企业进行劳务分包的时候，除了劳务谈判确定分包队伍外，劳务招标也是经常采用的方式。

笔者赞成招标方式确定劳务队伍，这样对施工企业以合理低价选择优秀的劳务队伍是有利的。

但笔者在这里要强调合理低价。

劳务市场现在竞争十分激烈，甚至某些方面竞争比建筑市场更激烈。

并且劳务市场发育不成熟，劳务队伍水平能力也参差不齐，许多劳务队伍根本就不具备承担亏损的能力。

为生存下去，许多竞争能力不足的劳务队伍被迫进行低价投标，并且是低于成本价投标以维持运转。

劳务分包本身利润空间就较小，劳务队伍在其中的回旋余地不大，低价中标后，为完成合同，或者尽力压低劳务人员工资，造成劳务人员劳动积极性低下，或者与施工单位尽力纠缠，利用一切机会提高要价。

在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下，劳务队伍只能消极怠工，拖延进度，甚至停止施工，逼迫施工企业满足自己的要求。

出现这种情况，对施工企业和劳务队伍两败俱伤。

施工企业项目进度滞后，无法保证工程进度