人力资源案例汇总.docx
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人力资源案例汇总.docx
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人力资源案例汇总
案例一(总论):
人力究竟是资源还是资本
一个公司招募了一个新员工,在招聘时其条件完全符合公司要求,但试用期结束时,该员工却未能完成公司的工作,因而被解聘,这是谁的过错?
公司?
员工?
我们很难说这完全是一方面的过错,但我们知道,对同一个员工来说,将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。
现在让我们来看看孙先生的故事:
孙先生大学毕业后应聘到X公司做销售员,三个月过后,被炒了鱿鱼,于是,孙先生又来到Y公司,销售业绩却很不错,不到一年,就被提升为销售主管,同样一个人,为什么会有如此不同的表现?
让我们一起去看看在招聘过后,X、Y公司都做了些什么。
孙先生来到X公司后,人力资源部让他填写了各种表格,然后,就让他到销售部上班。
销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他,安排他去行政部领了笔、本等用具,向他介绍了部门的其他同事,最后,给他下达了销售指标,并让他坐到办公桌旁开始工作。
孙先生没有销售经验,由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料,对产品的介绍很简单,孙先生对产品是什么也不甚了解,只能自己瞎闯,结果三个月过去了,仍是一头雾水,不要说完成销售任务,根本就没开张,结果被炒了鱿鱼。
在Y公司孙先生有着不同的经历,到人力资源部报到后,人力资源部对他们进行了关于公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训,使孙先生对公司有了全面的了解,到了销售部,又受到产品知识、销售技巧等方面的培训,随后销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程,在这之后,才让他独立进行工作。
在每周的销售例会上,销售经理还会不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论,帮助大家解决问题,不断提高。
孙先生不笨不傻,在这种周到的训练和辅导下,很快就入了门,加上孙先生勤奋敬业,销售业绩迅速上升,渐渐成为销售员中的佼佼者。
问题:
1、视人力为资本与人力为资源有什么区别?
案例二(工作分析):
S公司的工作分析
1、S公司进行工作分析的背景
S公司创业之初仅以资本额为100万元之创业基金作为公司草创之资本,当时员工也只有三十八人。
但是经过全体同仁戮力以赴,业绩逐渐成长,尤其是1990年以后,业绩大幅扩张,分支机构一一增设,同时陆续购入自有办公厅舍,继而奠定了日后蓬勃发展的坚实基础。
S公司目前主要营业项目有存放款、代收、汇兑、信托、信用卡、外汇……等。
截至八十七年底,共有六、七十个营业据点,员工二千余人。
鉴于我国在加入WTO后,势必得面对外商公司可自由来中国开业之竞争威胁,加上国内其它同业相较于本公司之优势及对本身所遇到之瓶颈,企业所处的环境竞争更加激烈,若仍以现存经营方式将无法在多变、不确定的环境变动中求生存,更諻论永续发展。
因此,为了提升竞争力,S公司积极投入各项改善方案之规划以因应环境潮流,期望以最有效率的方式引领组织迎接未来的挑战。
在此计划下,公司进行了一连串的问题分析及诊断,发现在营运上若继续采以守株待兔而非主动出击的方式招览客户,在竞争对手强势激进的行销手法下,将会丧失许多客户。
有鉴于此,公司决定改变以往被动的作法,而以实际行动来主动争取客户,并在人员管理上以个人工作表现为未来晋升及调薪的基准,藉以激励员工勤奋努力,创造出高品质的服务来满足客户需求。
但是若要达到公司所规划之目标,现行人力资源管理制度并无法支持公司新政策之推行,所以必须要对公司的人力资源管理政策进行调整。
2、目的
此次进行工作分析的主要目的,主要是为了配合公司进行各制度之制订与修正。
而此目的之达成须要有各职位之相关正确资料,因此,将藉由工作分析来了解各职位的工作内容、职掌与权责;工作环境及担任此职位所必须具备的知识、技术、能力,以便利于公司进行人力资源管理制度之修正。
3、重要性
(1)薪资制度上:
为建立合理、公平之薪资给付之重要参考依据。
(2)在工作分配上:
藉由工作分析可了解各职位间工作内容有无重复、疏漏及各职位的工作负荷是否平均,重新进行工作的调整与分配。
(3)在招募遴选上:
可依照工作分析所决定出之任用资格来甄选新进人员。
(4)在绩效考核上:
工作分析清楚地订定各职位之工作职掌,让主管与员工充份的了解工作的内容为何,同时可根据各职位的工作内容、职掌及权责来决定绩效考核的项目与方法。
(5)在训练与晋升发展上:
新进员工可依据职务说明书的引导,加速其适应该职位。
员工可以依据职务说明书上任用资格所规范之知识、技术与能力了解自己必须提升及培养的能力有那些,进而提升员工参与训练的意愿,同时,也可依据担任各职位所须具备的资格条件,根据自己的兴趣与能力来规画自己的未来发展路径。
4、工作分析方法:
有工作表现法(JobPerformance);实地观察法(Observation);面谈法(Interview);关键事件法(CriticalIncidents);问卷调查法(StructuredQuestionnaires)。
但主要应以问卷调查法为主,辅以必要的面谈法。
附问卷内容:
(1)部室代码:
请参照公司部门代码再填写。
(2)单位名称:
请填写服务单位之名称,例如,“人力资源部”。
(3)具体职务:
请填写自己之职称级数,若有代理主管,例如三专一级代科长,则职称级数填“三专一级”、代主管填“科长”。
(4)工作特征
A、主要职责:
以二到三句话简单叙述所担任职位的主要工作内容。
例如:
人力资源部经理的主要职掌为“负责公司人事制度规章、员工福利及教育训练等相关事务之督导、规划与执行工作,以达到人力资源工作顺利执行之目的”。
B、“工作项目”:
可参考“总行各项事务分层负责表”中各部室之事务项目,由于部室主管所负责之事务项目较为纲要,因此,部室主管请填写纲要事务项目,而其它同仁,请填写细部的事务项目。
以国外部进口科为例,国外部主管之工作项目请填写“进口信用状之开发及修改”,而进口科的同仁请填写“信用状之签发”、“各项帐务之处理”,若“总行各项事务分层负责表”中之项目不足,请自行填写工作项目。
C、“工作方式”:
请在右侧工作方式的选项中选择最合适者打“(”,若无合适者请在“其它”处说明;可复选。
工作方式说明:
督导:
指负责此项工作项目之人员作业、进度执行、费用使用的监督、指导与管理。
规划:
指负责此项工作项目之进度、执行流程与费用之预先计划。
拟定:
指负责此项工作项目之相关制度、规章与办法之研拟制定。
管控:
指负责此项工作项目之预算与费用支出的管理和控制。
维护:
指负责此项工作项目之相关资料的保护与关系的维持。
评估;指负责此项工作项目之各项作业、绩效的评核与分析。
执行:
指负责此项工作项目之实际作业的实施与完成。
协助:
指对于此项工作项目提供负责者必要之配合措施与帮忙。
其它:
上述方式无法适切表示,请提出说明。
(5)责任与职权
A、保管之资料:
为担任此职位所必须保管的资料。
例如:
员工手册……。
B、保管之资产:
为担任此职位所必须保管的资料。
例如:
个人文具用品、计算机……。
C、经办财务、预算或费用:
为担任此职位所必须经办或负责之财务、预算或费用。
例如:
编列部门预算、保管部门零用金。
D、应准备之报告:
为担任此职位所必须提出之“定期”与“不定期”之报告、报表、资料。
例如:
员工出缺勤报表(定期)、外劳逃跑原因报告(不定期)。
E、工作往来对象:
请填写担任此职位,因职务所需必须往来之“部门或对象”、“接触的方式”(如亲洽或电话询问)、“接触之目的”及“频繁度”(如每日一次或每月二次…)。
F、职务权限:
即担任此项职位,拥有的职位权责、权限(提报、审核、核决)有那些?
例如:
提报出勤异常人员名单、审核员工出差旅费报告、核决2000元以下之出差费用。
(6)担任此职务的资格条件
A、教育程度:
请填写担任此职务所需具备之教育程度,如“研究所以上”、“大学”、“专科”、“高中”(职)、“国中”、“不拘”。
B、科系限制:
请填写担任此职务之科系限制。
如企管、商学相关科系。
C、性别:
请填写担任此职务之姓别限制。
如“男”、“女”、或“不拘”。
D、年龄限制:
请填写担任此职务之年龄限制。
如“30岁以下”、或“不拘”。
E、生理条件:
请填写担任此职务之生理条件限制。
如“四肢健全”或“不拘”。
F、相关经历:
请填写担任此职务之所需之相关经历。
如“5年以上金融业主管经验”或“不拘”。
G、专业知识:
因工作执行上需要,而必须具备的专业性知识。
例:
人力资源部经理须具备人力资源管理、管理学等专业知识;会计人员需具备会计学、财务管理等专业知识。
H、专业技术:
指在此职位,因工作执行上需要,必须具备的技术。
例:
业务人员需具备行销/销售之技巧。
I、能力:
指在此职位,因工作执行上需要,必须具备的能力。
例:
管理人员需具备良好的领导、协调、沟通能力。
J、训练:
指在此职位,因工作执行上需要,必须受过的训练课程名称与时数、例:
担任员训科科长需受过内部讲师训练、管理人员需受过管理相关课程。
K、证照:
指在此职位,因工作执行上需要必须拥有相关执照与证书。
例如:
担任员训科科长需拥有内部讲师证照。
填表人请于8月11日前填写完毕(请在填表人栏签章),然后交由所属单位各级主管审核(请特别注意审核工作职掌及担任此职务之资格条件的填写内容),若有填写错误之处,主管请直接在问卷上更改,审核无误后(请在审核人栏签章),交由部属将此资料依照规定格式腾于所附之计算机档案,存于磁盘中,将磁盘并同原始书面问卷一并于8月18日前交回人资部
5、工作分析的流程:
填写个人之工作分析问卷
↓
完成后交由部门各级主管复核
(主管复核后请在问卷最后一页签章)
↓
各级主管复核后交由员工将问卷建文件在磁盘
↓
建文件完成后连同磁盘与原始书面问卷交由人资部门作最后复核
(填写不完整者,退回补填)
6、各单位主管配合事项
(1)将工作分析问卷交由单位内同仁填答(含部室经理、科长及其它员工),若有部份的同仁担任的为相同职位(即其工作内容是完全相同的),请主管依工作内容之重要性选择其中一人填写问卷即可。
(2)请各位主管协助同仁填答工作分析问卷,请特别注意,工作分析所要了解的是担任“该职位”的工作内容、及必须具备的任用资格等,而非目前担任该职位“同仁”的工作内容或资格。
重点是“工作本身”,而非“人”。
(3)同仁问卷填答完后,请各级主管负责复核之工作,检查看看同仁是否有漏填或填答错误部份(特别是工作职掌及担任该职位之资格条件),同时,在问卷上进行更正,审核无误后,请发还同仁打字存盘。
(4)同仁建档完成后,请交回人力资源部。
7、工作分析的结果:
工作说明书
例:
人力资源部经理工作说明书:
(1) 负责公司的劳资管理,并按绩效考评情况实施奖罚;
(2)负责统计、评估公司人力资源需求情况,制定人员招聘计划并按计划招聘公司员工;
(3) 按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》;
(4) 负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果;
(5)负责管理人事档案;
(6)负责本部门员工工作绩效考核;
(7)负责完成总经理交待的其他任务。
问题:
1、结合本案例,你认为企业在什么条件下要进行工作分析?
工作分析的核心内容是什么?
工作分析对于企业的人力资源管理有什么意义与价值?
你所在的企业又是怎么做的?
2、结合本案例,你认为工作分析应该包括哪些步骤?
工作分析的计划又应该由谁来倡导?
由谁来管理执行?
3、你认为这个人力资源部经理工作说明书内容科学吗?
为什么?
它与你的实际工作相符吗?
你所在的企业的一般每个职位的工作说明书又包括哪些内容?
是通过什么方法得出工作说明书的内容的?
案例三:
一次失败的招聘
NLC化学有限公司是一家跨国企业,主要以研制、生产、销售医药、农药为主,耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子
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