5S管理内容.docx

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5S管理内容

5S的含义

　　5S是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）等五个项目，因日语的罗马拼音均为“S”开头，所以简称为5S。

5S的沿革

　　5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。

　　1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。

当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。

后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。

5S的发展

　　日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。

随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。

5S的应用

　　5S应用于制造业、服务业等改善现场环境的质量和员工的思维方法，使企业能有效地迈向全面质量管理，主要是针对制造业在生产现场，对材料、设备、人员等生产要素开展相应活动。

　　5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，是日本产品品质得以迅猛提高行销全球的成功之处。

5S的延伸

　　根据企业进一步发展的需要，有的企业在5S的基础上增加了安全（Safety），形成了“6S”；有的企业再增加节约（Save），形成了“7S”；还有的企业加上了习惯化（しゅうかんか，拉丁发音为Shiukanka）、服务（Service）和坚持（しつこく，拉丁发音为shitukoku），形成了“10S”；有的企业甚至推行“12S”，但是万变不离其宗，都是从“5S”里衍生出来的，例如在整理中要求清除无用的东西或物品，这在某些意义上来说，就能涉及到节约和安全，具体一点例如横在安全通道中无用的垃圾，这就是安全应该关注的内容。

一、5S目标

　　1．工作变换时，寻找工具，物品马上找到，寻找时间为零。

业财产于不顾的“败家子”作风，应及时制止、批评、教育，情节严重的要给予适当处分。

　　3．持之以恒的原则

　　“5S”活动开展起来比较容易，可以搞得轰轰烈烈，在短时间内取得明显的效果，但要坚持下去，持之以恒，不断优化就不太容易。

不少企业发生过一紧、二松、三垮台、四重来的现象。

因此，开展“5S”活动，贵在坚持，为将这项活动坚持下去，企业首先应将“5S”活动纳入岗位责任制，使每一部门、每一人员都有明确的岗位责任和工作标准；其次，要严格、认真地搞好检查、评比和考核工作、将考核结果同各部门和每一人员的经济利益挂钩；第三，要坚持PDCA循环，不断提高现场的“5S”水平，即要通过检查，不断发现问题，不断解决问题。

因此，在检查考核后，还必须针对问题，提出改进的措施和计划，使“5S”活动坚持不断地开展下去。

三、5S作用

　　1．提高企业形象

　　2．提高生产效率和工作效率

　　3．提高库存周转率

　　4．减少故障，保障品质

　　5．加强安全，减少安全隐患

　　6．养成节约的习惯，降低生产成本

　　7．缩短作业周期，保证交期

　　8．改善企业精神面貌，形成良好企业文化

四、5S方法

　　1．定点照相：

所谓定点照相，就是对同一地点，面对同一方向，进行持续性的照相，其目的就是把现场不合理现象，包括作业、设备、流程与工作方法予以定点拍摄，并且进行连续性改善的一种手法。

　　2．红单作战：

使用红牌子，使工作人员都能一目了然地知道工厂的缺点在哪里的整理方式，而贴红单的对象，包括库存、机器、设备及空间，使各级主管都能一眼看出什么东西是必需品，什么东西是多余的。

　　3．看板作战（VisibleManagement）：

使工作现场人员，都能一眼就知道何处有什么东西，有多少的数量，同时亦可将整体管理的内容、流程以及订货、交货日程与工作排程，制作成看板，使工作人员易于了解，以进行必要的作业。

　　4．颜色管理（ColorManagementMethod）：

颜色管理就是运用工作者对色彩的分辨能力和特有的联想力，将复杂的管理问题，简化成不同色彩，区分不同的程度，以直觉与目视的方法，以呈现问题的本质和问题改善的情况，使每一个人对问题有相同的认识和了解。

五、5S内容

　　通过实施5S现场管理以规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，最终目的是提升人的品质：

　　1S．整理

　　★将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；　

　　★把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；

　　★不必要的东西要尽快处理掉。

　　目的：

　　★腾出空间，空间活用

　　★防止误用、误送

　　★塑造清爽的工作场所

　　生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。

　　生产现场摆放不要的物品是一种浪费：

　　★即使宽敞的工作场所，将愈变窄小。

　　★棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。

　　★增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。

　　★物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。

　　注意点：

要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。

　　实施要领：

　　1．自己的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的

　　2．制定“要”和“不要”的判别基准

　　3．将不要物品清除出工作场所

　　4．对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置

　　5．制订废弃物处理方法

　　6．每日自我检查

　　2S．整顿

　　★对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。

　　★明确数量，并进行有效地标识。

　　目的：

　　★工作场所一目了然

　　★整整齐齐的工作环境

　　★消除找寻物品的时间

　　★消除过多的积压物品

　　注意点：

　　这是提高效率的基础。

　　实施要领：

　　1．前一步骤整理的工作要落实

　　2．流程布置，确定放置场所

　　3．规定放置方法、明确数量

　　4．划线定位

　　5．场所、物品标识

　　整顿的“3要素”：

场所、方法、标识

　　放置场所

　　★物品的放置场所原则上要100%设定

　　★物品的保管要定点、定容、定量

　　★生产线附近只能放真正需要的物品

　　放置方法

　　★易取

　　★不超出所规定的范围

　　★在放置方法上多下工夫

　　标识方法

　　★放置场所和物品原则上一对一表示

　　★现物的表示和放置场所的表示

　　★某些表示方法全公司要统一

　　★在表示方法上多下工夫

　　整顿的“3定”原则：

定点、定容、定量

　　★定点：

放在哪里合适

　　★定容：

用什么容器、颜色

　　★定量：

规定合适的数量

　　3S．清扫

　　★将工作场所清扫干净。

　　★保持工作场所干净、亮丽的环境。

　　目的：

　　★消除赃污，保持职场内干干净净、明明亮亮

　　★稳定品质

　　★减少工业伤害

　　注意点：

　　责任化、制度化。

　　实施要领：

　　1．建立清扫责任区（室内外）

　　2．执行例行扫除，清理脏污

　　3．调查污染源，予以杜绝或隔离

　　4．清扫基准，作为规范

　　4S．清洁

　　将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。

　　目的：

　　维持上面3S的成果

　　注意点：

　　制度化，定期检查。

　　实施要领：

　　1．前面3S工作

　　2．考评方法

　　3．奖惩制度，加强执行

　　4．主管经常带头巡查，以表重视

　　5S．素养

　　通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。

培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。

开展5S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。

　　目的：

　　★培养具有好习惯、遵守规则的员工

　　★提高员工文明礼貌水准

　　★营造团体精神

　　注意点：

　　长期坚持，才能养成良好的习惯。

　　实施要领：

　　1．服装、仪容、识别证标准

　　2．共同遵守的有关规则、规定

　　3．礼仪守则

　　4．训练（新进人员强化5S教育、实践）

　　5．各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等）

六、5S误区

　　1．我们公司已经做过5S了

　　2．我们的企业这么小，搞5S没什么用

　　3．5S就是把现场搞干净

　　4．5S只是工厂现场的事情

　　5．5S活动看不到经济效益

　　6．工作太忙，没有时间做5S

　　7．我们是搞技术的，做5S是浪费时间

　　8．我们这个行业不可能做好5S

七、5S实施要点

　　整理：

正确的价值意识——“使用价值”，而不是“原购买价值”

　　整顿：

正确的方法——“3要素、3定”+整顿的技术

　　清扫：

责任化——明确岗位5S责任

　　清洁：

制度化及考核——5S时间；稽查、竞争、奖罚

　　素养：

长期化——晨会、礼仪守则

八、5S检查要点

　　1．有没有用途不明之物

　　2．有没有内容不明之物

　　3．有没有闲置的容器、纸箱

　　4．有没有不要之物

　　5．输送带之下，物料架之下有否置放物品

　　6．有没有乱放个人的东西

　　7．有没有把东西放在通道上

　　8．物品有没有和通路平行或成直角地放

　　9．是否有变型的包装箱等捆包材料

　　10．包装箱等有否破损（容器破损）

　　11．工夹具、计测器等是否放在所定位置上

　　12．移动是否容易

　　13．架子的后面或上面是否置放东西

　　14．架子及保管箱内之物，是否有按照所标示物品置放

　　15．危险品有否明确标示，灭火器是否有定期点检

　　16．作业员的脚边是否有零乱的零件

　　17．相同零件是否散置在几个不同的地方

　　18．作业员的周围是否放有必要之物（工具、零件等）

　　19．工场是否到处保管着零件

九、5S推行步骤

　　步骤1：

成立推行组织

　　为了有效地推进5S活动，需要建立一个符合企业条件的推进组织——5S推行委员会。

推行委员会的责任人包括5S委员会、推进事务局、各部分负责人以及部门5S代表等，不同的责任人承担不同的职责，如表2-1所示。

其中，一般由企业的总经理担任5S委员会的委员长，从全局的角度推进5S的实施。

　　步骤2：

拟定推行方针及目标

　　方针制定：

推动5S管理时，制定方针作为导入之指导原则，方针的制定要结合企业具体情况，要有号召力，方针一旦制定，要广为宣传。

　　目标制定：

目标的制定要同企业的具体情况相结合，做为活动努力之方向及便于活动过程中之成果检查。

　　步骤3：

拟定工作计划及实施方法

　　1．日程计划做为推行及控制之依据

　　2．资料及借鉴他厂做法

　　3．5S活动实施办法

　　4．与不要的物品区分方法

　　5．5S活动评比的方法

　　6．5S活动奖惩办法

　　7．相关规定（5S时间等）

　　8．工作一定要有计划，以便大家对整个过程有一个整体的了解。

项目责任者清楚自己及其他担当者的工作是什么，何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。

　　步骤4：

教育

　　教育是非常重要，让员工了解5S活动能给工作及自己带来好处从而主动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。

教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式均可视情况加以使用。

教育内容可以包括

　　1．每个部门对全员进行教育

　　2．5S现场管理法的内容及目的

　　3．5S现场管理法的实施方法

　　4．5S现场管理法的评比方法

　　5．新进员工的5S现场管理法训练

　　步骤5：

活动前的宣传造势

　　5S活动要全员重视、参与才能取得良好的效果，可以通过以下方法对5S活动进行宣传：

　　1．最高主管发表宣言（晨会、内部报刊等）

　　2．海报、内部报刊宣传

　　3．宣传栏

　　步骤6：

实施

　　1．作业准备

　　2．“洗澡”运动（全体上下彻底大扫除）

　　3．地面划线及物品标识标准

　　4．“3定”、“3要素”展开

　　5．摄影

　　6．“5S日常确认表”及实施

　　7．作战

　　步骤7：

活动评比办法确定

　　1．系数：

困难系数、人数系数、面积系数、教养系数

　　2．评分法

　　步骤8：

查核

　　1．查核

　　2．问题点质疑、解答

　　3．各种活动及比赛（如征文活动等）

　　步骤9：

评比及奖惩

　　依5S活动竞赛办法进行评比，公布成绩，实施奖惩。

　　步骤10：

检讨与修正

　　各责任部门依缺点项目进行改善，不断提高。

　　步骤11：

纳入定期管理活动中

　　1．标准化、制度化的完善

　　2．实施各种5S现场管理法强化月活动

　　需要强调的一点是，企业因其背景、架构、企业文化、人员素质的不同，推行时可能会有各种不同的问题出现，推行办要根据实施过程中所遇到的具体问题，采取可行的对策，才能取得满意的效果。

十、5S实施方法

　　1.整理（Seiri）有秩序地治理。

工作重点为理清要与不要。

整理的核心目的是提升辨识力。

整理常用的方法有：

　　1.1抽屉法：

把所有资源视作无用的，从中选出有用的。

　　1.2樱桃法：

从整理中挑出影响整体绩效的部分。

　　1.3四适法：

适时、适量、适质、适地。

　　1.4疑问法：

该资源需要吗？

需要出现在这里吗？

现场需要这么多数量吗？

　　2.整顿（Seion）修饰、调整、整齐，整顿，处理。

将整理之后资源进行系统整合。

整顿的目的：

最大限度地减少不必要的工作时间浪费、运作的浪费、寻找的浪费、次品的浪费、不安全的环境与重要的浪费。

整顿提升的是整合力。

常用的工具和方法有：

　　2.1IE法：

根据运作经济原则，将使用频率高的资源进行有效管理。

　　2.2装修法：

通过系统的规划将有效的资源利用到最有价值的地方。

　　2.3三易原则：

易取、易放、易管理。

　　2.4三定原则：

定位、定量、定标准。

　　2.5流程法：

对于布局，按一个流的思想进行系统规范，使之有序化。

　　2.6标签法：

对所有资源进行标签化管理，建立有效的资源信息。

　　3.清扫（Seiso）清理、明晰，移除、结束。

将不该出现的资源革除于责任区域之外。

清扫的目的：

将一切不利因素拒绝于事发之前，对既有的不合理之存在严厉打击和扫除，营造良好的工作氛围与环境。

清扫提升的是行动力。

清扫常用的方法有：

　　3.1三扫法：

扫黑、扫漏、扫怪。

　　3.2OEC法：

日事日毕，日清日高。

　　4.清洁（Seiketsu）清-清晰、明了、简单，洁-干净、整齐。

持续做好整理、整顿、清扫工作，即将其形成一种文化和习惯。

减少瑕疵与不良。

清洁的目的：

美化环境、氛围与资源及产出，使自己、客户、投资者及社会从中获利。

清洁提升的是审美力。

常用的方法有：

　　4.1雷达法：

扫描权责范围内的一切漏洞和异端。

　　4.2矩阵推移法：

由点到面逐一推进。

　　4.3荣誉法：

将美誉与名声结合起来，以名声决定执行组织或个人的声望与收入。

　　5.素养（Shitsuke）素质，教养。

工作重点：

建立良好的价值观与道德规范。

素养提升的是核心竞争力。

通过平凡的细节优化和持续的教导和培训，建立良好的工作与生活氛围，优化个人素质与教养。

常用方法有：

　　5.1流程再造：

执行不到位不是人的问题，是流程的问题，流程再造为解决这一问题。

　　5.2模式图：

建立一套完整的模式图来支持流程再造的有效执行。

　　5.3教练法：

通过摄像头式的监督模式和教练一样的训练使一切别扭的要求变成真正的习惯。

　　5.4疏导法：

像治理黄河一样，对严重影响素养的因素进行疏导。

十一、5S实施难点

　　1．员工不愿配合，未按规定摆放或不按标准来做，理念共识不佳。

　　2．事前规划不足，不好摆放及不合理之处很多。

　　3．公司成长太快，厂房空间不足，物料无处堆放。

　　4．实施不够彻底，持续性不佳，抱持应付心态。

　　5．评价制度不佳，造成不公平，大家无所适从。

　　6．评审人员因怕伤感情，统统给予奖赏，失去竞赛意义。

十二、5S实施意义

　　5S是现场管理的基础，是TPM（全员参与的生产保全）的前提，是TQM（全面品质管理）的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。

　　5S现场管理法能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。

有了这种氛围，推行ISO、TQM及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。

　　实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果。

而5S活动的效果是立竿见影。

如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。

　　5S是现场管理的基础，5S水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。

通过5S活动，从现场管理着手改进企业“体质”，则能起到事半功倍的效果。

十三5S、改善建议

　　1．结合实际做出适合自己的定位

　　反观国内外其它优秀企业的管理模式，再结合实际做出适合自己的定位。

通过学习，让管理者及员工认识到"5S"是现场管理的基石，"5S"做不好，企业不可能成为优秀的企业，坚持将"5S"管理作为重要的经营原则。

"5S"执行办公室在执行过程中扮演着重要角色，应该由有一定威望、协调能力强的中高层领导出任办公室主任。

此外，如果请顾问辅导推行，应该注意避开生产旺季及人事大变动时期。

　　2．树立科学管理观念

　　管理者必须经过学习，加深对"5S"管理模式的最终目标的认识。

最高领导公司高层管理人员必须树立"5S"管理是现场管理的基础的概念，要年年讲、月月讲、并且要有计划、有步骤地逐步深化现场管理活动，提升现场管理水平。

"进攻是最好的防守"，在管理上也是如此，必须经常有新的、更高层次的理念、体系、方法的导入才能保持企业的活力。

毕竟"5S"只是现场管理的基础工程，根据柳钢的生产现场管理水平，建议"5S"导入之后再导入全面生产管理、全面成本管理、精益生产、目标管理、企业资源计划及各车间成本计划等。

不过在许多现场管理基础没有构筑、干部的科学管理意识没有树立之前，盲目花钱导入这些必定事倍功半，甚至失败，因为这些不仅仅是一种管理工具，更是一种管理思想、一种管理文化。

　　3．以实际岗位采取多种管理形式

确定"5S"的定位，再以实际岗位采取多种管理形式，制定各种相应可行的办法。

实事求是，持之以恒，全方位整体的实施、有计划的过程控制是非常重要的。

公司可以倡导样板先行，通过样板区的变化引导干部工人主动接受"5S"，并在适当时间有计划地导入红牌作战、目视管理、日常确认制度、"5S"考评制度、"5S"竞赛等，在形式化、习惯化的过程中逐步树立全员良好的工作作风与科学的管理意识。

十四、5S管理案例

一、项目背景

　　某著名家电集团（以下简称A集团），为了进一步夯实内部管理基础、提升人员素养、塑造卓越企业形象，希望借助专业顾问公司全面提升现场管理水平。

集团领导审时度势，认识到要让企业走向卓越，必须先从简单的ABC开始，从5S这种基础管理抓起。

二、现场诊断

　　通过现场诊断发现，A集团经过多年的现场管理提升，管理基础扎实，某些项目（如质量方面）处于国内领先地位。

现场问题主要体现为三点：

　　1．工艺技术方面较为薄弱。

现场是传统的流水线大批量生产，工序间存在严重的不平衡，现场堆积了大量半成品，生产效率与国际一流企业相比，存在较大差距；

　　2．细节的忽略。

在现场随处可以见到物料、工具、车辆搁置，手套、零件在地面随处可见，员工熟视无睹；

　　3．团队精神和跨部门协作的缺失。

部门之间的工作存在大量的互相推诿、扯皮现象，工作更缺乏主动性，而是被动的等、靠、要。

三、解决方案

　　“现场5S与管理提升方案书”提出了以下整改思路：

　　1．将5S与现场效率改善结合，推行效率浪费消除活动和建立自动供料系统，彻底解决生产现场拥挤混乱和效率低的问题；

　　2．推行全员的5S培训，结合现场指导和督察考核，从根本上杜绝随手、随心、随意的不良习惯；

　　3．成立跨部门的专案小组，对现存的跨部门问题登录和专项解决；在解决的过程中梳理矛盾关系，确定新的流程，防止问题重复发生。

　　根据这三大思路，我们从人员意识着手，在全集团内大范围开展培训，结合各种宣传活动，营造了良好的5S氛围；然后从每一扇门、每一扇窗、每一个工具柜、每一个抽屉开始指导，逐步由里到外、由上到下、由难到易，经过一年多的全员努力，5S终于在A集团每个员工心里生根、发芽，结出了丰硕的成果。

四、项目收益

　　1．经过一年多的全员努力，现场的脏乱差现象得到了彻底的改观，营造了一个明朗温馨、活性有序的生产环境，增强了全体员工的向心力和归属感；

　　2．员工从不理解到理解，从要我做到我要做，逐步养成了事事讲究，事事做到最好的良好习惯；

　　3．在一年多的推进工作中，从员工到管理人员都得到了严格的考验和锻炼，造就一批能独立思考、能从全局着眼，具体着手的改善型人才，从而满足企业进一步发展的需求；

　　4．配合A集团的企业愿景，夯实了基础，提高了现场管理水平，塑造了公司良好社会形象，最终达到提升人员品质的目的。