云南白药案例战略管理案例分析.doc
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看传统企业如何成长---云南白药集团案例
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云南白药集团股份有限公司案例
引言
云南白药是著名的国产成药,自1902年问世以来,驰名中外,名扬四海。
云南白药的创始人是本世纪初著名中医外伤科医家、“药冠南滇”、“效验如神”的曲焕章,他遍游滇南名山,学神农尝百草,不耻下问,求教当地民族医生和草药医生、获得很多伤科名药,遂根据明、清以来流传于云南民间的中草药物,苦心钻研试验,经十载临床验证,反复改进配方,终于在1902年将百宝丹试制成功。
百宝丹为伤科要药,功效以治刀枪伤及跌打伤为最,凡疮、疡、痈、疽以及妇科儿科疾病兼能治疗,渐渐闻名遐迩,声誉大振。
1916年,由云南省政府警察厅卫生所检验合格,发给证书,允许公开出售,驰名于西南,1917年,百宝丹由纸包装改为瓷瓶包装,用量急增,销往全国。
1923年以后、曲焕章苦钻药理、药化,合理配方,集中精力总结验证于临床,终于使百宝丹达到了最理想的疗效,成为“一药化三丹一子”,即:
普通百宝丹、重升百宝丹、三升百宝丹、保险子。
于是百宝丹的声誉,由国内走向港、澳、新加坡、雅加达、仰光、曼谷、日本等地。
1931年,曲焕章在昆明金碧路建盖“曲焕章大药房”,生产百宝丹。
1955年由其妻缪兰英向人民政府献出了该药配制秘方,经昆明市卫生局批准,交昆明制药厂生产,改名为“云南白药”。
一、发展历史
就像可口可乐公司那张神秘配方一样,云南白药的神秘配方带给了人们无穷的想象,也是它保持恒久魅力的秘诀之一。
19世纪末,云南民间名医曲焕章根据明、清以来流传于云南民间的中草药物,苦心钻研试验,经十载临床验证,反复改进配方,于1902年创制出一种伤科圣药,取名“曲焕章百宝丹”,俗称“云南白药”,并进而演化为“三丹一子”(即:
普通百宝丹、重升百宝丹、三升百宝丹、保险子)。
而后,百宝丹的声誉由国内走向港、澳、新加坡、雅加达、仰光、曼谷、日本等地。
1955年,曲焕章的家人将此秘方献给政府,由昆明制药厂生产,改名为“云南白药”。
次年,国务院保密委员会将云南白药处方及工艺列为国家级绝密资料。
1971年,云南白药厂成立,云南白药从此由粗陋的手工作坊式小生产走上了规范化工业化大生产之路。
1995年,云南白药被列为国家一级保护品种,保护期20年,这也是国内享受此种保护仅有的两个中药产品之一。
1996年12月,云南白药实业股份有限公司分别投资控股其他三家白药生产企业51%的股权,云南白药集团股份有限公司正式挂牌。
从此,云南白药实现了生产计划、批准文号、商标、质量标准、销售管理的“五个统一”。
白药产量由原来的每年5000多万瓶(板)控制到2000多万瓶(板)以内,使白药所需的野生资源的掠夺性开采得到有效遏制,促进了市场的集中和规范,白药的市场价格迅速得到回归。
1999年12月,云南白药投资3000万元组建了云南白药集团医药电子商务有限公司,在全国设立了15个分公司,营销网络覆盖全国,市场服务触角深入终端网点,开始对市场“精耕细作”。
同时,公司推行“内部创业机制”,其核心在于激励约束机制的有机统一。
利润超额分成和末位淘汰相互制衡,给营销精英营造了一个实现人生价值的支点、激发潜能的环境和展示个人才华的舞台,业绩出众者可与公司股东一起分享利润,排名末位者则自然淘汰。
自2000年起,云南白药产品系列化和品牌管理逐步推开,开始在媒体上做宣传,系列化的OTC产品和功能性消费品走向市场。
1、体育赞助,白药系列全方位推向市场;2、体育明星代言,迅速提升白药气雾剂知名度;3、白药创可贴成为创可贴市场第一大品牌;4、白药膏进入膏剂市场第一梯队;5、白药牙膏进入高端市场。
2005年,云南白药集团推出“稳中央,突两翼”的市场拓展战略以及文化行销和学术行销并举的市场推广战略。
原因之一是我国药品的销售主渠道为医院,云南白药散剂、胶囊、宫血宁都是处方药,但由于医院招标价格过高,医生没有处方动力,销售难以在医院市场上台阶。
就此公司提出的战略是:
在保持白药散剂、胶囊、气雾剂和宫血宁四大中央产品稳步增长的前提下,集中精力突破透皮剂和白药牙膏两翼产品上台阶。
2008年,两翼产品销售收入额可望突破10亿,和中央产品规模平分秋色,创可贴市场占有率已经达到60%,牙膏短短三年市场占有率达到6%,白药系列向快速消费品延伸基本获得成功。
二、内外战略
(一)云南白药的内部革新之路
1、革新的必要性
“云南白药”由云南名医曲焕章在1902年创造出来。
它的配方就像可口可乐的配方一样,兼具巨大的商业价值和传奇色彩。
1993年,云南白药在深圳证券交易所上市。
它的配方也成为国家绝密品种,属于“国家机密”,享受到严格的行政保护。
10年之间,云南白药以1999年的3.77亿元净资产,在没有任何资金注入的情况下,主营业务收入从2.32亿元上升至56亿元,增长24.1倍,年复合增长率达到42.44%;净利润从0.34亿元增加到4.6亿元,增长13.5倍,年复合增长率达到33.79%。
但是,这十年却是艰辛的十年,因为作为老国有企业,公司的许多制度过于僵硬,很难适应现今时代的发展。
而且,企业产品结构单一,创新能力不足,缺乏竞争力,尽管如此,由于云南白药在疗伤药物中的地位和它的传奇色彩,让这家以云南白药命名的公司一直受益匪浅。
它的产品在市场上总能占据优势,而且这块市场似乎永远不会消逝。
即使不做太多的销售努力,它的销售额也在不断增长。
虽然这种增长是以一种缺乏进取心的增长方式实现的。
它像一台行驶缓慢的客车,没有人抱怨仅仅是因为它还能把不在乎时间的旅客送到站台,尽管总是迟到个把钟头。
作为新来上任的总经理,王明辉决定要为公司寻找新的增长点,“寻求超常规的发展速度”。
王明辉解释说,这个要求由他和他的团队提供给董事会,然后,再由董事会作为“任务”交给他。
但是,这台老客车的问题比他想象得还要多。
作为一家还在赚取利润的国有企业,公司表现的杰出让它的员工们习惯于自我原谅,毕竟,无论如何我们还在赚钱。
尽管在外地设立了许多办事处,但是,经常会出现一种情况,就是办事处上班的人几个月不出现一次,只有在需要收取款项的时候才偶然出现。
任何一家公司出现如此情况,都意味着极大的危机正在酝酿中,如果不及时解决这一问题,它很快就会显现出来。
另外一个情况是:
外派的销售人员大都通过“打打牌、看看电视”来熬时间,等待期满后公司将自己召回昆明总部。
员工根本没有工作的主动性,更不要说去建功立业。
如果一个公司的销售团队不敢于去刺刀见红,不敢去攻城拔寨,一个公司的一线人员都是这种精神面貌,那么这个企业一定会出大问题。
除了这些典型的国企弊病之外,还存一些隐性的危机,虽然云南白药大名鼎鼎,但它似乎只是作为一个垂暮老人而被广为人知,产品和品牌形象都久未变化,30岁以下的人几乎很少再使用云南白药。
整个企业缺乏活力,上至公司管理制度的僵硬,下至一线销售人员的懒散,更甚的是企业品牌价值的不断下降,种种困难摆在了新上任的总经理面前。
要想改变这种状况,只能从根本上着手,然后慢慢铺开,逐渐推广到整个企业,只有进行一次大换血,才可能挽救这个濒临危机的国有企业,也才可能保住甚至壮大这个民族企业。
于是,一场改革的风暴开始了。
2、内部再造
作为云南白药的总经理,王明辉开始自己对这家公司的“再造”。
他选择的突破点是市场销售环节。
他的销售经历让他对这部分环节最为熟悉,同时他也深知,如果要改造一家公司,改革销售部门往往是最好的开始。
因为销售人员和市场最为贴近,他们处在一家公司的前线地段,这让他们无比重要,同时也是公司中最能承受变化压力的人。
而且,销售人员的合同大都是每年一签,变革的成本也较小。
更何况,按照他的观点,“当时最大的问题就是我们的销售队伍”。
为了做出变化,云南白药模仿通用电气,设立“内部创业机制”。
它的核心是公司创造平台,然后由销售员工竞标上岗,在公司创造的销售平台上展开竞争。
全国市场被划分为15个区域,每个区域设立一个销售分公司。
竞争上岗的结果是外部聘请了8个区域经理,内部聘请了7名。
“这样给了内部人机会,也把外部的精英吸纳进来。
外面的人想要证明自己的能力,老云南白药的人也想要证明自己原来只是受体制的限制,而不是能力的问题。
”而且,把市场划分为15个区域之后,“有点类似于井田制的模式,大家精耕细作”,云南白药公司的整个销售局面就这样被刷新。
在王明辉和他的团队的规划中,“企业再造”被分成三步。
第一步是对外部营销系统的改造,“虽然手术动在营销上,但其实是为内部研发和生产系统的改造做准备的”。
接下来就是研发和生产系统的改革,“因为没有好的产品,你不可能去攻城拔寨”。
第三步就开始了整个公司内部管理系统和业务流程的再造。
其中最重要的一块包括公司内部薪酬制度的改革。
薪酬制度的改革往往成为很多公司改革的重中之重。
因为它涉及到无人不敏感的利益问题。
云南白药公司的薪点工资制是同清华大学合作设计的一个考核体系。
它的核心在于用薪点将公司的每个岗位表现出来,不同岗位拥有不同的薪点。
用薪点表示的岗位和岗位工资取代了云南白药之前采用的通行的国企年工工资标准。
这些岗位之间每个月都要考核出优、良、合格和末位。
末位员工只能拿到全部工资的67%。
连续两次考核都是末位的话,则被转岗。
(二)云南白药的外部征伐之战
1、白药创可贴与邦迪的竞争
1)竞争概况
1992年,当美国强生公司的明星产品——邦迪创可贴全面进入中国市场时,云南白药“散剂”逐渐淡出了城市消费者的视野。
从原理上讲,“邦迪”并不是一种药品。
因此,作为在快速止血产品领域的直接竞争对手,“邦迪”对传统白药的“取代”,更像是市场理念的胜利,它抓住了都市消费者方便、易用的消费心态。
此后数年,“邦迪”在中国市场发展迅猛,似乎也为小面积开放性外科创伤的快速治疗建立了一套“标准”方法,这让众多竞争对手纷纷黯然离去。
在2004年《中国医药报》的一份市场调查中,“邦迪创可贴”的购买率高达44.5%,是排名第二的“云南白药气雾剂”的2.29倍,是“云南白药外用散剂”的20.19倍,显示了其无与伦比的领导地位。
在中国创可贴市场,“邦迪”的市场占有率一度高达70%左右。
大约8年后,“白药”找到了挑战“邦迪”的竞争策略。
简单讲就是往“邦迪”里加点“白药”。
到2006年,云南白药创可贴与“邦迪”的市场份额比由2000年的1:
10升至为1:
2.5,成为国内市场第二大品牌。
在含药领域,云南白药创可贴市场份额高居首位。
在创可贴市场突破,对于云南白药公司而言意义非凡。
2)白药创可贴的运作体系
“云南白药”的核心竞争优势在于产品的独特疗效,然而在材料科学领域,云南白药则完全是个外行。
白药创可贴要想真正与“邦迪”竞争,只有保证材料方面不输给强生公司,才能凸显白药的疗效。
王明辉的战略思想摒弃了“核心竞争力”观念,把保密的白药配方变成其他产品的“添加剂”。
而在竞争策略上,则秉承“以强制强”的策略。
按照王明辉的解释,云南白药注重的是疗效,与兵家必争的主流(医药及衍生产品)市场中竞争,“白药”要学会扬长避短、避重就轻,把自己的优势与其他企业的全球领先技术相结合,达到共同创新产品,开拓新市场的目标。
在全球化竞争时代,公司的战略必须努力将其核心资源应用到所有有助于形成产品市场竞争优势的市场中,或者打入新市场以改善公司资源的市场应用价值。
若能二者兼备,则是更理想的战略。
云南白药借助商业模式创新,整合市场内各类资源,让“白药”保密配方在创可贴、牙膏、镇痛药膏、药妆等充分竞争性市场中,重新展现了自身独特的资源价值。
关于商业模式创新,王明辉的理解是:
市场是开放的,以市场为导向的商业模式创新,要求企业不能固守自己的传统“优势”,就要从市场中找寻可为资源,根据自身优势对各类产业资源加以利用,以创造出新的竞争空间。
因此,思维方式的转变对
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