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二级第一章重点
第一章企业人力资源规划小结
1、什么是组织结构?
组织结构有几种类型?
答:
组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架,是组织内部分工协作的基本形式。
影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化六个方面。
组织结构的类型有五种:
(一)直线制
(二)直线职能制(三)事业部制(四)矩阵制(五)子公司和分公司。
2、什么叫直线制?
答:
直线制是一种最简单的集权式组织结构形式,又称军队式结构。
其领导关系按垂直系统建立,不设立专门的职能机构,自上而下形同直线。
3、什么叫直线职能制?
答:
直线职能制是一种以直线制结构为基础,在厂长(经理)领导下设置相应的职能部门,实行厂长(经理)统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
直线职能制的特点是:
1、厂长(经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导,各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力,并对此承担全部责任;2、职能管理部门是厂长(经理)的参谋和助手,没有直接指挥权,其职能是向上级提供信息和建议,并对业务部门实施指导和监督,因此,它与业务部门的关系只是一种指导关系,而非领导关系。
4、什么叫事业部制?
答:
事业部制也称分权制结构,是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。
事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则,实行集中决策指导下的分散经营,按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位,分别组成事业部。
各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权,实行独立核算、自负盈亏,并可根据经营需要设置相应的职能部门。
5、什么叫矩阵制?
答:
矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成,它的最大特点在于具有双道命令系统。
6、什么叫子公司和分公司?
答:
子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
其特点为:
子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构,它有自己的公司名称和董事会,有独立的法人财产,并以此承担有限责任,可以以自己的名义从事各种业务和民事诉讼活动。
分公司是母公司的分支机构或附属机构,在法律上和经济上均无独立性,不是独立的法人企业。
分公司没有自己的独立名称,没有独立的章程和董事会,其全部资产是母公司资产的一部分。
如果发生资不抵债的情况,母公司必须以其财产对分公司的债务负责。
7、简述几种常用的组织结构的优缺点和适用范围如下表所示:
结构模式
优点
缺点
适用范围
直线制
结构简单,指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横向联系少,内部协调容易;信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率高。
缺乏专业公的管理分工,经营事务依赖于少数几个人,企业领导人必须是经营管理全才,尤其是企业规模扩大时,管理就会超过个人能力所能承受的限度,不利于集中精力研究企业管理中的重大问题
规模较小或业务活动简单、稳定的企业
直线职能制
集权制和分权制结合在保留直线制统一指挥优点的基础上,引入管理工作专业化的做法
规模太大时,职能部门增多,部门间横向联系和协作弯得更加复杂和困难;厂长(经理)往往无暇顾及企业面临的重大问题。
规模不太大,产品品种不太多,工艺稳定,市场信息易掌握的企业
事业部制
权利下放;有助于事业部主管自主处理日常工作,提高企业经营者适应能力;有利于高度专业化;责权利明确
结构重叠,管理人员膨胀,各事业部独立性强,容易忽视整体利益
经营规模大,业务多样化、市场环境差异大,要求具有较强适应性(柔性)的企业
矩阵制
具有双道命令系统,纵横结合较好,有利于部门间协作和配合;组建方便;既保持组织结构的稳定,又适应管理任务的多弯要求;交综合管理与专业管理结合起来
组织关系比较复杂
适用于创新任务较多,生产经营复杂多变,以科研开发为主的企业
8、什么叫正式组织、非正式组织?
答:
正式组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。
在组织活动中,人与人之间长期的社会性接触和影响会形成共同的观念、思维习惯和行为习惯,形成具有一定同质性的心理状态。
所谓非正式组织,是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。
9、怎样进行组织结构分析?
答:
组织结构分析一般要分析组织职能,随环境和战略目标调整、增减问题、组织的关健性职能,各种职能的性质及类别等。
分三方面:
(一)组织结构现状与分析;
(二)组织决策分析;(三)组织关系分析。
10、企业战略与组织结构的关系是什么?
答:
1、组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。
通过组织结构,企业的目标和战略转化成一定的体系或制度,融合进企业的日常生产经营活中,发挥指导和协调的作用,以保证企业战略的完成。
美国企业管理史学家钱德勒教授得出一个著名的结论:
组织结构服从战略。
2、一定的企业的发展阶段要求企业采用一定的组织形式。
企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化。
这时,企业应采用适合的组织发展战略,对组织结构做出相应的调整。
主要战略有:
(1)增大数量战略,只需采用简单的结构或形式。
(2)扩大地区战略,要求建立职能部门结构。
(3)纵向整合战略。
(4)多种经营战略,分别采用矩阵结构或经营单位结构。
3、战略前导性与结构滞后性。
战略前导性指企业战略的变化快于组织结构的变化。
结构滞后性指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。
特别是在经济快速发展时期里更是如此。
从战略的前导性与结构的滞后性可以看出,经济发展时,企业不可错过时机,要制定出与发展相适应的经营战略与发展战略。
一旦战略制定出来以后,要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性,不可操之过急。
11、工作岗位分析的主要任务和内容?
答:
岗位分析主要包括以下两个方面的研究任务:
(1)岗位描述。
对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行的一般说明。
(2)岗位要求。
通过岗位描述,进一步说明担负某一岗位工作的员工所必须具备的资格条件。
岗位分析的主要内容包括:
(1)岗位名称的分析。
用简洁准确的文字对本岗位工作任务所作的概括,包括:
工种、职务、职称、等级等项目;
(2)岗位任务的分析。
就是要调查研究企业中各个岗位的任性质、内容、形式,执行任务的步骤、方法,使用的设备、器具,以及加工影响的对象;(3)岗位职责的分析。
分析的项目有:
①资金,设备,仪器仪表,工具器皿,原料材料的使用、保管;②与他人的分工、协作,安全生产;③完成工作任务的数量、质量,以及劳动效率;④维护企业信誉,市场开发,产品设计,生产工艺,质量检验,行政管理,政治思想,素质培养等等。
(4)岗位关系的分析。
虽然企业中每个岗位都具有独特的功能,但各个岗位之间又存在一定的不可分割的联系。
(5)岗位劳动强度和劳动环境的分析。
(6)岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。
12、改进岗位工作设计需要满足哪些要求?
其内容是什么?
答:
企业的岗位设计应当满足:
1、企业劳动分工与协作的需要;2、企业不断提高生产效率,增加产出的需要;3、劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理心理上的需要。
改进岗位工作设计的内容包括:
1、扩大工作范围,丰富工作内容,合理安排工作任务。
2、工作满负荷。
3、劳动环境的优化。
13、扩大工作范围、丰富工作内容的措施有哪些?
答:
1、工作扩大化。
包括横向扩大工作和纵向扩大工作。
横向扩大工作可将属于分工很细的作业单位合并,由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序;纵向扩大工作可将经营管理人员的部分职能转由生产者承担,工作范围沿组织的方向垂直扩大。
2、工作丰富化。
为了使岗位工作丰富化,应考虑5个主要因素:
(1)多样化;
(2)任务的整体性;(3)任务的意义;(4)自主权;(5)反馈。
工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构,使完成任务的形式手段发生变更;为员工提供获得身心发展和成熟的机会,充实工作内容,促进岗位工作任务的完成。
14、岗位设置的基本原则?
答:
岗位设置的基本原则是因事设岗。
15、人力资源规划的概念?
答:
人力资源规划是指为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测,制定相应的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到衡,实现人力资源合理配置,有效激励员工的过程。
因此,人力资源规划被称为人力资源管理活的纽带。
16、人力资源规划的几种类型?
答:
一、从规划的范围上看人类资源规划分为狭义和广义的两种类型。
从广义上说,人力资规划是战略规划与战述计划即具体的实施计划的统一。
战略规划是从企业竞争战略的总体布局出发,确立方针、政策和策略,寻求人力资源开发和利用的最佳途径和方法,从而实现人力资源与其他资源的有效配置,以相对少的投入,取得企业经济和社会效益的最大化。
战略规划的期限很长,可以是五年,甚至是七八年以上的时间。
二、从规划的期限上看,可区分为:
(1)长期规划
(2)短期计划(3)中期计划。
三、企业人力资源规划从内容上看,可以区分为:
(1)战略发展规划
(2)组织人事规划(3)制度建设规划(4)员工开发规划等四类规划。
17、人力资源规划的总目标是什么?
答:
人力资源规划的总目标是:
1、确保企业各类工作岗位在适当的时机,获得适当的人员(包括数量、质量、层次和结构等),实现人力资源的最佳配置;2、最大限度地开发和利用人力资源潜力,有效地激励员工,保持智力资本竞争的优势。
18、劳动组织的内容有哪些?
答:
从范围来划分,劳动组织可分为企业的和社会的两方面。
1、社会的劳动组织,是指在全社会范围内,合理组织社会劳动,充分利用劳动力,提高社会劳动和平率,发展社会主义市场经济的组织形式和工作内容。
2、企业的劳动组织,是指在企业内的生产劳动过程中,合理地、科学地组织劳动者的分工与协作,使之成为协调的整体,正确地处理劳动者之间以及劳动者与劳动工具、劳动对象之间的关系,经常调整与改善劳动过程的组织形式,充分发挥劳动者的技能与积极性,充分利用工时,不断提高劳动生产率的组织形式和工作内容。
企业劳动组织的内容,除了包括劳动定额和编制定员以外,还包括下面一些方面:
1、劳动分工与人员配备,这项工作一般根据下述三条原则来进行:
(1)按照技术内容分工。
(2)按照工作量分工。
(3)按照一个人单独担当工作的可能性分工。
2、劳动组织的形式。
(1)作业组。
(2)生产组。
(3)工段、车间和厂部的组织。
3、劳动力的构成。
4、工作时间和轮班制的组织。
工作时间是指实际工作时间,一般不包括学习、休息、用餐、往返工作地的时间。
轮班制是指在工作时间内组织不同班次的劳动协作形式。
5、工作地的组织。
工作地的组织主要应抓好三方面的工作:
(1)合理地装备和布置工作地。
(2)保持工作地的正常秩序和良好的环境。
(3)组织好工作地的供应服务工作。
6、操作合理化。
19、改善劳动组织,有何重要意义?
答:
(1)首先,合理的劳动组织,是使企业建立正常生产的前提,可以使生产有条不紊、紧张而有节奏地进行。
(2)其次,劳动组织的合理化,可以充分发挥每个劳动者的专长和技能,把企业组成一支强大的集体力量,为提高劳动生产率、发展生产开辟重要途径。
(3)第三,改善劳动组织,还有利于节约劳动力和挖掘劳动潜力,充分发挥我国劳动力资源丰富的特点,扬长避短,为经济建设服务。
20、工作岗位分析的概念?
答:
岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究,并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。
在企业中,每一个劳动岗位都有它的名称、工作地点、劳动对象和劳动资料。
岗位分析的第一下,就是要了解特定岗位的具体内容。
通过岗位调查,在取得有关信息的基础上,对岗位的名称、性质、任务、程序、内外部环境、条件等做出比较系统的描述,并加以规范化。
第二步是规定了岗位的各项工作任务以后,确定承担本岗位工作的员工所应具备的资格、条件。
21、什么是劳动定同和劳动定额?
答:
劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下,对企业配备各类人员所预先规定的限额,或者说是企业用人的数量与质量的界限。
劳动定员是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象,即,凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员,都应包括在定员的范围之内。
搞好劳动定员工作的核心是保持先进合理的定员水平。
劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下,为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。
劳动定额有两种基本的表现形式,即时间定额(或者工时定额)和产量定额。
时间定额与产量定额互为倒数,成反比例,即时间定额越低,产量定额越高。
22、劳动定员的作用及原则?
答:
1、企业用人的科学标准。
2、劳动工资计划的基础。
3、劳动力调配的主要依据。
4、利于企业加强管理。
5、有利于提高员工队伍的素质。
搞好劳动定员工作,核心是保持先进合理的定员水平,必须遵循以下原则:
1、定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。
2、定员必须以精简、高效、节约为目标。
3、各类人员的比例关系要协调。
4、要做到人尽其才,人事相宜。
5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。
23、劳动定额的作用及种类?
答:
劳动定额的作用,可以概括为两个基本方面,即组织生产和组织分配。
具体表现在以下几个方面:
(1)是组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段。
(2)是编制计划与组织生产的重要依据。
(3)是正确组织劳动与合理定员的基础。
劳动定额的种类:
1、现行定额。
是反映当前生产技术组织水平并在当前生产(或施工)中使用的定额,它要随着生产技术组织水平的提高而修改。
现行定额主要是用来安排生产作业计划,确定和考核工人的任务量,计算工人的奖金和计件工资单价的。
2、计划定额。
是企业在计划期内编制生产计划、成本计划、用工计划时使用的定额。
它是考虑到计划期内生产的发展、技术水平的提高而制定的。
3、不变定额。
是将某个时期的现行定额固定下来,在一定时期内(一年或几年)保持不变的定额。
不变定额是用来编制和确定产品的不变价格和产值以及衡量企业劳动生产率提高程度的。
4、设计定额。
是设计工厂规模时使用的定额,它是根据产品技术资料、年产量、采用时间定额标准或参考同类产品的设计定额,通过分析比较估算出来的。
24、定员定额标准的内容是什么?
答:
大体包括:
定员定额标准的适用范围和使用说明;各类人员的划分范围;岗位设置及工作量的规定;生产方法与程序;使用设备的名称与规格;各岗位、设备的定员人数及各主要岗位对人员素质的要求等内容和项目。
25、常用的企业内部人力资源供给有哪些?
答:
企业内部人力资源供给一般来说是企业人力资供给的主要部分(除新建企业外)。
企业人力资源需求的满足,应优先考虑内部人力资源供给。
企业内部人力资源供给量必须考虑内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等)、内部流动(晋升、降职、平调等)、跳槽(辞职、解聘)常用预测方法有:
人力资源信息库、管理人员接替图表法,以及预测企业人员变动的马尔可夫模型等。
现重点介绍两种方法:
(一)人力资源信息库,人力资源信息库针对企业不同人员,又大致可分为以下两类:
1、技能清单,美国某部门提出的技能清单由四部分组成:
(1)主要说明雇员的工作岗位、经验、年龄等;
(2)介绍雇员技术能力、责任、学历等;(3)对雇员工作表现、提升准备条件等的评价;(4)对雇员最近一次的客观评价,尤其是对工作表现的评价。
2、管理能力清单。
管理能力清单集中反映管理者的管理才能及管理业绩,为管理人员的流动决策提供有关信息。
其表格项目的主要内容包括:
(2)管理幅度范围;
(2)管理的总预算;(3)下属的职务;(4)管理对象的类型;(5)受到的管理培训;(6)当前的管理业绩。
26、影响企业外部人力资源的供给有哪些因素?
答:
影响企业外部劳动力供给的因素主要有:
(1)人口政策及人口现状。
(2)劳动力市场发育程度。
(3)社会就业意识和择业心理偏好。
企业外部人力资源供给的主要渠道有:
大中专院校应届毕业生,复员转业军人,技职校毕业生;失业人员,其他组织在职人员,流动人员。
27、简述人力资源预测的几种方法?
答:
一、集体预测方法也称德尔菲预测技术。
德尔菲法是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。
德尔菲预测技术的操作方法是:
首先在企业中广泛地选择各个方面的专家,每位专家都拥有关于人力资源预测的知识或专长。
这些专家可以是管理人员,也可以是普通员工。
总之,这里的专家不是学者意义上的,而是对所研究的问题有深入了解的人员,然后使用匿名填写问卷等方法来设计一个可使各位预测专家在预测过程中畅所欲言地表达自己观点的预测系统。
二、回归分析方法。
回归分析方法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。
最简单的回归方法是趋势分析,即只根据整个企业或企业中的各个部门员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求做出预测。
这实际上是只以时间因素作为解释变量,比较简单,但是没有考虑其他重要因素的影响。
三、劳动定额法。
劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。
在已知企业计划任务总量及制定了科学合理的劳动定额的基础上,运用劳动定额法能较准确在预测企业人力资源需求量。
其公式为:
N=W/q(1+R),式中N—人力资源需求量;W—企业计划期任务总量;q—企业定额标准;R—计划期劳动生产率变动系数,R=R1+R2-R3,其中R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数,R2表示经验积累导致的生产率提高系数,R3表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。
四、转换比率法。
企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。
人力资源预测中的转换比率法是首先估计组织所需要的具有关键技能的员工的数量,然后再根据这一数量来估计秘书、财力人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。
企业经营活动规模的估计方法是:
经营活动=人力资源的数量×人均生产率。
转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求,这是一种适合于短期需求预测的方法。
转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。
如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响,可以使用员工总量需求预测方法,其计算公式为:
计划期末需要的员工数量=
目前的业务量+计划期业务的增长量
目前人均业务量×(1+生产率的增长率)
五、计算机模拟法。
28、企业人员供需平衡有几种状态?
如出现不平衡时采取哪种方法?
答:
人力资源供求达到平衡(包括数量和质量)是人力资源规划的目的。
企业人力资源供求关系有三种情况:
一是人力资源供求平衡;二是人力资源供大于求,结果是导致组织内部人浮于事,内耗严重,生产或工作效率低下;三是人力资源供小于求,企业设备闲置,固定资产利用率低。
当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时,要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。
1、将符合条件,而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
2、如果高技术人员出现短缺,应拟定培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求时,应拟定外部招聘计划。
3、如果短缺现象不严重,且本企业的员工又愿延长工作时间,则可以根据有关法规,制定延长工时适当增加报酬的计划,这只是一种短期应急措施。
4、提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局。
5、制定聘用非全日制临时工计划,如返聘已退休者,或聘用小时工等。
6、制定聘用全日制临时工计划。
总之,以上这些措施,虽是解决组织人力资源短缺的有效途径,但最为有效的方法是通过科学的激励机制,以及培训提高员工生产业务技术,改进工艺设计等方式,来调动员工积极性,以提高劳动生产率,减少对人力资源的需求。
解决企业人力资源过剩的常用方法有:
1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
2、合并或精简某些臃肿的机构。
3、对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者,应制定一些优惠措施,如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄,有条件的企业,还可一次性发放部分奖金(或补助),鼓励提前退休。
4、提高员工整体素质,如制定全员轮训计划,使员工始终有一部分在接受培训,为企业扩大再生产准备人力资本。
5、加强培训工作,使企业员工掌握多种技能,增强他们的竞争力。
6、减少员工的工作时间,随之降低工资水平,这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩问题的有效方式。
7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务,企业按工作任务完成量来计发工资的办法。
这与上一种方法在实质上是一样的,都是减少员工工作时间,降低工资水平。
29、依照制度规范涉及层次和约束的不同内容,可分为哪几种?
答:
1、企业基本制度。
它是企业的“宪法”,是企业制度规范中带有根本性质的,规定企业形成和组织方式,决定企业性质的基本制度。
企业基本制度主要包括企业的财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范。
2、管理制度。
是对企业管理各基本方面规定活动框架,调节集体协作行为的制度。
管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范。
3、技术规范。
它是涉及某些技术标准、技术规程的规定。
它反映生产和流通过程中客观事物的内在技术要求,科学性和规律性强,是经济活动中必须予以尊重的。
4、业务规范。
它是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。
业务规范所规定的对象均具有可重复性特点。
业务规范的程序性强,是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段。
5、个人行为规范。
个人行为规范是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称,它是企业组织中层次最低、约束范围最宽,但也是最具基础性的制度规范。
制度规范涉及从个人行为到企业组织所有层次和所有方面。
所有这些制度规范结合起来,构成了一套完整的约束系统。
30、工资项目的预算应该从哪几个方面检查?
答:
(1)分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响;
(2)分析当年同比的物价指数,是否大于或等于最低工资标准增长幅度。
一般情况下,特价指数只会小于或等于最低工资标准的调整幅度,因为最低工资标准是根据物价指数进行调整的,如发生特殊情况,物价指数大于最低工资标准增长幅度,那么,应在确认最低工资标准增长幅度后,以此增长幅度作为调整工资的标准。
总之,二者取其增长幅度最高的指数,作为调整工资的标准,以保证公司既合法经营,又不降低员工生活水平。
(3)分析当地政府有关部门发布的工资指导线,作为编制费用预算参考指标之一。
更重要的还要掌握并理解企业高层领导对下一年度工资调整的意向,这种调整的意向只要大于或等最低工资标准调整幅度与物价指数两者增长幅度最高的比例即可。
在职能部门工作的人力资源管理人员虽然不是决策者,但可以根据自己的分析判断,针对上述三类指标,通过对比分析,写出研究报告,提出工资调整的建议。
31、工资预算表的编者写程序和内容是什么?
答:
在编写下一年度工资预算表时,先将本年度工资各子项目预算和上一年度工资各子项目预算,以及上一年度工资各子项目结算和当年已发生的工资各子项目结算情况进行统计,然后比较分析,看预算与结算比较结果,再结合由上述三点初步确定的工资调整的比例,以及上一年度和当年企业生产经营状况、下一年度预测的生产经营状况进行分析,将工资各子项目的变化在工资总额中进行调整。
(图见书39页)
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