11组设计书国美电器集团绩效考核.docx
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11组设计书国美电器集团绩效考核
中北大学经济与管理学院
绩效考核课程设计报告
题目:
国美电器集团绩效考核
组长姓名:
学号:
1109
组员姓名:
学号:
1109
组员姓名:
学号:
11098
学科部:
工商管理
专业:
工商管理
指导教师:
陈红
2013-2014年度第二学期
目录
1国美电器集团背景分析1
1.1国美电器集团简介和企业文化1
1.1.1国美电器集团简介1
1.1.2国美电器企业文化1
1.2国美电器集团的组织结构和规模1
1.3国美电器集团组织目标与战略2
2国美电器集团的绩效考核制度2
2.1绩效考核的目的和原则2
2.1.1绩效考核的目的3
2.1.2绩效考核的原则3
2.2绩效考核的现状、周期和流程3
2.2.1绩效考核的现状4
2.2.2绩效考核的周期和流程4
2.3绩效考核方法4
3国美电器集团的绩效考核指标体系5
3.1分部总经理的绩效考核指标体系5
3.2门店店长的绩效考核指标体系8
3.3销售员的绩效考核指标体系9
4课程设计总结10
参考文献:
11
1国美电器集团背景分析
1.1国美电器集团简介和企业文化
1.1.1国美电器集团简介
国美电器集团成立于1987年元月一日,是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家,旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌,年销售能力1000亿元。
2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业,目前在两地已拥有17家门店,迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步;2004年国美电器在香港成功上市;目前,集团拥有员工(含门店促销员)20万人,每年为国家上缴税收超过20亿元。
1.1.2国美电器企业文化
国美使命——成就品质生活
核心价值——企业利益高于一切、敬业感恩、诚信正直、知行合一、立规兴业、追求卓越
经营之道——创新、开放、合作、竞争
人才理念——品德为先、文化认同、选贤用能、公平竞争
国美精神——待客如友、快乐服务、言行必果、敢于负责
1.2国美电器集团的组织结构和规模
国美电器集团组织结构很清晰,主要分为四个层级,分别为总部级、大区级、分部级以及直营门店。
集团在总部的领导下全国根据地理位置共划分7个大区,每个大区下设置一定数量的分部。
国美电器集团总规模处于绝对领先地位。
2013年,国美门店总数(含大中电器)达1063家,覆盖全国256个城市同时国美还有542家非上市公司,因此国美集团总门店数为1605家。
具体国美电器集团的整体结构见下图:
图1.1组织结构图
1.3国美电器集团组织目标与战略
国美电器集团一直致力于打造诚信文化,做到知行合一。
国美电器集团的长期规划是将集团重点转移到提高每个门店的盈利能力上来。
具体奋斗目标是:
市场地位行业第一;运营效率行业第一;顾客满意度行业第一以及备受世人尊重。
为了实现组织目标,国美采取了多种不同战略,主要包括三种:
低成本战略。
低成本是国美首要战略,可以为竞争手段获取竞争优势。
门店差异化经营战略。
国美电器集团将门店细分为旗舰店、标准电器店、超市电器店及专业品类电器店四种形态。
国际化战略。
随着在内地市场的快速拓展和势力的进一步增强,国美电器集团的国际化战略也在进一步地实施。
2国美电器集团的绩效考核制度
2.1绩效考核的目的和原则
2.1.1绩效考核的目的
绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式,通过制定有效、客观的考核标准,对员工进行评定,以激发员工的积极性和创造性,持续提高员工工作效率和基本素质,并在此基础上制定相应的薪酬调整、职业发展等激励手段。
从而推动公司持续性发展和绩效文化的建立。
同时,培育员工对公司的认同感和对自我发展的成就感。
2.1.2绩效考核的原则
(1)公平原则:
公平是确立和推行人员考绩制度的前提。
(2)公开原则:
考核过程公开化、制度化,让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜,提高考核的透明度。
(3)客观性原则:
根据事实标准针对客观考评资料进行评价,尽量避免带入个人主观因素或武断猜想。
(4)反馈原则:
在考核结束后,考核结果必须反馈给被考核人。
同时听取被考人对考核结果的意见,对考核结果存在的疑问作出合理解释或及时修正。
(5)常规性原则:
应具有实用性和适用性,便于将考核工作纳入日常管理过程中,使绩效管理成为常规性管理。
(6)时限性原则:
绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况,不溯及本考核期之前的行为,不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
(7)发展性原则:
绩效管理只有以企业战略为指导才能发挥应有作用,同时,考核的目的在于促进人员和企业的发展与成长,而不是惩罚。
2.2绩效考核的现状、周期和流程
国美电器集团作为一家大型以家电及消费电子产品零售为主的,且在更进一步地走向国际化的连锁企业,对其员工进行科学的绩效考核,从而提高员工的工作绩效,以及培育他们对集团的认同感就显得尤为重要了。
高层员工是指总监级及以上岗位员工,包括:
总部总裁、常务副总裁及各体系副总裁,大区总经理、营销总监、行政总监及财务总监,分部总经理、3C业务总监、业务总监、营运总监、行政总监及财务总监;中层员工是指主管级、经理级、副经理级、门店店长及副店长。
基层员工包括门店和各职能部门的普通员工。
2.2.1绩效考核的现状
国美电器集团员工的绩效考核具有以下主要特点:
(1)非业务体系岗位考核指标大多数为“重点事项指标”,针对不同管理部门及岗位级别来设定:
(2)业务体系岗位考核指标大多数为“业绩达成指标”,取数口径为总部/大区/分部业务体系人员各自区域内所辖业务条线的数据;
(3)高层管理人员绩效考核分为月度考核和半年度考核两类。
月度考核,主要关注过程控制,考核结果用于兑现月度绩效奖金部分;半年度考核,主要关注经营结果,考核结果用于兑现半年度绩效奖金部分;
(4)门店系统全体员工的考核与门店销售业绩或岗位业绩直接挂钩。
(5)现有绩效考核体系中考核目标与重点都比较明确,并且量比清晰。
(6)非业务体系与业务体系人员考核指标虽然都是很量化的指标但没有完全交叉,数据来源也差异较大。
2.2.2绩效考核的周期和流程
国美电器集团员工的绩效考核周期分为两类:
高层员工的绩效考核为月度考核与半年度考核相结合,中层和基层员工的绩效考核为月度考核。
(1)月度考核流程
1)每月8日前,各职能部门(包括门店)完成内部绩效指标的统计及自评,将相关考核资料递交分部人力资源部审核;
2)每月12日前,人力资源中心将各部门考评结果审核后报大区/分部总经理审批;
3)每月15日前,分部人力资源部根据总经理审核考核结果在被考核人员次月月绩效工资中予以兑现。
(2)半年度考核流程
经评价单位评价、总部管理中心审核、授权领导审批后,由人力资源部门在半年奖中兑现。
2.3绩效考核方法
综合运用关键绩效指标法(KPI)、平衡计分卡等方法,对工作中的行为表现与工作业绩进行考核。
考核等级划分分为月度和半年度,月度的考核结果分为优秀、良好、中等、差四个等级,半年度的考核评分结果分为卓越、优秀、合格、待改进、淘汰五个等级。
具体如下:
月度考核等级划分:
等级
含义
分数
A级
优秀
>=91
B级
良好
76-90
C级
中等
61-75
D级
差
<=60
半年度考核等级划分:
等级
含义
分数
A级
卓越
>=91
B级
优秀
76-90
C级
合格
61-75
D级
待改进
36-60
E级
淘汰
<=35
业绩考核是对工作结果进行考核,体现被考核者的业绩和对公司的实际贡献。
同时,将中高层员工的考核分为月度考核和半年度考核,结合了短期和长期绩效考核,从而平衡企业的短期利益和长期利益。
3国美电器集团的绩效考核指标体系
在国美电器集团高中基层员工岗位中各挑选一个具有代表性的岗位,分别确定具体岗位的绩效考核指标,并赋予指标相对应的权重,完成对所选具体岗位的绩效考核指标体系的设计。
3.1分部总经理的绩效考核指标体系
分部总经理属于高层员工,是对于企业战略目标实现的价值贡献度较大的关键岗位,对该岗位设计考绩效核指标体系具有很大的代表意义。
其绩效考核分为月度考核和半年度考核两类。
(一)岗位职责
1)根据公司授权,对业务系统经营指标、费用支出情况进行管控,并实时的进行监控、分析、考核。
2)负责指导各项电子商务销售指标任务。
3)根据总部政策方针组织分部业务系统业务实施方案及实施计划,指导分部业务系统对家电商品引进、样机谈判、广宣活动等业务工作的推进。
4)指导分部业务体系合理下达订单,并监督订单的执行。
5)协调各部门之间的合作。
6)根据工作需要,积极选拔培养业务骨干。
7)对分部电子商务部的所有工作进行监督和监察并负责。
8)负责对总部下发的各项活动及任务的安排落实。
9)负责分部电子商务部的整体规划及运营方向。
10)负责分部3C品类的全面工作。
11)根据公司授权,对3C业务系统经营指标、费用支出情况进行管控,并实时进行监控。
(二)考核指标体系
将重点事项和业绩指标两项作为分部总经理的关键考评指标。
表3.1月度考核方案
关键事项(权重40%)
指标名称
权重
分数
说明
客户满意度
(15%)
10%
10
外部客户400拨打投诉升级比例全国
5%
5
内部客户(部分员工)月度满意度提升同比及调查结果全国线性排名得分
费用管控55%
人工成本总额控制率
20%
20
实际占计划人力成本总额的百分比
网络优化
20%
20
平均每一万元租金的产出(万元租金产出)达成率。
权重:
70%
实际经营面积平均每平产出(坪效)达成率。
权重:
30%
其他费用(除人力及产品成本外的费用)
15%
15
费用与预算之比
费用与销售额之比
库存周转率
15%
15
根据大区销售能力,库存周转控制在25天内,并参看全国周转天数所形成的线性排名
线上学习
15%
15
月度线上学习进度及考试得分
业绩指标(权重60%)
指标名称
权重
分数
说明
销售目标达成率
30%
30
(月度实际完成销售额÷月度计划完成销售额)×100%
差异化经营达成率
20%
20
(月度实际差异化程度÷月度计划差异化程度)×100%
综合贡献达成率
50%
50
(地区实际对总公司的贡献值÷计划贡献值)×100%
考核得分=重点事项考评得分*40%+业绩指标考评得分*60%
表3.2半年度考核方案
关键事项(权重40%)
指标名称
权重
分数
说明
费用管控
40%
人工成本总额
控制率
10%
10
实际占计划人力成本总额的百分比
其它费用
(除人力及产品成本外的费用)
20%
20
费用与预算之比
费用与销售额之比
网络优化
10%
10
平均每一万元租金的产出(万元租金产出)达成率。
权重:
70%
实际经营面积平均每平产出(坪效)达成率。
权重:
30%
库存周转
20%
20
根据大区销售能力,库存周转控制在25天内,并参看全国周转天数所形成的线性排名
团队建设与人员发展
(30%)
员工士气
指数
15%
15
半年度员工士气调查全国线形排名
人才
梯队
15%
15
核心骨干和梯队人才晋升比例
最佳实践
10%
10
所辖大区创新型管理成功事例及达成业绩
业绩指标(权重60%)
指标名称
权重
分数
说明
销售目标达成率
40%
40
(半年实际完成销售额÷半年计划完成销售额)×100%
净利润达成率
60%
60
(半年实际完成净利润÷半年计划完成净利润)×100%
考核得分=重点事项考评得分*40%+业绩达成考评得分*60%
3.2门店店长的绩效考核指标体系
中层员工在企业起着承上启下的作用,他们绩效的高低也对企业整体绩效有重大影响。
门店是国美电器集团业务的基石,店长属于中层员工,在门店经营中起着关键性的作用。
根据门店店长的职责,设计出门店店长的月度考核指标体系。
表3.3门店店长的绩效考核指标体系
序号
类别
考核内容
基本分
考核标准
评分
1
关键绩效目标50%
销售目标达成率
30
30分*达成百分比
2
毛利达成率
10
10分*达成百分比
3
最大允许损耗
10
高于指标自赔,并不得分;在范围之内,得满分。
4
重点工作项目40%
员工流失率
8
员工流失率高于15%,扣8分
10%~15%,扣4分;10%以下,满分
5
员工培训达标率
4
4*员工培训达成率;
达成率低于60%,扣4分
6
促销目标达成率
6
未做促销计划,扣6分;促销达成率低于70%,扣6分;低于80%,扣5分;低于85%,扣4分;低于90%,扣3分;低于95%,扣2分;95%~100%,扣1分;100%以上,满分。
7
每周周会
2
低于4次或未做记录,扣2分
8
市场消息搜集
8
未做,扣8分;未作具体详尽的分析,扣5分。
9
商品更新
2
要求进入门店的种类未及时进货,推迟一天扣0.5分
10
本月总结和下月计划
3
未做或达不到要求,扣3分
11
滞销商品处理
3
未提出滞销商品解决方案,扣3分
12
每月5日前做好本店员工的绩效考评
4
推迟一天扣2分,考核小组抽查发现不公平或随意现象,扣4分
13
工作态度10%
始终保持积极的工作状态,以身作则,遵守店里规章制度
5
优
良
中
及格
差
5
4
3
2
0
14
良好的上下级关系
5
5
4
3
2
0
3.3销售员的绩效考核指标体系
运用平衡积分卡方法,从财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个维度来设计销售员的绩效考核指标体系。
表3.4销售员的绩效考核指标体系
考核
角度
考核
指标
权重
指标定义
分部分数
评分标准
评分
100分
60分
0分
财务
层面
50%
销售目标
达成率
50%
(实际完成销售量÷计划完成销售量)*100%
25分
100%
90%
80%
销售
回款率
30%
(实际收到销售款÷销售总收入)*100%
15分
100%
90%
80%
销售利润达成率
20%
(实际完成利润额÷目标利润)*100%
10分
100%
90%
80%
客户
层面
20%
客户
满意度
60%
(满意客户数÷调查客户数)*100%
12分
90%
60%
50%
市场
占有率
40%
所销售产品在市场上所占份额
8分
36%
34%
32%
内部业务流程层面
20%
新客户开发成功率
60%
(实际新开发客户数÷计划开发客户数)×100%
12分
34%
32%
30%
老客户
流失率
40%
(流失的老顾客数量÷全部老顾客数量)×100%
8分
10%
15%
20%
学习
与成长层面
10%
培训
完成率
50%
(实际参加培训次数÷规定应参加培训次数)*100%
5分
100%
90%
80%
客户信息录入
完成率
50%
(实际录入客户信息量÷规定应完成录入信息量)*100%
5分
100%
90%
80%
4课程设计总结
在这次绩效管理的课程设计中,我们查阅了大量的有关国美电器集团绩效考核方面的资料,并就所查阅到的资料与组员进行交流讨论。
通过这种运用绩效管理的知识来分析和研究具体企业绩效考核方面的实际情况的方法,我们进一步加深了对绩效管理理论知识的理解。
国美电器集团作为一家优秀的大型家电零售连锁企业,有着一套较为完整的绩效管理体系。
绩效考核体系中考核目标与重点明确,并且量比较清晰。
并且针对集团不同层级的岗位,有着不同的绩效考核主体,实施不同的考核周期和考核方法。
小组每个成员都要针对一个具体的岗位设计其绩效考核指标体系。
这部分的工作强调理论与实际操作相结合,因此考验和强化了我们把所学理论知识运用于实践的能力。
通过不同岗位绩效考核指标体系设计的对比分析,我们发现不同层级岗位的工作重点不同,所选取的考核指标类型也就不同。
另外,在共同协作完成课程设计的过程中,我们小组成员遇到问题时及时进行讨论,并积极向同学、老师咨询,以商定解决办法。
这又增强了我们的沟通能力和团队协作能力。
参考文献:
[1]林新奇,《绩效管理》,大连:
东北财经大学出版社,2013
[2]国美电器集团官网()
[3]绩效考核手册-大区(分部)-第二部分(绩效考核办法及流程)
()
[4]国美电器集团中高层员工绩效管理()
[5]国美组织结构分析报告(最新)
(
[6]国美电器人力资源管理体系优化
(
[7]XX电器门店系统考核方案》试行版
(
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