人力资源计划教材.docx
- 文档编号:5723006
- 上传时间:2022-12-31
- 格式:DOCX
- 页数:32
- 大小:65.47KB
人力资源计划教材.docx
《人力资源计划教材.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《人力资源计划教材.docx(32页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
人力资源计划教材
人力资源计划
第一节人力资源计划概述
问题的提出:
一、福特汽车公司几度沉浮说明了什么
亨利·福特在1899年开始创办汽车公司,后来他经营的福特汽车公司成为世界上最大的汽车制造企业,福特也成为誉满全球的汽车大王。
然而到了1945年,第二次世界大战即将结束的时候,福特汽车公司却濒临破产。
它不仅失去了世界第一大汽车公司的地位,而且每月亏损额高达900万美元。
9月,老亨利·福特下台让贤,由他的孙子小亨利·福特接管这个岌岌可危的家族企业。
小福特决心重整旗鼓,重振福特公司昔日的雄风。
小福特已经认识到福特公司陷入困境的原因。
原来,老福特在福特公司繁荣发展的时候,变得主观武断,放弃了任人唯贤的成功之道,实行家长式的管理作风,他变得不能容忍外人来插足其家族事业,决心打扫房子。
于是,他接连辞退了一大批有才能的人,在1921年的某一天,他竟然赶走了30名经理。
老福特最大的错误在于,1915年,他辞退了库兹恩斯。
此人是汽车工业专家,精于管理,福特汽车公司之所以能成为世界头号的汽车制造企业,正与此人密切相关。
1903年,老福特再度创业时,就是聘请他来担任总经理的。
库兹恩斯苦心经营,认真调研市场,建立分销网,采用先进的管理方法,建成世界上第一条汽车装配流水线,使“T”型车的价格由780美元降至290美元,生产效率提高十几倍,福特汽车公司由此一路高歌前进,成为世界上汽车工业的龙头老大。
辞退库兹恩斯使老福特付出了惨痛的代价,由于他的管理方式相对落后,而且独断专行,福特公司是每况愈下,陷入困境,被通用汽车公司所超过。
小福特对其祖父的失败原因有深刻的认识,决心启用有用之才。
他从通用汽车公司挖来了布里奇,并由他主持公司的全面业务。
布里奇是通用汽车公司的副总裁,具有高超的管理才能,在通用有极大的影响力。
他又带来了通用公司的克鲁索,录用了十几位才华出众的年轻人,包括后来出任美国国防部长的麦克纳马拉。
精兵强将组成的领导群体,具有所向无敌的力量,先进的管理方法使福特公司老树发新芽,重新焕发出勃勃生机,当年公司就实现了扭亏为盈。
在以后几年的努力奋斗下,他们终于使福特公司容光重现,成为仅次于通用汽车公司的第二大汽车公司。
可见,一个优秀的人才对于一家陷入危机的公司具有多么大的作用。
后来,小福特也犯了不用人才、独断专行的错误,再次陷入危机之中,他的错误作法又一次证明了人才的重要性。
被小福特辞退的艾柯卡来到克莱斯勒汽车公司,使这家危机的公司重现光辉,成为美国第三大汽车公司。
认识到了人才的重要性,就要设法招聘到高素质的人才,为此,首先必须从制定人力资源计划开始。
二、突出劳动力短缺的重围
1998年夏天,美国全国的失业率下降到47%,降至了美国25年来的最低点。
对于雇主而言,这一方面意味着增长中的经济和市场对他们的产品以及服务的需求上升,但另一方面,这也意味着他们可能无法满足市场对他们的产品和服务的需求。
因为高素质的人力资源出现了短缺。
根据一项对300家金融公司、高科技公司、制造业公司以及管理咨询公司所进行的调查,五分之四(80%)的公司都认为,如果自己能够找到所需要的工人——大约是当前工人数量的2倍以上,它们的收益还可以有所增加。
在许多行业中存在普遍性劳动力短缺。
比如,就低技能工人来看,全国的每一家快餐店、百货商店以及露天的零售店中到处都可见到招聘广告。
对高技能工人而言,市场对工程类毕业生的需求量也是如此之大,他们的失业率低于1%。
根据美国信息技术协会的估计,在信息技术行业中大约存在四万个职位空缺。
由于大部分在婴儿爆炸时期出生的一代人从新千年伊始就逐渐步入退休年龄,所以现在看来,认为低技术劳动力和高技术劳动力短缺的现象在短时期内消失的看法显然不太现实。
当许多雇主抱怨这种劳动力短缺状况给他们带来很多困难时,另外一些公司则将此看成是获得更大竞争优势的机会。
比如,通用电气医疗系统公司不仅填补了公司每一个高技术职位空缺,而且将雇用成本降低了20%,将填补一个职位空缺所需要的时间减少了30%,同时还把雇用工作的失败率降低了50%。
通用电气医疗系统公司之所以能够成功,是因为他们将在过去积累下来的采购线圈、螺丝以及接线板等零部件的技能运用到了人员的获取上。
第一步是对工作要求加以严格说明,然后对通过人员获取渠道——如学徒培养计划、公司内部员工推荐等,进行定量分析。
为强调招募过程的竞争性,公司所招的新雇员来源之一是,由公司现有雇员推荐的、过去曾经在摩托罗拉公司工作过的人。
这些人又帮助通用电气医疗公司去招募他们过去在摩托罗拉公司工作时的一些最优秀的同事,这就强化了通用电气医疗公司的竞争力,同时还直接削弱了竞争对手的实力。
类似地,思科系统公司也对其网站主页进行了特殊设计。
只要任何一位在其竞争对手3Com公司那里工作的员工到这里来访问的时候,该网站就会自动地问候道:
“欢迎您加入思科系统公司,你想要一份工作吗?
这种富有进攻性的和创新性的招募方法是思科系统公司竞争战略中的一个重要组成部分。
”事实上,正如思科系统公司的人力资源总监简尼持·斯科登所言,该公司在每6~12个月的时间内便使自己的产品更新一次,而在人力资源方面也同样如此。
案例中的通用电气医疗系统公司在劳动力短缺的情况下,不仅填补了公司里的每一个高技术职位空缺,而且将雇用成本降低了20%,将填补一个职位空缺所需要的时间减少了30%,同时还把雇用工作的失败率降低了50%。
其原因之一在于制定了严密的人员获取战略与计划。
有了战略行动计划,其行动就主动。
有了计划,在竞争中就能处于优势。
一、人力资源计划(HRP)的概念与作用
(一)人力资源计划的概念和含义
人力资源计划的目的是为了尽可能有效地配置人力资源,为实现组织目标服务。
此外人力资源计划的特定目标还包括预测人员的短缺与冗余;为妇女、少数民族、残障人员提供更多的就业机会;制定雇员培训计划。
事实上,人力资源计划是人力资源经理所有活动的起点。
关于人力资源规划的定义,国内外已有不少的论述,表达都不完全一致。
主要可以概括为以下几种:
(1)人力资源计划,是指为了达到企业的战略目标与战术目标,根据企业目前的人力资源状况,为了满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要,决定引进、保持、提高、流出人力资源的可作的预测和相关事项。
(《人力资源开发与管理》复旦大学出版社胡君辰、郑绍濂主编)
(2)人力资源计划,是对人员在组织内部和流入、流出组织的行为进行预测及做出相应准备的过程。
(《人力资源管理》东北财经大学出版社)
(3)人力资源规划,就是一个组织科学地预测和分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求,确定人力资源发展目标以及达成目标的措施的过程。
(《人力资源管理》武汉大学出版社李燕萍主编)
人力资源计划的含义包括:
(1)人力资源计划的制定,首先必须对组织所面临的人力资源环境进行分析,科学地预测人力资源供给的需要。
环境分析要从动态变化入手。
人力资源规划要适应环境的变化。
组织所处的内部和外部环境总是在不断变化,不断变化的环境必然会对人力资源的供求状况产生持续影响,人力资源规划就是要对这些变化进行合理地预测,使组织的人力资源管理处于主动的地位。
(2)人力资源规划的关键是要确定人力资源规划的目标和措施,以确保组织对人力资源的如期实现。
目标要明确,措施要具体可行。
(3)人力资源规划是企业整体规划的重要组成部分,它必须以整体规划目标为依据来确定人力资源规划目标。
企业进行人力资源规划的过程:
第一,通过考察企业外部、自身和员工三方面因素确定目前企业的人力资源管理状态。
第二,在明确企业目标的基础上,衡量目标和管理现状之间的差距,确定目标需要考虑的条件,以及需要采取什么标准来衡量成功。
第三,为了缩小现实与目标之间的差距,需要制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略,从事人力资源管理活动。
人力资源规划通过一定的途径将它们整合为一个体系,使人力资源管理和开发工作有目的、有计划地进行。
第四,考察企业是否已经达到了既定的目标,然后回到第一个问题上,并重新制定新一轮计划。
在一般情况下,当初设定的目标即为最终的成果评价标准。
(二)人力资源计划的作用
1、人力资源计划的重要性
请关注来自美国工会的以下报告:
·当今有1/3的从业人员是兼职者、临时工或自由职业者。
·每年有2.5万未受过教育的美国人进入劳动力市场。
·自l994年开始,如果美国的劳动力每年增加1%,到2005年将达到1.471亿人。
·到2005年,将有0.23亿人离开劳动力市场,0.39亿新工人将加入进来。
·到2005年,劳动力的平均年龄约为40岁,其中45-54岁的劳动力群体将上升42%,25-39岁的劳动力将缩减11%。
·劳动力增长最为迅速的部分将为亚裔(增长40.1%)和西班牙裔(增长36.4%),增长的主要原因是移民。
·预计到2005年,女性将占劳动力的48%。
·五种职业预计增长将高于平均值:
技术人员、专业人员,服务人员、销售代表、行政管理人员。
这些职业对教育程度和技术水平的要求也最高。
劳动力构成的重大转变要求经理人员更多地关注人力资源计划,因为这些变化不仅影响员工的招募,而且影响员工选拔、训练、薪酬、激励的方法。
尽管计划一直就是管理的关键环节,但当组织考虑合并、分离、增减或撤销营运机构的时候,对人力资源计划的关注显得尤为重要。
一个组织可能由于缺乏人力资源计划或对人力资源计划不足负担无形成本。
例如,不完善的人力资源计划会导致职位空缺而无法填补,效率上的损失是昂贵的,特别是有时要重新培训人员填补空缺。
有时还可能发生这样的情况,类似的职位一个部门在撤销而另一个部门在招人,于是可能造成人员冗余,不得不解雇新雇用的人员。
此外,组织缺乏人力资源计划会使员工很难做出职业生涯设计或个人发展规划,结果一些有能力、有事业心的人可能会另谋高就。
2、人力资源规划的作用
(1)有利于制定战略目标和发展规划
一个组织的高层管理者在制定其战略目标和发展规划以及在选择决策方案时总要考虑到本身的资源,特别是人力资源的情况。
如果有了人力资源计划,就有助于高层领导了解本组织内目前各种人才的余缺情况以及在一定时期内由内部抽调、培训或对外招聘的可能性。
这就有助于高层领导进行目标决策和战略规划。
人力资源计划是以组织整体战略目标及发展规划为依据制定的,但反过来,人力资源规划又有利于高层决策者进行战略目标和发展规划的制定,促进组织战略目标和发展规划得以实现。
(2)有利于改变组织内部人力分配不合理状态
计划的制定是建立在对现有人力资源状况的分析及对未来人力资源状况的预测基础上的,着眼于发掘人力资源的潜力,其改善方案不受现有条件的限制,视野开阔,谋求改进人员结构、人员素质,使现有的人力资源发挥最大的作用。
为组织的发展提供了人力保证。
人力资源规划的任务,就是要规划组织在未需要什么人才、需要多少、哪些岗位,一旦需要又能及时找到。
这样,人力资源计划就把人力资源的发展与组织经营的发展紧密结合起来,为组织发展提供适量、优质的人力保证。
(3)有利于指导职业转移
职业转移是社会生产发展的必然结果。
由于科学技术迅速发展,劳动转移的广度、深度都是过去所无法预见的。
因此,在制定人力资源规划时,要分析劳动力转移的趋势,提早研究对策,进行规划,否则,会造成劳动力不能及时转移,长期窝工。
3、人力资源规划的地位
(1)人力资源规划,决定组织的发展方向。
通过人力资源规划可以确定组织需要什么样的人力资源,从而实现企业的目标。
人力资源规划的质量和精确性,既取决于企业的决策者对企业战略目标明确的程度、组织结构、财务预算和生产计划等因素,又有赖于人力资源部门提供的工作分析资料和人力资源信息系统提供的有效数据。
(2)人力资源规划要适应组织的整体规划。
组织的规划过程一般包括:
战略规划、经营计划和预算方案。
组织的战略规划,是指制定组织发展目标和决定为实现这些目标所需要采取的行动的过程。
长期的战略计划一般会影响两年以上的时间,而中长期的经营计划一般会影响一到两年的时间,它涉及计划方案所需要的资源和组织策略,涉及目前经营活动的正常进行以及可能影响正常进行的具体问题。
企业的经营计划,也可以被称为战术计划。
战略计划和战术计划对人力资源计划的影响程度显然是不同的。
战术计划对组织具有短期性影响,影响的范围比较小,所引起的变化的程度也比较小。
年度的预算方案涉及预算、部门和个人的工作目标、项目的具体计划与时间安排、资源分配、完成战略计划和经营计划的标准以及对结果的监督和控制。
一般而言,计划期间越短,计划就越细致。
人力资源计划的应用范围很广,其本身可以是战略性的,也可以是战术性的;可以是整个组织范围的,也可以是某一个具体部门的;可以周期性地制定,也可以在需要时独立地制定。
要使人力资源规划发生效力,就应该将它与不同层次的组织一般计划联系起来。
人力资源规划过程包括:
人力资源的战略规划、人力资源的战术规划和行动方案制定。
所谓人力资源的战略规划,主要是研究社会和法律环境的可能变动将对企业人力资源管理的影响等问题。
人力资源的战术规划,主要是对组织未来面临的人力供求形势进行预测,它包括对组织未来员工的需求量、组织内部和外部的人力供给状况的详细预测。
所谓的行动方案,是根据预测的结果制定的具体行动方案,包括招聘、辞退、晋升、培训与发展、工作调动、工资福利政策和组织变革等。
从总体上看,企业的规划过程对人力资源计划过程具有制约和限制的作用。
具体而言,组织的一般战略规划制约人力资源的战略规划;组织的一般经营计划制约人力资源的战术计划;组织的预算方案制约人力资源的行动方案。
又由于组织的一般战略计划制约组织的一般战术计划,而组织的一般战术计划又制约组织的预算方案,因此,在人力资源规划中,人力资源的战略规划制约人力资源的战术计划,而人力资源的战术计划又制约具体的人力资源管理行动方案。
因而,人力资源管理的目标既要与组织的长远战略目标相一致,又要与组织的短期目标相一致。
组织在规划未来的时候,人力资源经理必须使人力资源计划与经营计划相吻合。
人力资源是企业竞争潜在的重要来源。
员工的竞争力对生产力和革新都是重要的。
通过战略规划,组织进一步设立主要目标和达到目标的全面发展计划。
主要是资源配置决策,包括在人力资源中与结构、关联、关键过程相关的部分。
在战略规划中,一个日益重要的考虑因素是,是否有足够的人(组织内或组织外的)实施组织的目标。
最终,成功的人力资源计划有助于增进组织能力——灵活应变,保持竞争优势的能力。
要设立有效的人力资源计划和战略规划,必须使两者相互依赖,相互作用。
就这一点而言,从高层的管理团体人士到战略规划的决定,不仅影响着人力资源,而且受人力资源的影响,正如著名的人力资源计划专家詹姆斯·沃克所指出的:
“如今,实际上所有的经营问题都有人的因素。
所有的人力资源问题都有经营的因素。
”许多杰出的公司,如默克、英特尔、施乐,均没有区分人力资源计划与战略规划:
计划周期是相同的,人力资源的问题是企业管理内在固有的。
在这种情况下,人力资源经理是战略规划过程中重要的角色,通常被视为创造组织未来的重要贡献者,这一意义在人力资源经理担任规划小组成员或委员会的负责人时显得尤为突出。
一旦人力资源计划与战略规划存在这种相互激发驱动的结构,则人力资源经理与其他高层经理将共同作用于全面的战略规划。
图表4-1阐明了公司开展人力资源计划和战略规划的基本纲要。
战略分析战略陈述战略实施
建立联系阐明业绩期望和未来管理的方法达到预期结果的实施过程
·经营目标·价值观与指导原则·组织的变革
·公司的优势·经营任务·人员配置战略
·外部机遇与威胁·目标与优势·学习与发展
·竞争优势的来源·行动计划·员工关系
·资源分配
确定与人员有关的定义人力资源的战略、目标和行实施人力资源管理的过程
经营问题动计划
高露洁—百莫利公司、英国石油公司和三角航空公司等均已努力致力于两方面管理的组合。
人力资源管理精要1详细揭示了伊斯曼·柯达公司发展人力资源战略的四步过程。
(三)人力资源计划的类型
人力资源计划的类型主要有:
1、战略人力资源计划。
主要是指三年以上的人力资源计划。
企业为了长远发展,较多地考虑宏观的影响因素,主要是为了达到企业的战略目标而制定的人力资源计划,在一个战略人力资源计划中常常包含若干个战术人力资源计划。
2、战术人力资源计划。
主要是指三年以内的人力资源计划。
常常又称之为年度人力资源计划。
企业为了目前的发展,较多地考虑微观的影响因素,主要是为了达到企业的战术目标而制定的人力资源计划。
企业人力资源战略计划属于第一层次,即人力资源的总体计划;人力资源的战术计划行动方案属于第二层次,专项业务计划。
专项业务计划是总体计划的展开和具体化,由目标、任务、政策、步骤及预算等要素组成。
具体内容如表所示。
(四)人力资源计划的内容
从内容的性质上讲,企业的人力资源计划可以分为战略计划和策略计划。
战略计划阐述了人力资源管理的原则和目标;策略计划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤。
一个完整的人力资源计划应该包括以下几个方面:
①总计划。
人力资源总计划阐述了人力资源计划的总原则、总方针和总目标。
②职务编制计划。
职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。
③人员配置计划。
人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量,人员的职务变动,职务人员空缺数量等。
④人员需求计划。
通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。
需求计划中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。
⑤人员供给计划。
人员供给计划是人员需求计划的对策性计划,主要阐述了人员供给的方式(外部招聘、内部招聘等)、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
⑥教育培训计划。
包括了教育培训需求、培训
内容、培训形式、培训考核等内容。
⑦人力资源管理政策调整计划。
计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因。
调整步骤和调整范围等。
⑧投资预算。
上述各项计划的费用预算。
人力资源计划内容
计划类别
目标
政策
步骤
预算
总规划
总目标(绩效、人力资源总量、素质、员工满意度)
基本政策(如扩大、收缩、改革、稳定等)
总体步骤(按年度安排)
总预算XXX万元
人员补充计划
类型、数量、对人力资源结构及绩效的改善等
人员标准、人员来源、起点待遇
拟订标准、广告宣传、招募筛选、录用(时间)
招聘、挑选费用
XXX万元
人员使用计划
部门编制、人力资源结构优化及绩效改善、职务轮换幅度
任职条件、岗位轮换的范围和时间
略
按使用规模、类别及人员状况决定的薪资变化
人才接替及提升计划
后备人才数量保持、优化人才结构、提高绩效
选拔标准、资格、使用期、提升比例
略
职位变化引起的薪酬变化
培训与开发计划
素质及绩效改善、企业文化推广、员工入职引导
时间保证、培训效果保证(待遇、考核、使用)
略
培训投入、工作脱产损失
评价与激励计划
人才离职率降低、士气水平、绩效提高
激励重点、工资政策、奖励政策、反馈
略
增加工资、奖金
劳动关系计划
降低非期望离职率、减少投诉率及不满
参与管理、加强沟通
略
诉讼费及相关费用
退休与解聘计划
编制,人力成本降低及生产率提高
退休政策、解聘程序
略
安置费、资遣费、人员重置费用
那么,谁负责制定人力资源计划呢?
一般认为,人力资源部负责制定人力资源计划。
其实不然。
制定人力资源计划涉及到:
高层管理人员、其他职能部门管理人员以及相关的管理专家。
(详见书中表格《人力资源开发与管理》复旦大学出版P16页)
何时制定人力资源计划?
制定战略人力资源计划的时间并不固定,往往在确定了企业战略目标之后,又掌握了足够的信息寸开始制定。
一般制定后三年修改一次。
年度人力资源计划当然是年年制定。
为了得到足够的反馈和更正确地执行,许多大企业往往在当年的七月份就开始启动制定明年的人力资源计划。
一般在当年的十月份完成制定任务,还有两个月可作沟通,以利于该人力资源计划的实施。
二、人力资源计划的意义、步骤和影响因素
(一)人力资源计划的意义
人力资源计划主要有以下一些重要意义:
(1)在人力资源方面确保实施企业的目标;
(2)具体规定了在人力资源方面需要做哪些事项;
(3)对企业需要的人力资源作适当的储备;
(4)对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的预警;
(5)使管理层与员工对要达到的人力资源开发与管理的目标更加清晰。
(二)影响人力资源计划的因素
影响人力资源计划的因素主要包括外部因素和内部因素:
1、外部信息主要包括:
A、经济环境:
包括宏观经济发展趋势,本行业发展前景,主要竞争对手的动向、人力资源市场的供求状况、产品市场的占有率等;
B、社会环境:
包括劳动者的文化素质水平、人们的择业偏好、平均工资水平,风俗习惯的演变等;
C、政治环境:
包括法律、法规、政策等;
D、科技环境:
包括教育水平、产品更新速度、相关技术的发展等。
2、内部信息包括:
A、组织因素:
包括组织结构、战略规划、生产经营规模、组织生命周期等;
B、工作因素:
包括工作环境、工种的演变、生产工艺和设备条件、人力资源成本的发展等;
C、员工因素:
包括人格、知识、能力、价值趋向、绩效、满意度等。
(三)人力资源计划的实质步骤
人力资源计划的实质步骤主要包括:
1、确立人力资源发展的目标
主要要根据企业发展目标来制定企业的人力资源发展目标。
2、收集信息
根据欲确立的目标,广泛收集外部和内部的各种有关信息。
这些内部、外部信息不同程度地影响着人力资源计划,因此,也是影响人力资源计划的因素,包括外部因素和内部因素。
3、制定职务编制计划
根据企业发展规划,结合职务分析报告的内容,来制定职务编制计划。
职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。
制定职务编制计划的目的是描述企业未来的组织职能规模和模式。
4、制定人员配置计划
根据企业发展规划,结合企业人力资源盘点报告,来制定人员配置计划。
人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量,人员的职务变动,职务人员空缺数量等。
制定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。
5、人力资源预测
人力资源管理者需要预测各种不同类型人力资源的供求状况,其基本目标是:
估计在组织内部的哪些领域中,未来可能会出现劳动力短缺或劳动力过剩的情况。
人力资源预测包括人力资源需求预测和人力资源供给预测。
(1)预测人员需求。
通常情况下,劳动力需求预测都是围绕与组织当前及未来某种状态有关的具体工作类型和技能领域来进行的。
一旦确定了工作和技能的类型,规划者就需要搜集相关信息来预测组织在未来对具有某种特定技能的人或从事某种类型工作的人的需求是会上升还是会下降。
在不同的组织中,劳动力需求预测的复杂程度也各不相同。
根据职务编制计划和人员配置计划,使用预测方法,来预测人员需求预测。
人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。
最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别,及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。
实际上,预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。
因为它要求以富有创造性、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题。
(2)确定人员供给计划。
人员供给计划是人员需求的对策性计划。
主要阐述人员供给的方式(外部招聘、内部招聘等)、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料,就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。
预测
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 人力资源 计划 教材
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)