空降兵如何做新媳妇.docx
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空降兵如何做新媳妇
企业空降兵,如何做“新媳妇”?
前言:
打个比方吧,想做一个成功的空降兵,你就要有"新媳妇"的心理素质,先拜公婆,再拜兄弟姑嫂,然后你才是这个家的女主人。
那些失败的空降兵,多数是因为高估了自己的能力,闯过大江大海之后,却在阴沟里翻船。
其实,你想想看,能够做到这个位置上,每个人的业务能力是不会差太多的,都是能人。
之所以高薪把你请过来,还不是让你管理这些"能人"?
想让能人听你管,不能只在业务上让他们服气,更需要用管理手腕降伏他们,让他们乖乖被你管。
这才是真正的高人一筹。
在职场里,有这样一群比较特殊的管理者,在任职的公司里,他们并非从基层干起一步一步走到管理层的位置,而是从其他公司跳入,并且一进来就占据了管理层的位置,大权在握。
在中国,这样的管理者有一个很形象的名字--空降兵。
空降兵到了新公司的新岗位上,薪水方面一般会有大幅度提升,权力也比先前更多,应该算是很"牛"了,要是女"空降兵"就更让世人瞩目。
但是不要忘记,令人艳羡的光环往往是用代价换来的,光环越大,代价越大,这个筹码就是高人一等的管理手腕。
如果没有这个素质,多半会在经历过"新官上任"的风光之后以失败收场,这个时间多则一年,少则数月。
统计显示,中国公司的"空降兵阵亡率"高达百分之九十以上。
学步期的民营企业,经过初期的原始积累,业务发展快速,管理比较混乱,家族人和元老有一定比重,处于引进职业管理的初级阶段,规模一般在几百人,产值在上千万到几个亿之间,地域不在经济最发达地区的这类企业。
这类企业在发展的过程中遇到管理问题、人才问题、规范的问题,处理好企业将走上发展的快车道,进入下一个发展的高峰期,处理不好停滞不前,甚至走向衰落。
这类企业的老板一般倾向选择外部空降高管,期望借助其管理经验、能力去帮助企业发展,而外部英才也看到其巨大的发展空间,毅然投身其中,但存活的少,败走麦城的多。
比如说,日前,我为几家太阳能企业管理层培训,听到不少企业家诉苦:
“我们企业就为数不多的几十人,怎么看都没见到有可塑之才。
空降兵又水土不服,或者是‘忽悠’几下走人了。
太阳雨集团的空降兵——李骏和陈荣华这样的人才为何我公司没有遇到呢?
”
著名企管专家谭小芳老师表示,这一系列问题困扰着很多企业家,但笔者以为企业更应该从长远的角度来考虑如何构建人才机制。
企业对人才的选用主要有两种方式。
一种是寻找“空降兵”,即招收外部职业经理人,以最短的时间讯速提升企业的管理能力与市场竞争力;另外一种是对企业内部的员工进行培养,稳扎稳打、一步一个脚印的建立自己的管理团队,来实现管理能力的提升与市场开拓。
总之,应该空降人才还是内部培养,各有利弊,不少企业为之伤脑筋。
在谭小芳老师看来——
子弟兵的优势在于,他们长期为企业服务,能够认同企业文化和价值观,熟悉并认同企业未来发展战略,特别是长期的规划,子弟兵能够传承并执行下去。
如果企业有一套完善的制度,子弟兵都能够严格执行,保证企业的稳定。
但子弟兵还是存在一些缺陷的,就是在改革和创新方面容易受到束缚,特别由上一代管理者和企业价值观带来无形的压力,让子弟兵很难放开手脚。
另外,子弟兵由于长期在企业内部,视野很容易被限制住,成长速度也较慢,这也是很多企业在寻找内部接班人经常面临的问题:
不够成熟。
空降兵的优势就在于能够带来新鲜的视野和观念,特别是一些职业经理人,可能有多个行业的从业经历,对企业扩展新业务能够提供经验和建议。
其次是空降兵具有改革和创新的魄力,当企业陷入低潮期或者逆境的时候,子弟兵可能会被现有的企业制度和战略所约束,但空降兵而已将这种约束降低到最小,魄力和勇气是强于子弟兵的方面。
但子弟兵的优点恰恰是空降兵的缺点,如果空降兵的价值观和企业不符,就很可能将企业带到逆境当中,而且空降兵对企业的忠诚度、责任感方面,要弱于子弟兵。
事实就是地说,但凡是空降兵领导肯定是有点料的,而这个料最起码一点是要有领导团队能力,要不还称什么空降兵领导,我们一直讲一个优秀的领导可以缔造出优秀的团队。
这话没有错误,我也坚定地相信很多空降兵是优秀的人才和领导,要不人家企业怎么会挖。
但是很多的空降兵的“杯具”就是因为过于乐观看高自己的领导和打造能力,或者有的空降兵担心带团队空降是否会给企业造成自己不会领导新人的印象。
我们不是光讲空话,套话,下面,谭小芳老师请各位哦看两个案例——
有一服装企业经历六年的积累和发展,从无到2004年的3000万产值,再到2005年的6000万元,2006年计划产值目标是过亿元。
就在当年老板认识到企业的业务发展迅速,而管理非常乱。
于是经过猎头推荐,在众多的候选人中,老板选中一个来自世界500强的精英。
多次面谈沟通后,双方对企业的战略、发展前景、管理方向均表示一致,老板许以高薪和股份,精英空降任副总经理。
该君到任后大力招聘人才,建立管理制度,全面推行企业绩效管理制度,严格检查和加大处罚力度,极大的触动企业原有骨干和元老的利益,引起对立情绪。
三个月后企业骨干、元老流失,严重的是生产厂长跳槽带走生产骨干、技术工人;六个月后因为生产服务能力跟不上,客户抱怨,业务量大幅下降;八个月后经理人实在无力支撑选择离开,离开时总结一句话:
老板性子太着急,不放权!
到现在四年后该企业一直在生死边缘线挣扎,这个老板至今谈起高级职业经理人后悔不已。
同一时期,一家小型外贸企业也遇到同样的问题,通过朋友介绍引入职业经理人,初期的时候该人士加强培训,沟通协调,从小事情切入,对企业架构人员没有大的变化,对老员工和骨干教育培养,慢慢引进职业人士,半年后形成家族、元老、空降等混合组成的职业团队,到后来元老慢慢退到新的岗位辅佐空降职业人士,现在企业顺利突破3亿元的成长瓶径,成为本地区的行业老大。
谭小芳老师总结多年对企业老板和高管的顾问经验,从高管自身的思考角度,对其成功之道进行探讨——谭老师认为,空降兵可能造成的失误分析主要有以下三点:
1、行为失当。
面对空降的新组织,遇到众多棘手的问题,可能造成空降兵的行为失当,情绪失控,负面情绪压抑后的爆发。
这种行为的失当可能正中组织反对空降兵政策人的下怀,这种情绪的发泄并不能解决任何问题。
在新组织中选择对立还是沟通,慎重做出决定,任何过激的行为都只会给组织成员留下浮躁的印象。
相反,冲动行事侧面反映出空降兵软弱的处事性格。
2、“三把火”失当。
空降兵来到新的组织,都抱着满腔热情,拼劲十足,并想大刀阔斧地进行组织改革,将自己的满腔热血奉献于整个组织,想方设法将新上任的“三把火”烧得更旺一些,急于证明自己的行为代替了对整个组织进行仔细的考察和研究。
新上任的空降兵会采取诸如裁员、调整组织结构、改变生产流程等措施,这些行为应建立在数据收集、科学调研的基础上。
3、心态失当。
空降兵由于较特殊身份可能会产生两种心态,一种是看到自己的短板,在新组织当中表现出一种较自卑的心态;另一种则认为自己具备先天的优势,从而表现出较张扬的一面,让原本对空降兵不具好感的员工对其更是避之三舍。
当然空降兵领导带团队输出是把双刃剑,用好了,那就如鱼得水,如虎添翼。
没有用好,必将给空降兵领导自己的职业生涯带来危机,依据笔者从多个空降兵高管朋友生存好坏结局观察,建议空降兵领导以下问题千万不要犯,否则将加速自己的空降兵死亡时间。
所以,针对空降兵的“着陆”对策呢,谭小芳老师总结了以下几点:
1、增强心理素质。
因为空降兵的到来挫伤了组织内部有上进心、有事业心的员工的积极性和自信心,所以内部成员对其会有抵触情绪。
此时强大的心理承受力是空降兵面临纷繁复杂问题的必备,在决定空降到新的组织,首先肯定是否有一颗强大的心灵做后盾。
通过在原有组织中,观察自己在遇到棘手问题或者有压力有挑战工作时的反应和心理变化,初步确定是否具备该强有力的素质。
强大的心理素质可以把心灵积压的不快除去,使心灵保持新鲜,心理学中的跨栏定律也告诉我们把挑战困境作为一种享受。
2、加强学习能力。
在知识信息全球化大爆炸的时代,很多知识都在迅速老化,每个员工尤其是空降兵需要具备强大的学习力来面对压力和挑战,来更新自己的知识库。
同时,通过持续不断的学习来弥补自己的能力短板,全面综合发挥空降兵的才能。
如果把空降兵比作大树,那么其学习力就是该树的树根,树根理论的意义在于评价一个员工是否具有竞争力的本质在于看其是否有强大的学习力。
3、加强沟通能力。
如果空降兵能够把握沟通的火候,就能促进更佳更多的合作,办事也能更加井井有条,从而减少误解,扫除空降兵的工作障碍。
当然,在做出空降的决定前,认真考虑各方面的因素,与相关成员沟通包括现有组织情况、新到组织状况等具体的内容,争取做到空降后万无一失的准备。
如何提高空降兵的存活率?
“空降兵”为何活不长
从当年轰动一时的科隆招聘六位空降兵全部出走,到华帝燃气的功臣姚庆吉独立创办威莱音像,从跨国企业回流到国企方正的李汗生被拉下马,到何经华黯然离开用友……企业空降兵阵亡的案例俯首皆是。
企业空降兵的阵亡对企业、对空降兵都是永久的痛,也成为永久的人力资源话题了。
六月二十六日中央电视台对话节目也讲到国内企业招聘空降兵的阵亡率高达90%以上,而且大部分在极短的时间内就阵亡,有人甚至总结出:
空降兵存活一年内是危险期,存活六个月是正常现象,存活三个月是基本规律。
然而竞争的压力,发展的愿望,仍使大批企业通过猎头公司积极挖角,为什么当初几番屈膝畅谈,相见恨晚,一方是求贤若渴,一方是拨开迷雾找到“明主”,经过短短的一年、半年甚至是几个月就分道扬镳,有的甚至结怨甚深。
双方都感到非常受伤,企业觉得空降兵靠不住,能力差,不能委以重任,但是为了发展又不得不继续招聘,陷入招聘-流失-再招聘的恶性循环中。
空降兵则觉得企业整体素质低,不讲信用,出尔反尔。
当初共同的美好愿望怎么在顷刻间就灰飞烟灭了?
这其中到底是什么原因哪?
大量的实例表明,空降兵离职的直接原因不外乎有以下几点方面:
1.没能处理好与企业元老重臣的关系,人际关系差,权威没有树立,工作难以开展,高层团队没能很好的组建或者团队作用没能发挥,老板为了维持局面忍痛割爱,空降兵在短时间内主动或者被动离职,前一段时间沸沸扬扬的深足风波就是典型代表。
2.执行不利,业绩不理想,没有达到绩效标准,被动下课。
经过一个经营周期后企业的经营业绩与老板(或者董事会)的理想有很大差距,或者企业内部管理没有明显提高,空降兵的光环落地,被动走人,方正的李汗生就是典型代表。
3.跟老板沟通越来越少,感情破裂,主动离职。
空降兵跟企业老板之间度过蜜月期后,沟通减少,老板觉得职业经理人不过如此几招,还要这么高的薪水,从而变相剋扣谈好的待遇。
空降兵则觉得老板不重视自己了,心态变差,敬业精神降低,从而与老板沟通越来越少,除正式会议以外几乎没有非正式沟通,最后怀着“英雄无用武之地的心情”离职。
4.职业经理人融不进企业,依旧保留原来经营理念,原来的行为方式,与已经形成的企业文化不相适应,或者工作方法没有灵活变通,固守己见,得不到大家的认可,安排的工作得不到有效执行,认为企业素质差,不好管,最后离职。
以上几个方面都是导致空降兵离职的直接原因或者可以说是表面现象,透过现象看本质,通过研究分析,成伟顾问公司认为导致空降兵离职的主要的、深层次的原因从企业和空降兵个人两方面都有一定的责任:
从企业角度来讲,主要有以下六个方面深层次的原因,如果这些问题不能得到有效地转变,企业只能继续成为空降兵的行刑场。
1.企业治理结构不健全,空降兵权利不到位,工作不好推动。
由于我国实行市场经济时间还比较短,尽管有众多的企业管理理论,但是企业的管理水平还是比较低,尤其表现在缺少健全、合法、合理的治理结构,人治为主的现象较多,即使引入了空降兵,仍然存在老板的无形影响、存在某些潜规则,企业员工惯性的唯老板马首是瞻,导致空降兵无法发挥作用,工作推不动。
或者是尽管请来了空降兵也有明确的职权范围,但是老板的权威高于一切,有意无意的更改空降兵的决策,导致空降兵无法发挥作用。
国内某著名IT企业花500万年薪聘请的跨国空降兵壮志豪情的到位后才发现自己作出的任何决策,都要经过老板的认可,自己并不是来真正治理企业的而仅仅是参谋而已,最后黯然离职就是很好的例证。
2.期望值过高,认为高薪聘请的空降兵无所不能。
企业花费高昂的代价聘请了空降兵,对引进的空降兵寄托了很高的期望,把空降兵看成是“救世主”。
希望空降兵能给企业带来天翻地覆般的变化。
殊不知空降兵也不全是全能冠军,可能在某一方面见长,其他方面未必擅长。
再者空降兵到位后没有考虑到为其应该配备的资源,导致空降兵工作成效大大折扣。
时间一长就会产生失望情绪,如果缺乏有效沟通,双方就会走到分手的边缘。
3.急于求成,短时间内就要见到成效。
一般情况都是企业在经营不理想或者急欲突破某个发展瓶颈的时候聘请空降兵,无形中就存在一种“急”的心态。
恨不能几天之内就见到成效,殊不知“不积岐步无以致千里”,空降兵不一定是本行业出身,总要有一个了解、熟悉的过程,看到短期内出不了成绩就产生心灰意冷、上当受骗的感觉,在双方之间埋下不信任的种子,导致分手。
4.企业老板存在矛盾心理,不能完全信任空降兵。
希望高薪聘请的空降兵全面负责工作,给企业带来新的变化,又恐其能力不足,不能带领企业达到理想的彼岸;希望其推动变革,改变企业原来不良工作作风,又恐其实施变革引起内乱;希望空降兵带领企业管理上台阶,引进新的管理理念,又恐其理念水土不服,不能达到效果。
结果是犹豫不决,半信半疑,使空降兵的改革方案不能完全落实。
也有的老板长期以来事必亲恭,习惯于大权牢牢的掌控在自己的手里,不习惯于授权或者不会授权和分权,有意无意存在权利本位主义,导致空降兵产生不被信任的感觉。
5.企业中存在改革的绊脚石、拦路虎,不支持变革还会众口铄金。
企业经过多年发展总会有一些资格比较老、从底层干上来的员工,但是随着企业的发展能力已经渐渐的不适合未来的发展要求,引进空降兵后,如果心态不好,他们可能就会产生受到威胁的感觉,为保护个人利益就会自觉不自觉的产生抵触情绪,就会到老板那里诉苦,指责空降兵的某些行为更有甚者会诋毁空降兵,“谎言说一千遍就成了真理”久而久之,老板开始对空降兵开始不信任。
正如前面案例一中提到的笔者的朋友,本来是满怀信心的来到湖南那个企业,准备大干一场的。
端午节这天的事情促使他下决心离开该厂。
六月十一日端午节这天下午,工人将厂门围住,不让工厂发货,作为常务副总赶到现场处理,了解到工厂已经十个月没有给工人发工资,作为常务副总为使生产顺利进行总要安抚工人几句,表示歉意,可是他安抚完工人刚回到办公室,老板赶过来就劈头盖脸的说他是“反动势力的代言人”,“拿老板的钱却为工人说话”。
原来他在现场安抚工人的话早被某些别有用心的人断章取义的传给老板了。
6.企业缺少合理的绩效评价手段,绩效与激励不匹配,或者绩效考核不兑现。
某些空降兵到企业工作一段时间以后也取得了一定的业绩,但是由于评价手段不公正或者难以达成一致,激励方面就会出现问题:
原来讲好的不兑现,或者是得到的奖励与个人期望达不成一致,最终双方分道扬镳。
从空降兵个人角度来看,某些个人问题也是造成其离职的主要原因:
1.空降兵角色定位不准确,在经营管理过程中经常出位,时间久了就会树敌过多必然阵亡。
作为空降兵到企业中去本来就是进入一个全新的环境,面对多种未知数,对自己的定位没有清晰的认识是大忌,一定要明白自己能作什么,不能作什么,现在能作哪些工作,哪些工作要等条件成熟才能开展。
2.心态不好。
空降兵在企业中一定要处理好四大问题:
一个中心、两个角色,三个代表,四个基本原则。
即一定要坚持资本或者企业利益为中心;一定要处理好空降兵的角色和老板的角色;一定要明确代表谁的利益,自己的、老板的还是企业的利益,这样在处理某些事情上就能抓住核心;同时作为一个合格的空降兵还要做到不与下属争利、不与同级争功,不与上级争功,不与老板挣名。
“淡泊可以明志,宁静可以致远”在空降兵身上也是合适的。
3.工作方法不得当。
很多空降兵已经形成了一定的工作作风和工作习惯,到了新的单位后还刻意的坚持原来的工作作风,原来的行事方式,原来的经营理念,与新单位不能尽快的融为一体,不能采取灵活的手段,灵活处理各种问题,久而久之也是必死无疑。
国内IT行业翘楚联想早就形成了“入摸子”一说,也就是说引进的新人不管你有多强的能力都要认同联想,只有认同联想的大前提下,企业可以为你改模子,而不是要你来改模子。
4.人品存在一定的问题,诚信与公心不足。
尽管有各种人力资源测评软件,但是空降兵的人品确是不能通过测评而发现的。
“做企业先做人”这也是联想老帅柳传志的名言。
作为空降兵一定要有较好的职业素养,人品一定要过硬,试想那个老板愿意招一个人品不好的人放在身边,岂不是引狼入室?
诚信是最基本的做人原则,公心,以企业利益为重,只有这样才能说是具备了基本要求。
那么空降兵如何才能在企业长久生存下去,实现双方计划的目标哪?
根据上面的分析,成伟公司认为主要从以下几个方面着手才行:
从企业角度来说:
1.要给时间,俗话说“路遥知马力,日久见人心”,对空降兵也是一样,空降兵进入企业总要有一个熟悉企业的过程,虽然要快速见效也要给出合理的热身时间,使其进入状态后“是骡子是马牵出来一溜便知”。
当年诸葛亮空降刘备创业团队,虽说是三顾茅庐但还是以著名的“隆中对”为刘备指点迷津,使得刘皇叔有醍醐灌顶,豁然开朗的感觉,也还要经过了火烧博望坡、火烧新野等大战使得关羽、张飞等人心悦诚服。
2.制定工作计划,建立监督考核机制,促进空降兵快速成熟。
空降兵进入企业要明确工作目标,制定工作计划,通过短期工作计划的实现情况检查找出不足,“人无完人,术业有专攻”,企业老板要对空降兵的不足之处加以指导,加强培养,使其尽快成长。
同时企业要完善绩效考核机制,更重要的是兑现当初的承诺。
3.企业老板也要转变角色,要学会放权与授权,在结果导向和过程监督中发挥空降兵的作用,促进企业发展。
4.加强沟通,维持良好的信任关系。
空降兵到位后可能企业老板工作重心就会转移,从而沟通减少,即使这样也要保持必要的沟通,只有保持良好的沟通才能保持良好的信任关系,信任是合作的前提。
5.积极协助解决问题。
空降兵到企业中总会遇到这样那样的问题,企业老板要对空降兵大力支持,提供各种必须资源,使其有发挥空间和条件。
6.企业对引进来的空降兵可以先放到管理支持岗位上过渡一段时间,待其认同企业、融入企业之后再委以重任也是一种方法。
从个人角度来讲:
1.要正确定位,清晰掌握自己的角色,在职权范围内工作,尽量少出位。
2.要与老板保持合理的沟通,了解老板的真正用心,在某些问题处理上要争取老板的支持与理解。
3.进入企业之前要多了解企业的基本问题点,了解企业的内部关系如何,找到合适自身生存的企业。
4.要学会处理各方面的关系,在以企业利益为重的前提下,掌握好平衡的艺术,掌握好处理问题的时机与火候。
5.要未来规划,进退适时,在该退出的时候要激流勇退。
人的性格不同,企业的发展阶段不同,需要的人才也是不一样的,创业、守业需要不同的干将,空降兵要明白自己周边的环境,做到进退适时。
6.保持低调,不要过于张扬。
要以业绩说话,树立威信。
案例二中的张祈弗之所以能在一年之内连升三级,得益于其合理的战术。
起初老板想直接任命他为营销副总,可是考虑到初来企业很多事情还不是很清楚,所以张祈弗在保留待遇的前提下只担任了营销一部付经理的职务,但是负责营销一部的全面工作,半年以后升为一部经理,随着业绩的提升,个人地位逐步树立,年底升任营销副总自是水到渠成。
空降兵拿起你的十八般武艺
笔者曾服务企业——皇明太阳能集团的黄鸣董事长写过一篇针对企业““空降兵””的博文,颇受欢迎。
标题为《”空降兵”放下你的十八般武艺》,警醒“空降”的职业经理人,要修炼好空杯心态,在空降的新企业拿起新的十八般武艺前,必须学会先放下自己手中原有的十八般武艺,否则原来的十八般就会成为“废铜烂铁”,无用武之地。
为何老板对““空降兵””如此谆谆教导,诲人不倦呢?
纵观国内外的““空降兵””空降历史,成功“着陆”的案例太鲜见了,“空降兵”在企业界是个高危“兵种”,“阵亡率”非常高,国外、国内情况概莫能外。
笔者作为有过丰富“空降”经验——空降过外企、国企、民企——至今仍能“苟延残喘”的“老兵油子”,愿意给大家分享点“空降”实战经验,也算是对前赴后继的“空降”“新兵蛋子”做点微薄的贡献吧。
高空侦察——突破认知障碍。
“空降兵”在空降新的企业之前,大多在原企业从事中、高层的管理职位,大多有较丰富的人生阅历和职场经验。
但对自己要空降的企业,很有可能是雾里看花,水中望月,当局者迷,对企业认知不清楚。
所以,“空降兵”在空降之前,要凭借自己的阅历和经验,勘察好自己降落企业的地形、地貌(企业的行业背景,市场状况,发展阶段、竞争对手、企业内部各种资源配置等情况),气候状况(企业文化)等,了解自己“着陆点”(自己的岗位,上下级,特别是直接上司)的状况。
要和企业的HR部门和自己的直接上司或老板在面试阶段充分沟通,特别是空降到中小企业,与老板的沟通特别重要。
在与老板的沟通中要判断出企业的文化特质(对于中小企业的老板来说,老板就是该企业的文化),老板的事业愿景和人格魅力,就此判断这个老板是不是干事业的人,有没有宏图大略,善不善于容人、用人,是不是自己欣赏的,值得追随的老板。
特别要注意企业以前有没有”空降兵”历史,如果有的话,在企业的生存状态如何?
如果没有的话,要做好充分的思想准备,有可能成为第一个试验品。
这时,要判断这个企业的文化是自我封闭的体系还是能接纳外来新鲜血液的开放体系,如果是封闭体系危险就比较大了。
在与老板的沟通中还要清楚判断出企业请”空降兵”的真实动机:
是为了突破、提升、改革、创新还是为了内部政治斗争的需要,把”空降兵”当缓和、平衡利益的“挡箭牌”。
后者比较难判断,但一旦通过蛛丝马迹看出来,就不要轻举妄动了,不要为了高薪的驱动,违心地选择,那样很容易成为企业内部政治斗争的牺牲品,得不偿失。
对于企业来说,战略是选择不做什么。
对于”空降兵”来说,战略是选择放弃哪个企业。
丢掉跳伞包——突破认同障碍。
当“空降兵”“着陆”后,第一个重要任务就是扔掉自己的跳伞包,脱掉自己的飞行服,马上换上和空降企业员工一样的陆军服装,证明自己是同兵种的友军,而不是敌军。
也就是说,”空降兵”先要学会“夹着尾巴做人”,得到空降企业老板、上下级、周围员工的认同,让空降企业的人觉得”空降兵”和自己一样都是“康师傅方便面”——“就是这个味”。
这是非常明智的做法,如果在还没摸清空降企业的水深浅之前,贸然行动,执意要力行自己与空降企业格格不入的工作习惯、领导风格、行事方法、经营理念,很可能“出师未捷身先死”。
因为,企业员工对“空降兵”都是持怀疑态度的,有些人甚至是有敌意的,他们对异类的忍耐度是很低的。
“空降兵”异类的行为很容易成为他们攻击和诽谤对象,中国早就有古训:
众口铄金、积毁销骨。
带上钢盔,跳入掩体——突破政治障碍。
有人的地方就有江湖,有办公室的地方就有办公室政治,有规则的地方必有潜规则。
”空降兵”如果不学会带上钢盔,跳入掩体——学会有效的保护自己,很可能被企业的“政治冷枪”打中。
因为”空降兵”在明处,而放冷枪者常常在暗处。
”空降兵”一定想法设法摸清企业的人脉关系,谁是企业的元老重臣,他们对自己到来的态度和想法。
自己的到来,将会触动哪些人的既得利益和未来利益?
对中小企业来讲,更要知道,谁是老板的红人,老板为何喜欢他,他讨好老板的手段,”空降兵”对这些红人构不构成威胁?
他会如何背着自己对老板评判自己?
这些都应该设法搞清楚。
目的不是去陷害别人,而是更好地保护自己。
否则,因不知道企业运行的潜规则,很容易陷入”空
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