人资5年工作规划11.docx
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人资5年工作规划11
凤桥商贸集团人力资源部5年战略规划
人力资源部张弮
一、公司战略目标、人力资源管理体系建设目标解读
1、人力资源管理体系建设的总体目标:
(1)协助公司战略目标的实现;
(2)持续提升公司员工人均产出效益;
(3)建立为公司形成价值创造的人才激励机制。
2、人力资源管理体系建设与公司的战略目标之间的关系:
综合未来3~5年公司发展战略及业务发展需要,从公司人力资源管理体系现状以及人力资源管理各组成部分的实际出发,人力资源管理体系建设采取“整体把握、分项实施、一步到位”的发展模式。
(1)、公司战略目标:
①愿景:
成为一家以房地产开发为主业,金融担保贷款服务和烟花爆竹代理销售为辅业,具有相当品牌知名度的全国综合性集团。
②成长规模:
预估未来,集团上缴国家各项利税会逐年增长。
③业务模式:
以国家政策主导、扶持的房地产市政项目开发为核心,以高附加值的金融产品和服务和烟花爆竹市场的开发、兼并和管理来满足广大客户的需求。
(2)、人力资源管理体系建设与公司战略目标之间的关系:
①以人力资源管理体系建设保证公司战略目标的实现,并促进公司文化建设;
②通过培训持续提高员工素质和职业化技能,为公司的后续发展提供梯级人才储备;
③通过有效的激励机制来促进员工的高绩效,增强公司自身改革和创新的动力。
④形成一套科学合理的人力资源管理体系,有效保障公司发展的可持续性。
3、建立以绩效为导向的薪酬体系
用绩效考核与薪酬结合激励人,真正做到奖效挂钩,绩效决定薪资水准,绩效决定升迁奖罚,一贯地对优秀人才实施倾斜激励政策,鼓励员工积极创造价值,并形成为公司创造价值、分享价值的氛围。
建议公司在物质激励的同时,不断提高精神激励的水平,通过制造一定的差别,保证公司对员工持续激励。
通过建立以绩效为导向的薪酬体系,确定员工的薪酬水平和范围,进一步提高公司吸引人才的市场竞争力。
公司目标是:
“要怎么样的薪资,就需要达到什么样的经营业绩”。
对公司经营目标而言,要的是利润;对管理者来说,要的是业绩;对员工来说,要的是个人发展和个人价值的实现。
而这一切的基础都取决于公司的战略目标的实现。
因此,公司对员工关键绩效的考核,对考核目标的设定,对考核标准的选择,对考核权重的选择将直接体现公司的经营理念和管理思想,并直接作用于公司对员工的激励方式。
在日常管理实践中,我们可以通过对员工个人素质、工作技能、工作态度、工作绩效等多方面对员工进行量化考核,规范月度的基础考核指标,加强考核计划与过程的控制,强化公司奖优罚劣、重在激励的利益分配制度,使之成为公司激励员工成长的重要激励制度。
在集团职能部门和分公司绩效考核体系思路中,职能部门侧重于管理、运营目标的达成,分公司侧重于利润和业绩的达成。
4、结合公司战略目标的培训体系建设
在当前环境下,尽管在组织里面每位员工的成功标准各有不同,但追求个人发展与自我价值的实现是每位员工的终极工作目标!
因此,培训不仅是员工追逐的个人发展的基础和员工梦寐以求的福利享受,也是公司义不容辞的义务和责任,更是公司激励员工的最为有效的激励手段之一。
通过组织培训,公司不仅给员工成长的空间和发展的机会,也是公司挖掘员工潜力,满足员工需求,实现公司战略目标的重要管理方式。
如何将所有的员工融为一个整体、形成一个有着强大文化凝聚力的组织,并满足公司发展的要求,是人力资源部未来3-5年乃至更久的培训体系建设目标。
通过《培训管理制度》各项规范性指导,收集各部门的培训需求及公司为实现战略目标所需要的人力资本要求,建立公司年度培训计划,从基础的入职培训、管理技能培训、企业文化培训、团队合作培训、心态培训、专业技术培训等培训项目的实施来满足公司的快速发展需要。
5、进一步健全和优化公司的人力资源管理体系
本年度主要工作之一是继续优化健全人力资源管理的各项规范及管理制度:
招聘管理体系、培训管理体系、薪酬管理体系、绩效管理体系等。
员工从进入公司到上岗工作,从绩效考核到日常管理,从入职到离职等过程,人力资源部都应按照公司相关的文件规定的程序进行操作,采取对事不对人的原则,对员工提供尽可能的人性化的服务,希望能达到各项人资工作的原则性、严肃性。
让每一位员工从与自己切身利益相关的完善细节来感受公司的“以人为本、广纳贤才、量才施用”的管理理念以及各项管理制度的人性化设计。
二、具体目标
根据集团总体战略经营目标,利用三到五年时间,围绕公司核心产业,以积蓄人力资本,构建企业文化为目标,整合组织流程、规范人资体系、建立素质模型、优化薪酬激励,通过人力资源的最大化发展,有力地推动集团向多元化、规范化、现代化企业发展。
三、目标解读
1、积蓄人力资本:
利用2到3年时间,以培养为主、挖掘为辅、引进为补充,造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍,包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍;并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担风险及成果的高效能团队,
2、构建企业文化:
公司成立和动作多年来,已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。
但是这种"文化"与董事长倡导的文化还有差异,还存在一些消极面。
因此,需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓;并通过制度建设和人员培训、开展企业文化活动、召开专项会议贯彻等把这种文化逐渐固化下来,从而影响人的最终行为。
企业文化建设是一个长期的工程,一方面其建立需要改造人的思想,需要时间;另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展,需不断更新和建设。
希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。
3、整合组织流程:
组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。
通过整合组织流程,规范各部门职责和相互间的配合关系,理顺分工合作和业务流程,实现高效管理支作可以整合各部门的人力资源,实现人力配置的科学合理,也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。
4、规范人资体系:
作为一家集团公司,一个合理规范的人事体系是非常有必要的,这为选用育留提供了最基本的依据,也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。
因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。
这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。
5、建立素质模型:
员工对企业的贡献主要取决于两个因素:
业务能力和工作动力。
其中业务能力是基础和前提。
企业在不同的发展阶段,对于不同的职位,业务能力的要求是不同的,也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。
这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。
协助员工建议素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展,另一方面有利于员工根据公司的实际情况实现终身学习,为打造学习型企业打基础。
6、优化薪酬激励:
薪酬是激励员工的重要手段,但不是主要手段,更不是唯一手段。
因此,一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬,另一方面,要不段完善包括期权、补充保险等在内的员工保障机制,建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。
通过这些机制的建立在维护员工关系,实现激励。
三、实施方案(持续实施)
1、规范人员招聘、录用、使用流程和规范
招聘录用是人才的进口关,直接影响到人力资源的素质水平。
因此需要规范录用的流程。
建议将整个集团(含集团公司、各分/子公司)的进口关统一归在集团人力资源部,即人员的招聘信息和应聘资料需由人力资源部统一归口,具体面试环节根据实际工作开展需要合理接洽和落实。
(1)社会公开招聘
社会公开招聘适用于招聘应届大中专毕业生、有一定工作经验的专业技术人员及其他公开招聘渠道进行招聘的人才。
社会公开招聘由集团人力资源部和各子公司行政/人事部配合实施。
人力资源部负责制订整个集团公司年度招聘实施规划,并按计划严格实施。
月度招聘工作流程如下:
集团:
集团各职能部门整理当月用人需求计划(所需招聘人员的数量、岗位、能力学习要求等任职资格,主要为离职增补、集团特批新增编制岗位),由集团人力资源部每月3日以前收集1次信息,制订出月度招聘计划,人力资源部发布招聘信息(通过网站、人社局和其他公共媒体),组织安排面试(面谈+笔试+性格测评等),面试合格者依据《入职管理制度》《招聘管理制度》办理入职一系列工作(核定薪资+签订合同+安排体检+签订入职所有协议文件+考勤备档+新入职培训等)。
分公司:
分公司行政/人事部搜集整理《月度招聘需求计划》,填写《招聘需求申请表》,报分公司总经理批准签字(新增编制岗位必须由董事长签字)。
提交至集团人力资源部开展招聘工作。
(2)内部举荐(含自荐)
内部举荐适用公司紧缺型管理人才、有3-5年工作经验的专业技术人才以及其他公司急需的重要管理人才。
鼓励员工进行内部举荐,内部举荐不需回避亲友关系,且给举荐成功的员工一定的物质奖励。
内部举荐由集团人力资源部统一归口负责管理。
流程如下:
1、举荐人向人力资源部提交被举荐人的简历等资料;
2、人力资源部每月5日前收集一次信息;
3、人力资源部组织笔试+面试→人事总监或总经理面谈→人力资源部提出录用意见→董事长批准录用→录用安置(需考虑回避问题,尽量不得安排在一个同一部门或有利益环节工作链岗位中)
4、被推荐的人才被公司录用,给予举荐人奖励100元,如在公司工作通过试用期,另再给奖励300元。
奖励在下个月工资中兑现。
注:
通过关系进来的人才,请一律由人力资源部组织安排面试后,依据实际能力给予安排工作岗位。
无能力、无专长的关系户,一律安置入闲置部门(如综合办公室、行政办公室等),不得影响企业良好的工作文化氛围。
(3)猎头
猎头适用于有特殊技能人才、有8年以上工作经验的专业技术人员和以及公司需要的高级管理人才。
猎头由人力资源部会同专业机构实施,流程如下:
1、人力资源部整理需猎取人才的相关资料;
2、总经理签核同意交专业机构猎头;
3、人力资源部组织候选人面试;
4、总经理面谈→人力资源部提出录用意见→董事长批准录用。
公司的进人渠道只能有以上三种,每一种有必须按照上述流程操作。
(注:
上述三种流程中,已经涵盖了一些特殊情况的处理方式,但由于可以通过几道环节把关,也可以确保通过关系进来的人员素质质量。
)
3、薪资改善计划
应该说目前公司的薪资水平相对还是比较具备竞争力的,但是由于薪资没有进行全面系统的科学设计,因此没有充分体现激励因素,需要进行改善。
企业发给员工薪资主要应该从下面几个方面去考虑:
首先是生存需要,工资收入是员工及其家庭物质生存的基础,因此薪资的基础水平应该根据社会平均薪资进行确认,调薪的幅度应该根据社会物价水平进行考虑,这一部分可以确定的是员工的基础薪资,确定这一部分薪资时不必考虑竞争对手或同行业的其他工资,也不具备激励作用。
其次是发展需要,工资收入是员工对前期教育投资的回报,同时也是其自身继续发展的需要。
因此,确定薪资应该考虑员工所从事专业的学习投入成本和其以后知识更新的成本,确定这一部分薪资时,需要考虑的是该专业人才的社会紧缺程度,有时也会根据公司内的紧缺程度来进行调整。
这一部分薪资是激励员工自我学习发展,特别是激励员工学习其具体工作中需要的技能的重要因素。
此工资应包含职称津贴、学历津贴、技术津贴、管理津贴等(针对技术、专业人才)。
第三是实现需要,工资收入是员工在企业内工作表现程度的体现,一般来讲,绩效越好,期望得到的薪酬也会越高,同样,如果绩效越高,得到的奖励越多,就会鼓励员工不断创造较高的绩效。
这一部分薪资是激励员工提高工作绩效的重要因素。
重点考虑销售、业务人员、中层管理人员的提成、分红工资核定。
第四是社会责任需要,一般来讲员工的年龄越大,社会责任越重,就开始需要抚养老小,因此,在薪资确定时,需要在一定程度上考虑员工的工龄、在公司的工作时间等因素进行一些微调。
这一部分薪资是给员工职业安全感的重要因素。
此工资应包含工龄工资。
综上所述,影响某一员工薪资收入水平高低的因素主要有两大类:
即岗位因素和个人因素。
这两个因素从数学上讲,又可以分为若干个变量:
如岗位等级、专业差别、工龄、司龄、绩效表现等。
因此一个员工新进公司时,应该有一套合理的数字模型帮助人力资源部确定其起始工资,而进入公司以后的薪酬变化,则根据其情况变化再调整。
薪资改善主要应从下述几步着手:
(1)统一规范薪资等级
根据最新制订出的薪酬管理制度草案,建议在2017年3月份对于集团各分公司、各项目部的工资结构进行调整和规划,优先调整低于市场同行业、同等职位薪酬水平的岗位,以及未来需要委以重任或跟集团战略发展相关的岗位薪资结构。
(2)确定叙薪公式
一个岗位和一个人的薪资确定应该有一个科学的公式,建议所有人才均使用核薪公式确定基准薪资和薪资范围,然后再通过协商确定具体工资。
公式:
岗位基数*(1+学历系数+专业系数+名校系数)+同业经验补贴*年限+其他因素
①学历系数:
每超出该岗位任职学历要求一级,系数+0.1。
②专业系数:
专业对口,系数+0.1;非专业对口,此项系数为0。
③名校系数:
至少本科学历,毕业学校为“985工程”高校,系数+0.3;毕业学校为“211工程”高校,系数+0.1.
举例说明:
比如说公司确定助理的岗位基数1500元/月,同业经验补贴为100元/年,任职的起始条件是大专。
这时招聘的小王是武汉大学本科毕业,又是公司比较紧缺的专业,有两年同专业工作经验,应聘该职位被录用后。
小王的月薪可初步定为:
1500(1+0.1+0.1+0.3)+100*2=2750元/月
在具体确定薪资的时候,还可以根据该员工面谈时的印象,是否取得一些领域内较好的成绩和本人的薪资要求进行上下的微调。
但上调幅度不可以高于这个职位的最高薪资。
这种薪资的确定方式会比单纯靠谈和印象要准确得多,一方面同时可以保证整个公司的工资比较有体系,同时也可以帮助公司比较好地掌握工资和用人的成本。
(3)年终奖金的确定
年终奖金主要是用于激励员工绩效表现,与员工分享公司的业绩。
因此年终奖金的确定可以从两个方面来考虑。
第一,根据年初的业绩计划,确定年终奖金的总额,然后按照职位系数确定各岗位的奖金基数,最后根据绩效考核的结果,确定奖金的数额。
第二,如果年底的运营超出计划,可以由集团特拨一定数额的奖金,主要用于两个方面,一部分(占总奖金额20%)是对有特殊贡献的优秀人才进行奖励,另一部分(占总奖金额80%)是对全体员工普奖(平均奖励),这个普奖就不再考虑职位高低等情况了。
(4)加薪的确定
加薪的目的主要有三种情况:
第一是职务晋升,建议以后公司不要职务调整即调整薪资,即岗变薪不变(实施岗变薪不变主要考虑以下几点:
1、尽量减少平时的临时人事变动,尽量到调薪前统一调整;2、岗位薪资给的是人的能力,有时候到新岗位的人往往还不具备该岗位的能力,因此薪水不立即调整有一定的激励作用;3、有利于绩效考核的标准,因为如果中途调整职位,绩效考核的标准也会调整,很可能会出现由于刚调职位导致没有达到绩效考核要求的情况,反面会影响绩效奖金;4、可以通过年终奖金进行调整,虽然岗变薪不变,但年收入还是会有适当的增长的。
)
第二是绩效表现,员工一年绩效表现优秀的,除了年终奖以外,应该体现一部分在第二年的月薪里,这样能够起到更长久的激励和表率作用;
第三是物价调整,每年物价都会有一些调整,同时,员工的在公司的工作年限也有增长,应考虑这一因素进行年度加薪。
建议每年在统一时间调整(建议每年三月调整)所有员工的薪水。
综上所述:
物价调整因素决定公司年度加薪的统一标准、再根据人事职位变动和绩效表现进行调整。
具体的薪资计划还将与激励改善计划配套进行计划、组合和实施。
4、激励改善计划
员工激励除了薪资以外还有很多措施可以相配套,从物质上讲有:
含项目分红、福利制度、能力津贴计划、商业补充保险等;从发展和精神角度上讲有:
度身打造的培训计划、职业生涯发展设计、先进评优等等。
这些属于人力资源发展的高端项目,将在以后逐渐规范实施。
经理持股计划将是以后对公司职业经理人员的重要激励制度。
经理持股计划实施的对象原则上是四种,从重要性排序分别应该是:
1、分公司总经理、房地产项目负责人;2、具有发展潜力高级经理人才;3、公司发展必须的技术和专业型人才;4、在公司长期服务的优秀员工。
这四类对象的平均持股比例计划约为:
4:
3:
2.5:
0.5。
具体的持股数额由各类对象的绩效表现而定。
目前条件比较成熟可以实施的是项目分红(目前总经办已制订草案)和能力津贴计划。
能力津贴计划就是从目前的人才当中选拔一部分,发给能力津贴,一方面留住公司急需的人才,另一方面使人才可以将这部分津贴用于再学习和深造。
能力津贴采取合约制,即要与公司签定服务合约,如合约期内离开公司需要退还该津贴。
5、培训发展规划
应该说人力资源短缺是影响公司进一步发展的最大问题,而由人力资源短缺造成的"知识垄断"、"信息垄断"也是目前导致个别职业经理人恶性竞争互相攻击的主要因素,同时也较大地影响了公司高层的科学客观地决策。
因此大力培训发展人才是当务之急,也是解决问题的根本方法。
(1)现有人才培养
与专业公司合作或独立研究,迅速开发建立员工能力素质模型,确定针对素质模型的培训课程大纲,采取内部培训与外派培训相结合,课堂培训与实践培训相结合的方式,再加上能力津贴的评定与发放,重点选拔和培养一批年富力强有发展前景的员工。
根据上面所提到的职等,分别给予外派专业培训、网络培训、MBA学历深造等不同程度的培训发展机会。
(2)百名大学生计划
在3-5年内,招收60-100名应届大学毕业生(金融专业、工程造价专业、园林专业、工商管理专业、会计学专业、土木工程专业、建筑学专业等),引进本科生的比例不低于40%。
这百名大学生实行定向强化培养,进入公司前全部进行职业规划与发展计划,全部纳入绩效考核系统。
具体实施步骤如下:
第一、每年录用不少于20名应届大学毕业生(分两到三批),毕业生进入公司前全部规定职位,并制度职业规划与发展计划,毕业生的见习期内(1年)工资成本由集团公司承担,由各子公司负责培养使用和考核。
第二、这20名大学生实现高强度的培训和淘汰,对于培养优秀大学生的考核和培养第一年实行辅导员制,即一带一或一带二。
带教老师(由分公司或部门指派老员工担任)实施补贴制,考核优秀的大学生的带教老师给予一定的奖金(金额待定)。
大学生试用期内淘汰率不低于30%,一年内再淘汰不低于30%,以后每年淘汰5%-10%,由培训专员负责跟踪。
第三、通过第一年带教留用的大学生,第二年由各分公司挑选录用,被分公司录用的,工资成本由用人单位负责。
该计划的基本框架如上,如能通过同意,将制订详细的实施办法。
(3)全面培训提升计划
每年了解和制订一个培训重点,全面培养和提升老员工的文化、技能等素养,对电脑保养和维护尝试、办公软件操作、安全防范意识等基本知识和技能,每年开设专课进行组织学习和提高,以使整个企业的人力资源水平达到一定层次。
6、绩效考核系统
绩效考核系统是人力资源管理的核心系统,通过这个系统的运行可以将人力资源的管理与发展和公司的具体经营业绩牢牢地捆绑在一起。
在目前人员素质未达到考核要求的情况下,建议可以先实地部门绩效考核办法,即针对部门而非单个员工进行考核,考核结果与部门主管的奖罚以及部门内员工整体罚水平进行挂钩。
这种绩效管理和考核一方面可以将绩效管理导入公司,为以后全面实施进行绩效管理基础。
同时也可以在一定程度上缓解针对个人的矛盾。
绩效管理具体的实施方案需待今年年底各项数据标准统计出来以后,会同各部门制订明年的经营计划时一起制订,并结合明年组织架构变动确立具体的实施制度。
7、企业文化建设
应该说,无论是品牌建设还是企业文化建设都是一把手工程,都是需要有扎实的内部管理作为基础的,否则去搞那些宣传和花架子只可能是形式主意,花了钱不说,更关键的是会影响员工对"品牌"和"文化"内涵的理解,认为这两个都是虚的,都是形式主义的事情。
因此,这几年不建议采取任何形式主义的方法来开展企业文化建设。
而是通过培训和潜移默化的方法,通过制度建设,通过树立模范表率,通过内部管理来树立企业内部健康向上的价值观念,等基础牢固了再来进行提炼和全面建设。
现在企业文化主要着力要解决三方面价值观上的问题:
①、倡导良性竞争。
一个良性竞争的内部环境是企业需要的。
职业经理人的成长应该来自于自己的发展,自己能力的提升和贡献的大小,而不是整垮谁。
从2002年的倒马运动开始,刘总已经经历了三次针对企业内经理人的运动,虽然在这期间刘总的立场坚定,很好地解决了问题,但根本的问题没有解决,那就是采取这种手段进行竞争的现象应该得到旗帜鲜明的批判,否则下面肯定还会有倒其他人的运动。
大家的精力也很难集中到解决问题,谋求企业的发展上来。
②、倡导正面沟通。
目前公司内部当面不说,背后乱说的现象非常严重。
有许多问题,特别是如果对谁做的工作,办的事有意见,应当先采取合适的方法进行反馈和解决,而不是动不动就用来信来函的方式。
具体的事情,经办的相关部门之间进行充分沟通后,问题解决不了再向上反映,这样也就不会造成误解和误会了。
目前公司内部的非正面沟通和非正式沟通占主流的地位对于人力资源的建设和发展是非常不利的。
部属之间有问题不能自己解决和缓解,最后问题也会都集中到董事长那里,这并不是一件好事。
公司里应该鼓励建设性对抗,即让产生问题的双方自行解决问题。
问题解决不了,再上交。
③、传导宽以待人,严以律已。
这其实是董事长一直挂在嘴边的,常讲的。
但在实际操作过程中,这一观念和行为却没有得到贯彻。
相当一部分员工是宽以待已,严已律人,自己身上有问题,还在批评和攻击别人。
这与董事长的要求其实是大相径庭的。
综上所述,董事长自身体现出的"老板文化"是非常优秀的,完全可以提炼成为公司的优秀文化。
但是如果"老板文化"始终只是老板一个人的文化,没有被下属(尤其是中高层)的职业经理人和员工接受、实践和倡导,就很难成为整个企业的文化。
因此,建议董事长在处理一些事情的时候,除考虑事情结果本身外,多从事后的影响、对员工心理的影响和长期的潜移默化的角度来看,相信在三到五年的时间里,伴随着人力资源的壮大,健康的企业文化一定会如开源节流,水到渠成的。
四、时间安排及具体目标规划、设定
1、2017年:
夯实基础、制定标准
完成公司组织架构的梳理与安排;进行企业培训体系的整理和规划,建立集团的经理人能力素质模型,形成集团的培训体系;根据能力素质模型和培训体系,大力开展针对中、高层经理的重点关注培训;培训1-2名企业内部培训专职讲师;完成人才梯队建设基础准备工作,为未来2年建立人才梯队资源打好基础;根据2016年度各种总结的数据,进行统计和计算,形成明年的绩效考核的部门考核标准;完成公司人力资源现状分析与五年内人力资源需求测算;初步启动"百名大学生计划";制订完善经理人持股计划。
《2017年年度工作重点项目规划》
序号
工作计划/目标
责任人
完成时间
项目周期
1
完成16年年度绩效评定
张弮/黄乐
1-17
年度
2
协助总经办完成组织架构调整
张弮
1-15
年度
3
完成人员定岗定编表
黄乐/严燕
1-20
年度
4
集团/分公司中层负责人17年年度目标责任书的制订
张弮/黄乐
1-20
年度
5
完成人力资源现状分析表
张弮/严燕
3月
年度
6
建立经理人能力素质模型
张弮
4月
月度
7
依据人员招聘规范体系持续完成基础搭建工作:
①制订入职考试试卷的编写(重点技术岗位、管理岗位);
②建立人员性格测评模式(九型、DISC)
③进一步规范招聘流程(面试、叙薪、背景调查等);
黄乐/严燕
3-31
月度
8
制订年度招聘计划并依计划开展落实
严燕
每月
年度/月度
9
规范修订各岗位月度绩效考核指标库
黄乐
3-1
月度
10
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