000人力资源二级实操250题全书梳理+真题11.docx

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000人力资源二级实操250题全书梳理+真题11

人力资源二级实操250题

历年考题

【1】绩效考核标准量表的种类及采用的评分方法

考评标准量表：

1）名称量表：

类别量表，最低形式，1代表男性，2代表女性

2）等级量表：

为此量表，上中下，对应321

3）等距量表：

具有类别和等级量表性质，同时差距是相等的

4）比率量表：

最高水平量表，具有绝对零点

评分方法：

1）自然数法：

可以是每个等级只设一个自然数，也可以是每个等级对应多个自然数可供选择，多个自然数的选择可以是百分制，也可以是非百分制

2）系数法：

可分为函数法和常数法两种计分方法

【2】简述企业设计员工宽带薪酬的关键决策以及实施宽带薪酬的关注要点

宽带薪酬设计的关键决策：

1）确定宽带数量：

一般为4-8个

2）明确宽带定价：

处于同一宽带之中但职务各不相同，按不同职能或职位的薪酬分别定价

3）员工薪酬的定位与调整：

可以采用绩效法、技能法、能力法等进行薪酬调整

实施宽带薪酬的关注要点：

1）密切关注公司的文化、价值观和战略

2）注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力

3）鼓励员工参与、加强沟通

4）要有配套的员工培训和开发计划

【3】简述劳动争议调解委员会调解的程序

1）申请和受理：

争议当事人通过书面或口头的形式向劳动争议调解委员会提出申请，委员会作出是否受理的决定；

2）信息收集和调查：

争议委员会受理劳动争议，根据争议双方提供的信息等进行信息收集、分析、整理及判断

3）作出争议调解：

就争议事宜进行调解

4）出具调解协议书：

经调解达成协议的，调解委员会出具调解协议书一式三份，双方当事人及调解委员会各执一份

5）人民法院支付令：

支付令具有强制性特征

【4】无领导小组讨论在前期准备阶段主要工作有哪些？

讨论过程中考官应重点评估应试者哪些方面？

前期准备阶段主要工作：

1）编制无领导组讨论题目

2）编制考核计时表

3）设计评分表

4）培训考评者团队

5）选定测试场地及明确时间安排

6）确定讨论小组分配

考官重点关注方面：

1）参与程度：

通过计时表看出被测评者的发言次数与发言时间，以此作为衡量参与程度的一个重要指标

2）决策程序：

观察在决策形成过程中，被测评者是否具有清晰的决策思路，是谁最后做出决策，决策依据是否充分，做决策的过程是否考虑到对其他成员的影响等。

3）影响力：

观察被测评者发言是否引起其他成员注意，对达成意见是否起到决定性的作用；

4）任务完成情况：

观察最终讨论结果得出过程，是谁为目标的达成提供了好的建议等

5）团队氛围及成员共鸣感：

讨论过程中团队氛围如何？

是混乱、沉闷、松散还是明晰、活跃、凝聚的？

成员之间的团队合作精神如何，每个成员在形成有效的团队过程中是否起到积极的推动作用

【5】组织职能设计包括哪些内容及设计步骤和方法

组织职能设计的内容：

职能设计的步骤：

1）职能分析：

核心内容，从宏观角度确定组织需要的基本职能，关键职能及其结构

2）职能调整：

随组织目标调整而调整，包括：

充实已有职能、增加新职能、转移或者重新确定职能的重心

3）职能分解：

已确定的职能按照逻辑关系逐步细分细化为相对独立易于操作的具体业务活动，为部门设计、岗位设计、职权设计提供前提条件

职能设计的方法：

【6】年度员工培训计划的设计步骤

1）培训需求的诊断分析：

工作任务、责任、任职条件、督导与组织关系、文化

2）明确培训对象：

分析员工状况，确定差距，筛选培训对象

3）确定培训目标：

目标层次分析、可行性检查、目标的订立、设计目标层次

4）根据岗位特征确定培训项目和内容：

5）确定培训方式和方法：

职内培训、职外培训、自我开发

6）做好培训经费预算与控制：

培训预算制定程序：

∙确定培训计划方案及经费预算情况

∙确定年度培训计划

∙分配培训预算、初步确定培训项目

∙估算部门培训费用

∙调整部门培训预算方案

∙确定培训项目、审批培训预算方案

7）预设培训评估项目和工具

8）年度培训计划的确定方式

【7】简述应对人力资源短缺的措施（供不应求）

1）将符合条件处于富余状态的人调往空缺岗位

2）高技术人员短缺拟定培训和晋升计划，内部无法满足拟定外部招聘计划

3）短缺不严重，短期内可以延长工作时间增加工作报酬

4）提高企业的资本技术有机构成，提高生产率形成机器代替人工

5）制定非全日制用工计划：

退休返聘或者小时工

6）制定全日制临时用工计划

总之，以上措施虽然是解决人力资源短缺的有效途径，但是最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产技术业务技能，改进工艺设计等方式来调动员工积极性，提高生产率，减少对人力资源的需求。

【8】利用访谈法进行培训效果评估的程序和步骤

1）明确所要采集的培训效果评估的信息

2）设计访谈方案：

访谈方案是评估人员在访谈中要提问问题的清单，与调查问卷设计相似

3）测试访谈方案，在访谈正式实施前进行依次测试，根据测试结果对访谈方案进行修改和完善，还可以提高访谈技能；

4）全面实施访谈

5）进行资料分析，编写培训效果评估报告

【9】简述提取关键绩效指标的程序和步骤

1）利用客户关系图分析工作产出

2）提取和设定关键绩效指标

3）根据关键绩效指标设定考评标准

4）审核关键绩效考核指标和标准

5）修改和完善关键绩效指标和标准

【10】企业员工素质测评结果误差导致的原因？

员工测评结果处理常用的分析方法？

集中趋势分析中的集中数量有什么用，常用的集中趋势数量有哪些

测评结果误差导致的原因：

1）测评的指标体系和参照标准不明确

2）晕轮效应

3）近因误差

4）感情效应

5）参评人员训练不足

分析方法：

1）集中趋势分析法

2）离散趋势分析法

3）相关分析法

4）因素分析法

集中数量的作用及常用数据：

1）作用1：

它是一组数的代表值，可以用来说明一组数据全貌的一个方面的特征，即他们的典型情况；

2）作用2：

可以用来进行组间比较，以判断一组数和另外一组数的数值差别

3）常用集中趋势数据：

均值（算数平均数）、中位值、众数

【11】工资策略有哪些类型，各具什么特点？

企业处于不同阶段选择怎样的工资策略？

工资策略类型：

1）薪酬策略制定实际是薪酬结构的选择，与企业的发展战略关系密切，薪酬策略从性质上可以分为三类：

2）高弹性类：

员工薪酬在不同时期起伏较大，固定薪资比例较小，绩效薪资和奖金占比较大，以绩效为导向的薪酬结构属于这种类型；

3）高稳定性：

员工薪酬与实际绩效关系不大，主要取决于年功及企业整体经营情况，员工的薪酬相对稳定，给人一种安全感，采用这类薪酬结构的企业，员工薪资中基本薪酬所占比重较大，而奖金则是根据企业的整体经营情况，根据个人基本薪酬的一定比例发放，比如日本的年功序列薪酬制度

4）折中类：

既有高弹性城府了，以激励员工提高绩效，又有稳定成分，以促使员工注意长远目标，，如以能力为导向的薪酬结构，以岗位为导向的薪酬结构及组合薪酬结构，采用该类型工资策略的企业较多

不同发展阶段工资策略的选择：

1）合并或快速发展阶段：

薪酬策略以业绩为主，薪酬结构以绩效为导向；

2）正常发展至成熟阶段：

薪酬策略重在薪酬管理技巧，薪酬结构比较多样化，可以是以绩效为导向或者以能力、以工作为导向等；

3）无发展或衰退阶段：

薪酬策略着重成本控制，薪酬结果可以是以绩效为导向，也可以是以能力为导向，以工作为导向或组合薪酬。

【12】组织机构出现哪些征兆时需要进行变革？

可以采取哪些具体的变革方式

变革征兆：

1）企业经营业绩下降，如市场占有率缩小，产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等；

2）组织结构本身的弊病显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、扯皮增多，人事纠纷增加等

3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工旷工率、病假、离职增多等

变革方式：

1）改良式变革：

日常小改小革，修修补补

2）爆破式变革：

短期内完成组织机构重大乃至根本性变革

3）计划式变革：

改革进过全面系统研究，制定全面规划，然后按计划，分阶段有步骤的实施

【13】简述培训项目成本的构成

培训成本是指企业员工培训过程中发生的一切费用，包括培训之前的准备工作、培训实施过程以及培训结束后效果评估等各种与之相关活动的各种费用的总和，由两部分构成：

1）直接成本：

在培训实施过程中与受训者的一切费用总和，如培训教师的费用、学员往来交通、食宿费用、培训场地租赁费用、培训教材购置费用以及培训过程中的其他各项花费；

2）间接成本：

指培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用，如培训项目的设计费用、培训项目的管理费用、培训对象受训期间的工资福利以及培训项目的评估费用等。

【14】关键绩效指标标准水平的种类？

说明为何要对关键绩效指标标准水平进行有效控制？

KPI标准水平：

1）先进的标准水平：

包括本行业先进水平、国内同类企业的先进水平、国际同类企业的先进水平

2）平均的标准水平：

包括本行业、国内同类企业、国际同类企业平均水平

3）基本的标准水平：

期望被考评者达到的水平，这种水平是每个被考评者经过一定程度的努力后能达到的水平。

标准水平的有效控制：

1）在设定标准过程中，对关键绩效指标标准水平的有效控制是一个极其重要的问题，应当引起足够重视；

2）如果标准的水平定的过高，被考评者渴望不可及，经过多方努力工作产出还是达不到要求，将会挫伤员工的积极性；

3）如果标准的水平定的过低，被考评者不费吹灰之力就能达到并且超过标准，那么考评标准就失去存在的意义。

【15】结构化面试前选拔性素质模型的构建？

如何设计结构化面试的提纲？

构建选拔性素质模型

1）组建测评小组，包含公司高管、人力资源、部门主管、资深任职者等

2）从招聘岗位的优秀人员中选出一定的人员组成测验样本

3）对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征

4）将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表

5）将岗位选拔性素质表中素质分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型

设计结构化面试提纲

1）将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每个素质就是一个测评指标

2）请专家针对每个测评指标设计出一系列问题，并对问题修改完善形成问卷

3）将问卷发放给该岗位的部分员工进行预测，检验有效性，形成最终问卷

4）编写结构化面试大纲（结构化问卷的另一种表现形式）

【16】制定薪酬计划可以采用哪几种方法？

薪酬计划的步骤如何？

制定薪酬计划的方法：

1）制定薪酬计划的方法分位：

自上而下法和自下而上发两种

2）自下而上发比较实际，灵活，且可行性较高，但不易控制总体人工成本

3）自上而下法虽然可以控制总体薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不易调动员工的积极性。

制定薪酬计划的步骤：

1）通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平；

2）了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种薪酬水平

3）了解企业人力资源规划

4）将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表

5）根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或者企业往年的该比值进行比较，如果小于或者等于同行或者往年水平，则该计划可行，反之需要降低岗位薪酬水平

6）各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度，考虑本部门人员变化情况，个员工的基本情况等作出本部门的薪酬计划上报人力资源部，由人力资源部进行汇总

7）如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整

8）将确定的薪酬计划上报企业薪酬管理委员会

【17】员工进行素质测评准备阶段需要完成哪些具体工作

1）收集必要的资料：

实施素质测评前必须掌握测评过程中所需要的相关资料和数据，不同的方法和不同对象应该有的相应资料；

2）组织强有力的测评小组：

测评前成立工作小组，具体负责测评过程中的事务性工作，然后选择适当的测评人员，组成强有力的测评小组

3）制定测评方案：

测评方案的内容主要涉及被测评对象、素质能力测评的指标体系和参照标准设计的确立，测评人员的选择以及测评方法的选择。

【18】简述采用问卷调查法设计绩效考评指标的具体步骤

问卷调查法：

将各岗位相关的要素指标列出后通过问卷进行调查确定

1）根据考评目的和对象，收集关于工作绩效各要素的数据资料

2）列出影响工作绩效的要素和具体指标，并进行初步筛选

3）用简洁的公式或者语言对各指标概念的内涵和外延作出准确界定

4）根据调查目的等确定调查问卷具体形式、调查对象范围以及具体实施步骤方法

5）设计调查问卷

6）发放调查问卷

7）回收调查问卷进行汇总统计分析取得调查结果

【19】简述人力资源预测定性与定量方法

定性预测法：

1）经验预测法

2）描述法

3）德尔菲法

∙采用问卷调查方式，通过专家评估分析

∙第一轮：

提出预测目标和要求，确定专家组，准备相关资料征求专家意见

∙第二轮：

以调查表方式列出预测问题（25个为宜），交付专家组讨论，组织整理

∙第三轮：

修改预测结果，充分考虑专家意见

∙第四轮：

进行最后预测，在第三轮基础上请专家提出最后意见及根据

定量预测法：

1）转换比率法

2）人员比率法

3）趋势外推法

4）回归分析法

5）经济计量模型

6）灰色预测模型

7）生产预测模型

8）马尔科夫分析法

9）定员定额分析法

10）计算机模拟法

【20】企业人力资源需求预测的一般影响因素有哪些？

1.顾客需求的变化（市场需求）

2.生产需求（企业总产值）

3.劳动力成本趋势（工资状况）

4.劳动生产率的变化趋势

5.追加培训的需求

6.每个工种的移动情况

7.旷工趋势（出勤率）

8.政府方针政策的影响

9.工作小时的变化

10.退休年龄的变化

11.社会安全福利保障

【21】企业管理人员一般培训的内容及管理技能开发的基本模式

管理人员一般培训内容：

1.知识补充与更新

2.技能开发

3.观念转变

4.思维技巧

管理技能开发的基本模式：

1.在职开发

2.替补训练

3.短期学习

4.轮流任职计划

5.决策模拟训练

6.决策竞赛

7.角色扮演

8.敏感性训练

9.跨文化管理训练

【22】招聘群体决策法概念？

具体有哪些特点

群体决策法是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法

特点：

1.决策人员的来源广泛，有企业高层管理者、人力资源管理者、用人部门主管、用人部门资深任职者等，这使得企业能够从不同的角度对应聘者进行评价，比较全面，满足了企业选拔综合性人才的要求

2.决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性

3.运用了运筹学群体决策的原理，提高了招聘决策的科学性和有效性

【23】SWOT分析法和竞争五要素分析法的主要内容有哪些

1.SWOT分析法：

主要是分析企业的优势、劣势和外部环境的机遇和威胁，从而确定企业的战略

2.五要素分析法：

主要是分析企业竞争策略、新加入竞争者的分析、对自身产品替代品的分析、对顾客和供货商的分析

【24】无领导小组开始前题目需要经过专家审查，具体是哪些专家？

审查哪些方面的问题？

专家审查的组成：

1.专家一般选择心理学家或者测评专家，还可以是企业的部门主管。

2.心理学家或测评专家侧重审核选择案例或者话题能否考察出需要考察的素质；

3.部门主管主要侧重审核案例或话题是否在某种程度上与实际工作相关，是否适合从事此类工作的人员进行讨论

审查关键点：

1.题目是否与实际工作相联系，能够考察出需要考察的能力

2.如果是资源争夺新或者两难性问题，案例是否均衡

3.题目是否需要进一步修改完善

【25】简述人力资源过剩的处理办法

1）永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、纪律观念差的员工

2）合并或者关闭某些臃肿的机构

3）鼓励提前退休或者内退

4）提高员工整体素质，为扩大再生产准备

5）加强培训，期员工掌握多张技能增加竞争力，鼓励自谋职业或者开班第三产业

6）减少员工工作时间随着降低工资水皮

7）采用多个员工分担工作（工作共享），按完成的工作量计发工资

【26】简述企业选配培训教师的基本标准

1）具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识

2）对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验

3）具备培训授课经验和技巧

4）能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具

5）具有良好的交流和沟通能力

6）具有引导学员自我学习的能力

7）善于在课堂上发现问题并解决问题

8）积累和培训内容相关的案例与资料

9）掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题

10）拥有培训的热情和教学愿望

【27】企业薪酬数据调查的统计分析方法

1）数据排列法：

将调查到的同类数据由高至低排列，计算出数据排列中的25分位、50分位、75分位、90分位处的数据，对照企业情况分别参照；

2）频率分析法：

记录在各个工资额度内各类企业岗位平均工资水平出现的频率，从而了解某类岗位人员工资的一般水平

3）趋中趋势分析法：

简单算数平均法、加权平均法、中位数法

4）离散分析法：

标准差分析、四分卫、百分位等分析法

5）回归分析法：

借用数据统计软件分析两种或者多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、薪酬差距或者薪酬结构的主要因素及影响程度，进而对薪酬水平、差距或者结构的发展趋势进行预测

6）图表分析法：

对薪酬调查数据进行统计汇总以及对资料整理的基础上编制统计表、统计图进行直观的对比分析。

【28】工资集体协商代表如何确定？

基本要求是什么

工资集体协商代表的确认：

1）依照法定程序产生：

雇员一方由工会代表，未建立工会的由雇员民主推举代表，并通过半数雇员同意：

2）雇主一方代表由企业法人或者法人代表指定人员担任；

3）协商双方各自确认一名首席代表，协商期间轮流担任协商会议执行主席，负责工资集体协商有关的组织工作及问题处理；

4）雇员一方的首席代表应由工会主席担任，工会主席可以委托其他雇员担任，未成立工会的通过雇员集体协商代表推举；

5）雇主一方的首席代表由法人担任，法人也可委托雇主方的协商代表担任；

基本要求：

1）协商双方皆可委托本企业以外的专业人士作为本方协商代表，但是不得超过代表的1/3

2）协商双方享有平等的建议权、决策权和陈述权

3）雇员协商代表的合法权益受法律保护，雇主不得对其采取歧视性行为，不得违法解除或者变更劳动合同；

4）协商代表参与协商活动，视为正常提供劳动，不得影响所享受的待遇

5）协商代表应遵循双方确定的协商规则，履行代表职责，并附有保守企业商业秘密的责任；

6）协商代表一方不得采取过激、威胁、售卖、欺骗等行为；

7）协商代表应了解和掌握工资分配有关的情况，广泛征求各方意见，接受本方人员对工资集体协商有关问题的质询。

【29】撰写培训评估报告的步骤

1）导言：

说明评估实施的背景、项目概况、评估目的和性质、说明评估方案实施以前是否有过类似的评估；

2）概述评估实施的过程：

方法论部分

3）阐明评估结果：

与方法论密切相关，保证二者之间的因果关系，不要牵强附会

4）解释、评论评估结果和提供参考意见

5）附录：

收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等

6）报告提要：

对报告要点的概括，帮助读者迅速掌握报告要点，简明扼要

【30】设定关键绩效指标时常见的问题及纠正方法

1）工作的产出项目过多：

∙删除与工作目标不符的产出项目

∙比较产出项目对组织的贡献率

∙合并同类项，将增值贡献率的产出归到更高类别

2）绩效指标不够全面

∙设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标

3）对绩效指标的跟踪监控耗时过多

∙跟踪正确率比较困难的时候可以选择跟踪错误率

4）绩效标准缺乏超越空间

∙如果100%正确的绩效标准必须达到，那么将其保留，如果不是必须达到，可修改标准以预留出超越空间

【31】因签订集体合同发生争议的处理方法

1）当事人协商处理

2）由劳动争议调解委员会调解处理

∙申请和受理

∙劳动争议协调处理机构在调查了解的基础上拟定协调处理方案

∙协调处理

∙制作调解处理协议书

3）当事人的和平义务

∙发生团体劳动争议，当事人应当进行平等协商取得一致意见，即使不能协商解决，也应通过正常程序向劳动保障部门申请协调处理，不得采取过激行为

∙在申请协调处理期间，不得采取过激行为，同时企业不得解除职工代表的劳动关系。

【32】企业组织结构内部不协调主要有哪些表现？

可采取哪些组织结构整合的对策？

不协调的表现：

1）各部门间经常出现冲突

2）存在过多的委员会

3）高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者

4）组织结构本身失去相互协调的机能，全靠某个有特殊地位或者权威的人来协调

对策：

1）如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或者对原有结构分解仅做局部调整，重点放在协调措施的改进

2）如果上述现象非常严重，则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。

【33】进行管理技能培训，开展决策竞赛的具体步骤

1）竞赛主持人将参赛者分成若干小组，由小组做最终决策

2）假定一种需要作出决策的情况，该情况为典型的，公司普遍存在的情形

3）制定时间内要求参赛小组就营销、人事、研发等各方面应采取什么措施做出决策

4）裁判将各组决策记录在专门表格上集中起来

5）裁判测算各团队决策对公司的影响，将结果反馈给参赛组，参赛组重新决策

6）比赛后召开评比大会

【34】销售人员绩效指标设计方法？

步骤？

指标较多时如何调整？

必备指标有哪些？

指标设计方法：

1）要素图示法

2）问卷调查法

3）个案研究法

4）面谈法

5）经验总结法

6）头脑风暴法

确定绩效指标的步骤：

1）进行工作岗位分析，初步确定绩效指标

2）进行理论验证

3）进行指标调查，确定指标体系

4）进行必要的修改和调整

指标较多时的调整方法：

1）删除与销售人员工作目标不符合的指标

2）比较各项指标的贡献度，删除贡献度小的

3）合并同类项，将增值贡献率的指标划归更高类别的指标中

必要指标：

销售额、增长了、销售费用、服务态度、客诉率、合同履行率等

【35】在完善企业薪资分配制度上有哪些好的建议

1）掌握市场同类企业薪资水平的新变化，及时调整收入水平，提高薪资外部竞争性；

2）不断完善绩效管理制度，为薪资制度的运行提供依据，保证薪资对内公平性

3）在贯彻薪资制度的过程中会遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，不断发现问题，提出对策，逐步加以完善

4）注意长期激励与短期激励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推行长期激励，如期权、股权计划等

【36】简述员工培训环境的分析

1）培训环境是指对开展培训的环境与条件进行分析，具体包含：

2）培训的实际环境分析

3）培训的限制条件分析

4）培训课程的引进与整合的步骤和方法

5）课程开发与交付所需的器材与媒体

6）学员参加培训的先决条件

7）学员报名条件

8）课程报名与结业程序

9）学员培训方式的评估以及绩效的证明方式

【37】简述评价中心技术采用的各种方法

1）事务作业或称套餐式练习

2）自主式小组讨论

3）个人测验

4）面谈评价

5）管理者游戏

6）个人报告

【38】简述企业如何积极营造劳动安全卫生环境

1）企业营造劳动安全卫生环境是预防劳动安全卫生事故的基本对策，主要包括：

2）营造劳动安全卫生观念环境：

树立安全第一、预防为主的劳动安全卫生观念，建议以人为本的劳