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奇瑞供应商质量管理
奇瑞公司供应商管理浅析
姓名:
李振全
学号:
M01014069
摘要:
3
一、案例3
(一)案例正文3
(二)案例延伸5
1、奇瑞公司简介5
2、汽车行业背景5
二、奇瑞公司供应商管理的实施情况6
(一)选择战略合作伙伴6
(二)建立模块化生产方式。
6
(三)发展愿与公司共存亡的战略合作伙伴6
三、供应商管理理论综述7
(一)供应商管理的概念和目标7
(二)供应商的选择与开发7
(三)供应商关系管理7
(四)供应商的绩效评估8
(五)供应商激励机制8
四、奇瑞公司供应商管理取得的成果分析8
五、后记9
附录一10
附录二11
摘要:
如今,如何管理供应商以及处理与供应商之间的关系,已经成为企业尤其是制造业企业管理课程中重要的部分。
因为在制造业企业中,产品的成本构成中可能有很大一部分是来自外购的原料和组装件,而这个比例在零售和批发等商业企业中可能会更高。
因此大部分需要对企业进行成本控制的企业,对采购这个发生成本最大的领域都必须给予足够的重视。
作为这些企业的管理者,也必须重视这个采购过程中不可或缺的一环——供应商。
本文以奇瑞公司为载体,通过对奇瑞公司供应商管理的实施情况及其产生的效果研究供应商管理的应用、效果、所存在的问题及相应的改进方法。
1、案例
(1)案例正文
十年“奋蹄”实现从“黑马”到“千里马”的飞跃,海内外供应商与奇瑞共同绘就民族品牌锦绣前程
奇瑞汽车已走过近10个年头,步履越来越稳健、发展越来越快,与广大供应商的合作实现了互利共赢。
为感谢配套供应商为企业产能提高、项目开发、质量稳步提升作出的积极贡献,奇瑞汽车2007年度供应商大会于11月21至23日在北京隆重举行。
首次在北京举办规模最大的一次供应商大会
首次在首都北京举行的奇瑞汽车2007年度供应商大会,是奇瑞汽车公司有史以来举办的规模最大的一次供应商大会。
来自国内外400多家奇瑞公司供应商代表近千人云集北京,共同描绘中国汽车工业民族品牌的锦绣前程。
1997年3月,奇瑞汽车公司还只是安徽省芜湖市郊区三间小草房里简陋办公室上摆放的图纸;1999年12月18日,第一辆奇瑞轿车便成功下线。
到如今不到十年的时间里,奇瑞汽车不断“扬鞭奋蹄”,实现了从“黑马”到“千里马”的飞跃,今年1到10月份便销售汽车近24万辆,成为中国汽车工业成长最快的企业。
但奇瑞汽车与供应商合作却经历了一段艰难历程:
1997年到2001年底,由于很多人都不相信中国人能造出自己的汽车,更不相信安徽人能造出汽车;国外供应商很不看好奇瑞,而国内自主研发还是处于起步阶段,使奇瑞公司步履蹒跚;很多供应商对奇瑞心存疑虑,不愿意投资,不愿意与奇瑞合作。
从第一台发动机零部件的采购布点开始,奇瑞就遭遇了无数次的婉言谢绝,甚至有的单位根本不让奇瑞的采购人员走进公司大门。
实现从“有没有”到“优不优”的转变
秉承造“造中国人买得起的好车”的理念,奇瑞汽车一上市便因良好的产品质量和性价比受到消费者的青睐,开始在市场上闯出一片广阔天地。
从2001年底开始,随着奇瑞汽车的快速奔跑,国内供应商对奇瑞的重视程度也空前高涨。
在2002年,奇瑞的产销量迅速提高,达到了5万辆,有部分供应商由于对奇瑞的不信任和对市场估计不充分,无法满足奇瑞产能要求。
为了保住生产,公司的采购人员不得不到发动机毛坯等供应商处蹲点催货,协调供应商24小时加班生产。
当年,奇瑞公司就实现了销量突破5万台并进入中国轿车企业前十强。
如今,几乎每天都有各种肤色、讲不同语言的来自世界各地的供应商前来企业洽谈合作,想搭上奇瑞超速发展的“顺风车”,实现互利双赢。
从不看好民族品牌的发展,逐渐转变合作态度,到争相融入奇瑞汽车的发展大潮,仅用了不到10年时间。
今年1到10月份,奇瑞汽车销售量就接近24万台。
奇瑞的采购环境也越来越好,国际零部件巨头高度重视,纷纷与奇瑞建立战略合作伙伴关系,使奇瑞的配套发展有了世界顶尖技术的支撑。
奇瑞采购实现了从“有没有”到“优不优”的转变。
奇瑞全系列产品的开发已全部展开,从ACTECO系列发动机到T/A5/V5/M/B2等各平台新车型,在奇瑞全体员工及供应商的共同努力下,完善了奇瑞独特的产品开发流程,开创了供应商同步开发的先河,并实施了国际化。
在同步开发和国际化的过程中,供应商的产品开发、产品质量、物流和管理等方面,都得到了进一步的提升,奇瑞的配套体系也得到了进一步的提升,企业核心供应链初见雏形。
沟通·合作·品质·超越,奇瑞与供应商有信心走得更快更好
正是由于广大供应商与奇瑞合作信心的增强,奇瑞公司与供应商一起不断创造新的产销量增长纪录:
在奇瑞整车需求的带动下,供应商产能及供货能力、服务能力得到了明显的提升,产量从2005年的每月15000—16000辆提升到今年的每月25000-30000辆;同时,在原材料(有色金属铜、锌、铝;化工材料)价格一路攀升的情况下,广大的供应商克服重重困难,在成本控制方面作出了很大的努力,给予奇瑞公司大力支持。
此外,供应商与奇瑞公司真诚合作、长远合作的愿望进一步得到了明确与深化,奇瑞公司在2006年重点发展了AL、LEAR、JCI、FAurecia等一大批具有很强综合开发能力的供应商;博世、德尔福、西门子、恒隆、万向、福耀、信义、亚太等国际、国内知名企业也扩大了与奇瑞合作的产品范围、合作深度,广大供应商在新车型、产品改进、质量改进等项目开发上与奇瑞加大了合作的力度。
奇瑞一路风雨走到今天不容易,广大供应商功不可没。
在国际汽车巨头对中国市场虎视耽耽中,奇瑞面对的市场竞争、质量要求、品牌提升、技术投入、成本竞争力等压力也会越来越大,奇瑞汽车的发展已处于一个“强不强”的关键时刻。
为总结10年快速发展的经验教训,加强与供应商的沟通、交流与合作,奇瑞汽车举行2007年度供应商大会,将活动主题确定为“沟通、合作、品质、超越”,并总结2006年度协作配套工作,表彰先进配套单位;分析企业当前面临的国际国内市场形势,通报2007年工作计划和未来发展规划。
奇瑞公司领导表示,奇瑞公司的快速发展及所取得的每一点进步,都与供应商的努力是分不开的,仅今年就有10亿个零部件是由供应商提供;面对更高的市场竞争要求,奇瑞十分清醒,希望奇瑞配套供应商从体系能力、过程控制能力、质量保证能力、新产品开发能力等方面全面提升自己,以适应奇瑞的快速优质发展。
在配套供应商的大力支持下,奇瑞公司积极整合世界资源,加快构建从整车、动力总成、关键零部件设计到试验验证的比较完整的开发体系,积极开拓国内、国际两个市场,着力提升自主品牌价值,不断增强核心竞争力,并计划到2010年以前,整车、发动机、变速箱以及相配套的关键零部件产能达到100万台,实现国际市场销售40万辆。
参加大会的供应商表示,会议绘就了奇瑞公司的辉煌发展前景,希望能抓住奇瑞公司提升民族品牌、进入世界汽车列强的发展机遇,快速提高产品的竞争力,以更加优异的产品质量满足广大消费者的需求,共同创造中国民族汽车工业更加美好的明天。
(2)案例延伸
1、奇瑞公司简介
奇瑞汽车股份有限公司于1997年1月8日注册成立,注册资本为32亿元,1997年3月18日动工建设,1999年12月18日,第一辆奇瑞轿车下线。
以2007年8月22日第100万辆汽车下线为标志,奇瑞实现了从“通过自主创新打造自主品牌”第一阶段向“通过开放创新打造自主国际名牌”第二阶段的转变,进入全面国际化的新时期。
目前,奇瑞公司已具备年产整车90万辆、发动机65万台和变速箱40万套的生产能力。
近年来,奇瑞汽车产品品质和服务质量大幅提升,带动了品牌形象和价值的提升。
2006年,“奇瑞”被认定为“中国驰名商标”,入选“中国最有价值商标100强”;2010年,奇瑞公司连续第5次被《财富》杂志评为“最受赞赏的中国公司”;2010年,奇瑞继2007年后再次入围罗兰贝格公司发布的“全球最具竞争力的中国公司TOP10”;2011年,奇瑞汽车首次跻身胡润中国品牌榜100强。
2、汽车行业背景
汽车在其百余年的发展历程中,不仅一直起着推动工业和科技发展的标志性载体及促进社会经济发展火车头的作用,而且对社会经济乃至文化的发展都有着巨大而深远的影响。
改革开放以来,我国的汽车工业有了突飞猛进的发展。
1980年我国的汽车总产量仅为22.2万辆,2006年我国的汽车总产量己达701万辆,增加了近31倍,排到了世界第三位。
同期汽车保有量从178.3万辆增加到3250万辆,增加了近17.2倍,汽车工业已成为我国四大支柱产业之一。
汽车生产、汽车市场和汽车服务相伴相生,随着我国汽车产量和技术的迅猛发展,汽车服务业的大发展是必然的。
汽车服务业已成为我国第三产业中最富活力的产业之一。
在第三产业中,汽车服务业已经成为我国继餐饮服务业之后,每年完成数千亿元产值的行业。
汽车服务业具有巨大的吸纳就业的能力,据有关预测统计数字显示,我国汽车服务业每年需要增加高层次人才10万人。
二、奇瑞公司供应商管理的实施情况
汽车行业的竞争形势己由价格竞争逐步上升到技术、质量、价格、服务全多方面的
竞争。
为了全面提升产品竞争力,奇瑞公司的采购战略逐步向本地化、降低采购成本、提高采购件质量、改善物流环境方向发展,因此,企业的供应商管理也应从流程、组织、战略和系统方面予以改进。
(一)选择战略合作伙伴
汽车产品中各个企业都规定了整车关重零部件明细,这些关重零部件包含3C件以及重要零部件,这些关重零部件是奇瑞公司技术、质量、采购等相关部门共同确定的,这些关重零部件技术含量比较高,要求的制造精度高,同时这些零部件也直接反映了长安之星的安全性和操控性,一系列关键品质关系着奇瑞公司的产品是否能够持续发展。
奇瑞公司应该将这部分关重零部件供应商确定为战略合作伙伴,共同发展;对于这些关重供应商企业出现的成本问题、制造过程中精度控制及内部物流环节的控制,并且这些关重零部件的核心技术必须保密等,奇瑞应该按照企业的供应商管理办法优先扶持、发展这一批具有开发能力、质量控制能力、系统管理综合能力的供应商。
(二)建立模块化生产方式。
采取模块化生产,奇瑞公司总装车间部分零件按装配关系可分为发动机模块、前悬模块、后桥模块、轮胎模块、全车玻璃模块、内饰板模块等,零部件供应商将单个零件供给模块供应商,模块化供应商在奇瑞公司附近建厂设立单独生产线,将单个零件组装成模块供给奇瑞公司。
通过这种模式,奇瑞公司可以大大缩短生产线,减少生产工人,并且大大减少管理的难度;并且模块化供应商的生产线在奇瑞公司总装车间附近,可以实现准时化供货,质量过程控制的监督力度,降低了零部件的库存量,相当于减少了成本;奇瑞公司大大减少了采购工作量,这系列的模块化其实相当于减少质量控制的难度外,大大减少了整车生产的成本。
(三)发展愿与公司共存亡的战略合作伙伴
汽车行业是大投入,大规模生产的行业,为压缩整车厂在新项目上的投资,奇瑞公司应发展一些资金雄厚,愿意为奇瑞公司投入资金生产新车型专有零部件的战略合作伙伴。
汽车企业的发展离不开供应商的配合与支持,这是一种良胜循环,奇瑞公司朝着这个目标不断地努力。
为了实现这一目标,奇瑞公司要求新入选供应商须通过lsO/TS16949质量体系认证的,并严格按照五大原则选择供应商。
1、供应商体系优先原则。
2、原供应商优先原则。
3、平台车型整合优先原则。
4、扶持优先原则。
5、本地化优先原则。
3、供应商管理理论综述
(1)供应商管理的概念和目标
供应商是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具以及其他资源的企业。
供
应商管理是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的统称。
供应商管理的目的包括以下几个方面:
①开发潜在的供应商;②发展和维持良
好的供应商关系,如长期的战略合作伙伴关系;③获得符合企业质量和数量要求的
产品或服务;④以最低的成本获得产品或服务;⑤确保供应商提供最优的服务和及
时送货。
(2)供应商的选择与开发
企业对供应商的选择和开发一般可使用两种渠道:
使用现有的供应商和开发潜在的供应商。
而供应商开发是一个复杂而全面的过程,包含以下两个方面的含义:
新的潜在的供应商的开发,既有潜在的供应商转变为正式的供应商的过程;对现有供应商关系的开发,供需双发都希望合作开始后,彼此关系越来越密切,但良好的合作关系不会自发形成,需要双方精心培育,因此企业对咸阳供应商的进行的一系列活动如关系维护、相互促进、深度合作等都可以看做供应商的关系开发。
企业在供应商选择和开发前需考虑的问题有供应商的数量、供应商的规模、供应商的地理位置、使用现有的供应商还是开发新的供应商、直接购买还是间接购买等。
(3)供应商关系管理
在供应商管理的工作上,企业面临一个很重要的前提问题,就是要与供应商建立何种关系。
供应商关系在企业的战略决策中发挥着十分重要的地位,良好的供应商关系能够提高公司的效率和服务的质量,进而提高竞争力;能够及时了解和满足客户的需求,为客户创造价值。
著名咨询公司Garme;是这么定义供应商关系管理的:
供应商关系管理是用于建立商业规则的行为,以及企业为实现盈利而对于和不同重要性的产品的供应商进行沟通的必要性的理解。
企业采用供应商关系管理的优点是:
(1)优化供应商关系,企业可以依据供应商的性质以及其对企业的战略价值,对不同供应商采取不同的对待方式。
(2)建立竞争优势,并通过合作,快速的引入更新、更好、以顾客为中心的解决方案,来增加营业额。
(3)扩展、加强与重要供应商的关系,把供应商集成到企业流程中。
(4)在维持产品质量的前提下,通过降低供应链与运营成本来促进利润提升。
(4)供应商的绩效评估
在采购的全过程中,要不间断地对供应商的绩效进行评估,并不断补充质量好的供应商,淘汰不合格的供应商,以保证采购工作的顺利进行。
供应商绩效管理目的是确保供应商的质量,同时在供应商之间进行比较,以继续同优秀的供应商合作,淘汰绩效差的供应商。
同时将不足之处反馈给供应商促进其改善业绩,更好地完成供应活动。
供应商绩效评估的原则是:
必须持续进行;要对供应商和企业自身各自整体运作方面进行评估,确立整体目标;要考虑外在因素的影响,不能仅衡量绩效。
评价指标可以分为:
质量指标、供应指标、经济指标、支持配合与服务指标、售后服务、其他支持等等。
(五)供应商激励机制
要与供应商保持良好的供需关系,对供应商的激励是非常重要的,没有有效的激励机制,就不可能维持良好的供应关系。
在激励机制的设计上要体现公平、一致的原则。
即能保证良好供应商不被忽略,使有潜力的供应商可以成为日后的合作伙伴,也能排除掉劣质的供应商激励的形式有很多种,诸如价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励、新产品/新技术共同开发和组织激励等等。
四、奇瑞公司供应商管理取得的成果分析
通过近一年来的供应商管理优化工作,现有供应商质量意识、质量过程控制能力大大提高,奇瑞公司零部件企业30%的供应商初步具备了开发能力,随着奇瑞公司产量不断地增加,供应商的产能也在不断提高,供应商体系整体竞争能力水平大大提高。
在供应商提供的产品质量不断提升的同时,供应商与奇瑞公司形成战略伙伴。
1、供应商的选择
通过供应商选择流程的优化,使得一批有实力、有意愿的供应商进入到奇瑞公司供应商体系队伍中,共同承担市场存在的风险。
2、供应商的优化
通过近一年来奇瑞公司优化供应商选择过程以及优化供应商体系,奇瑞公司供应商队伍从250家减少到170家,集中了实力比较强的供应商,而从目前的供应商数量看,奇瑞公司已经把供应商队伍控制到了合理的状态。
3、供应商的能力提高
通过供应商发展管理,通过全面介入供应商的零部件开发,二级供应商的管理、控制包装运输,对供应商实施评价,实行对供应商奖惩激励制度,使得原有判定的35家高风险供应商全部整顿完成,四家供应商年底还评为优秀供应商,供应商整体水平得到了大幅度提高,基本上跟上了奇瑞公司的发展步伐。
4、供应商的质量管理
通过对供应商的质量管理,提高了供应商的质量意识,统一了检验标准、检验项目,检验手段,采取了交叉实验、滚动抽查、风险点控制,参与新产品开发以及过程质量管理,奇瑞公司技术、质量等部门能够更有效的管控零部件的质量,不管从质量还是进度,达到了奇瑞公司预想的效果。
5、后记
奇瑞公司年产量的增加,是与近一年的供应商管理优化分不开的,因为通过优化解决了保供不及时,质量问题多,零部件设计开发不及时,价格始终在拉锯式谈判等现象,均衡了生产,稳定了质量,千台维修频次由千分之七百,降低为千分之三百,跟踪市场更加灵敏,提高了企业的应变能力和竞能力,从而使企业在市场上获得了更高的声誉,整体运营水平大大地提高。
同时奇瑞公司在长安人严谨的一丝不苟的工作作风,规范化、标准化的汽车制造及供应商管理方式的影响下,形成了一个良好的供应商队伍,并投入巨大的人力、物力、财力,培养了一支优秀的供应商。
在世界汽车及零部件巨头纷涌中国,中国的汽车市场竞争激励的情况下,结合好美国、日本的供应商管理经验,对现有供应商队伍进行价格、成本竞争考验、锻练,并进行适当调整,提升整体队伍成本竞争力,进而培养形成一个具有价格、质量竞争实力的供应商队伍来支撑奇瑞公司的发展。
抛弃一切的做法不可取,纯美国式的做法不可取。
生存在中国,发展在中国,奇瑞公司应以中国浓烈的文化为背景,融入欧洲、美国、日本成功的经验,建设一个具有竞争力的供应商,形成以中国文化为背景的供应商管理模式,建立具有竞争实力的供应链才能真正达到“双赢”。
附录一
一、案例原文来源:
网易新
二、参考文献
1、《我国现代企业供应商管理研究》陈江波,中国海洋大学2003年硕士毕业论文。
2、《采购管理与库存控制》张浩,北京大学出版社。
3、程振彪,中国汽车工业发展对策研究,北京:
机械工业出版社,2002。
4、王永军,供应商的评价与选择〔D〕.南京:
南京理工大学硕士学位论文,2006。
5、奇瑞公司采购主合同(初稿)。
附录二
案例研究方法的选择:
案例中最常见的证据来源包括6中,档案记录、访谈、直接观察、参与性观察与实物证据。
由于种种限制,本文的资料证据来源采用了以下的方法。
针对文献和档案记录的文献分析法,通过在中国知网等相关文献提供网站的检索,大量搜索了企业供应商管理的相关文献,并对其了相应的分析。
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