个人kpi怎么写.docx
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个人kpi怎么写.docx
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个人kpi怎么写
个人kpi怎么写
2篇
篇一
考核的流程通常包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节,循环进行。
(一)设定绩效目标
1.目标设定原则
设立绩效目标着重贯彻三个原则。
其一,导向原则。
依据企业总体目标和部门目标,层层分解,设立个人目标。
其二,SMART原则。
即目标要具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可达到(Attainable)、相关的(Relevant)、有时间限定(Time-based)。
其三,目标数量适中原则。
目标不要太多,最多6~8个。
2.目标的设定
对研发人员来说,一般要设定业绩目标和能力发展目标,业绩目标由项目团队目标分解到个人,能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求,结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标,在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标,并制定达到该目标应采取的行动计划。
然后由上级根据企业目标进行认可。
(二)绩效考核指标体系的设计
1.设计的原则
考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略,如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品,就可以把上市时间(timetomarket)或产品开发周期作为首要的考核指标;如果企业的竞争策略在于低成本,则把产品成本作为首要要素。
第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关,是由上而下的指标分解过程而形成的体系。
第三是根据研发策略,平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。
(1)业绩指标
企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等,对不同的研发人员,业绩考核的指标有所区别。
项目经理的业绩指标主要有:
新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等;开发人员的业绩指标主要有:
项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等;测试人员的业绩指标主要有:
测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。
(2)行为指标
对于研发人员工作行为的评估,可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。
(3)能力指标
可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力(这项能力及以下能力适用于部门经理以上的管理人员)、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。
(三)绩效评估
1.考核方式和方法
1)对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织,由自评和上级评相结合。
2)自评:
就年初和年中设定的各项能力目标进行自评,由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。
3)他评:
由该员工的部门经理对员工的工作进行评估,主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务,按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。
4)项目管理者联盟文章,深入探讨。
5)综合评分:
根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权,最终得出该研发人员绩效评分,这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。
6)对于考核方法,大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用,如目标管理法和行为锚定法等。
2.考核周期
产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作,因而对研发人员的考核周期相对来说比较长,可根据项目周期来定,但最长不超过一年。
(四)持续沟通与绩效反馈
研发人员可以说是企业的核心员工,对企业的生存与发展具有极其重要的作用。
经常与研发人员进行沟通,了解他们的心理动态十分必要。
如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时,看了一名测试工程师的报告后,严肃地批评:
“你的测试报告不及格。
”两个月后该测试工程师离职了。
后来该工程师给企业写了一封信,吐露了他离职的原因——仅是研发副总的一句批评。
研发副总颇为后悔地说:
“我对他的批评只是道出了实情,但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励,事情完全会是另外的样子。
”可见,绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。
(五)绩效改进指导
绩效评价结果反馈给员工后,如果不进行绩效改进和提高的指导,这种反馈就失去了意义。
绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会,帮助员工寻求解决的办法,并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划,纳入下一阶段的绩效目标中,从而进入下一轮的绩效考核循环。
篇2
时光荏苒,20XX年在一片有序的繁忙中将要过去了,回首过去一年,内心感慨万千。
总结是一面镜子,通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判,为下-步工作理清思路,明确目标,制定措施,提供参考和保障。
因此,我做出如下总结。
俗话说"万事开头难”。
在刚来到公司公司无相关管理软件的情况先是对公司进行摸底一个月,一然后按照我公司的现实条件制定整套制度体系,企业管理制度体系内容包括很多,虽然企业大小、组织结构、产品性质等不尽相同,但必要的规章制度一个不能少,相关的管理软件(员工手册、生产报表、请假单、员工考核表、生产流程及各部门的职务分工)只有在软件统-数据明确的前提下才可以更好的管理。
一.生产管理方面二.生产流程方面三.成本控制与改善
四.生产安全与设备维护五.下步工作计划
在安全管理方面:
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1、及时认真学习贯彻上级各种安全文件精神,广泛开展“安全生产月”和“落标明责求发展,节支降耗提效益”“严两纪、反违章、重现尝落标准”回顾警示活动和安全生产隐患排查治理和督
促检查工作活动等安全专项活动,加强宣传教育,营造浓厚的安全氛围。
3、认真落实逐级负责制,抓好安全关键,做好安全预想和安全巡查,第一时间发现隐患,并及时排除,实现了作业、人身、设备消防等项目的全面安全。
通过多方面努力为公司做出了-定的贡献。
今年五月份,公司接到-大笔印业务,而且要货时间紧迫,了信誉和利益。
“创业难,守业更难”。
公司整顿不久,在百废待兴的局面下,-切工作都显得困难重重,怎样在困境中求生存、图发展,怎样让企业在市场上争得-席之地呢?
打破职工等、靠、要的老观念,调动职工的积极性。
那么怎样调动职工的积极性呢?
半年来,在公司领导的大力支持下,我组织职工采取多种方式使职工从思想上得到进一步解放。
现在职工的工作热情空前高涨.”
我的20XX年工作目标是:
协助经理,加强内部经营管理,节能降耗;积极发展市场业务,创造效益。
圆满地完成上级下达的经济指标,为公司发展作出自己应有的贡献。
合拢式”管理
“合拢”表示管理必须强调个人和整体的配合,创造整体和个体的高度和谐。
在管理中,欧美企业主要强调个人奋斗,促使不同的管理相互融洽借鉴。
它的具体特点是:
1.既有整体性又有个体性。
企业每个成员对公司产生使命感,"我就是公司”是"合拢式”管理中的一句响亮口号。
2.自我组织性。
放手让下属做决策,自己管理自己。
3.波动性。
现代管理必须实行灵活经营战略,在波动中进步和革新。
4.相辅相成。
要促使不同的看法、做法相互补充交流,使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。
5.个体分散与整体协调性。
-个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体,个体都有分散性、独创性,通过协调形成整体的形象。
6.韵律性。
企业与个人之间达成--种融洽和谐充满活力的气氛,激发人们的内驱力和自豪感。
”走动式”管理
这是世界上流行的.-种创新管理方式,它主要是指企业主管体察民意了解实情与下属打成一片,共创业绩。
这种管理风格已显示出其优越性,如:
.
1.主管动部属也跟着动。
日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫采用"身先士卒”的做法,一举成为日本享有盛名的企业家。
在他接管日本东芝电器公司前,东芝已不再享有”电器业摇篮”的美称,生产每况愈下。
士光敏夫上任后,天巡视工厂,遍访了东芝设在日本的工厂和企业,与员工-起吃饭,闲话家常。
清晨,他总比别人早到半个钟头,站在厂门口,向工人问好,率先示范。
员工受此气氛的感染,促进了相互间的沟通,士气大振。
不久,东芝的生产恢复正常,并有很大发展。
2.投资小,收益大。
走动管理并不需要太多的资金和技术,就可能提高企业的生产力。
3.看得见的管理。
就是说最高主管能够到达生产第一线,与工人见面、交谈,希望员工能够对他提意见,能够认识他,甚至与他争辩是非。
4.现场管理。
日本为何有世界上第一流的生产力呢?
有人认为是建立在追根究底的现场管理上。
主管每天马不停蹄地到现场走动,部属也只好舍命陪君子了。
5."得人心者昌”。
优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意、了解实情,多听--些“不对”,而不是只听“好”的。
不仅要关心员工的工作,叫得出他们的名字,且关心他们的衣食住行。
这样,员工觉得主管重视他们,工作自然十分卖力。
一个企业有了员工的支持和努力,自然就会昌盛。
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