第一章 咨基础.docx

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第一章咨基础

第一章咨询基础

包括企业在内的任何组织运营失衡、成长乏力的实践背后，都深深地埋藏着管理失当的问题根源。

——丁栋虹

本章目标

v明确管理咨询的基本概念；

v了解管理咨询的类型划分；

v把握管理咨询的性质特征和关键问题。

作为一门新兴学科，管理咨询理应得到更多人的了解。

在本书开篇的这一章中，我们要介绍分析全书所依托的核心概念——管理咨询，及其相关的基本知识。

第一节管理咨询的内涵

诊断，是医学上常用的术语，其含义是以观察、把脉的方法判断病人的病情和病因，并开出治疗处方。

诊断借用到企业经营管理上，就形成了管理诊断，又称管理咨询。

所谓管理咨询（ManagementConsulting），是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案（建议）；当企业接受改进方案（建议）后，咨询师则负责为企业培训人员，帮助指导企业实施改进方案。

为了更好地了解管理咨询的含义，我们将上述内容加以归纳来表述，如图1-1所示。

从图1-1中可以看出，管理咨询分为进行诊断和实施指导两个阶段。

在第一个阶段——进行诊断阶段，由咨询机构调查并分析组织的经营管理状况，找出组织存在的问题并分析问题产生的原因，然后，咨询机构针对这些问题，设计出相应的改进方案，并提出咨询报告；在第二阶段即实施指导阶段，可以由咨询机构对受诊企业的相关人员进行培训，指导设计并帮助实施具体的实施方案。

因此，对受诊企业的诊断并不是管理咨询的终结点，实施指导阶段作为后续阶段对于有效地帮助受诊企业解决问题也是至关重要的。

图1-1管理咨询含义示意图

除了管理咨询外，我们还会经常听到另一个名词，即管理诊断。

管理咨询与管理诊断是一个问题的两个方面。

二者的区别在于：

第一，二者的含义不同。

对于企业来讲，管理咨询就是请他人在自己的生产经营上给予忠告性的帮助；管理诊断则是咨询机构或经营顾问，为了完成管理咨询的委托到企业进行调查诊断，帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。

欧美习惯地称之为管理咨询，而日本则习惯地称之为管理诊断。

第二，二者的资料来源途径不同。

管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或经营顾问根据企业提供的资料，对改善企业的经营管理提出建议；而管理诊断采用的资料是直接的，是诊断者到受诊企业进行实地调查，从而利用所获得的第一手资料分析企业经营过程中存在的问题，并指导企业对提出的问题实施改进。

二者的联系在于：

管理咨询的核心问题是管理诊断。

事实上，在日本，管理咨询就是被取名为管理诊断。

通过这个概念不难理解管理咨询的实质：

运用自己的专业知识和技术，为用户提供经营管理各个方面的诊断，并开出处方（解决方案），帮助用户尽早摆脱在发展过程中不可避免要遇到的各类管理问题。

第二节管理咨询的类型

根据不同的角度，管理咨询可以分为不同的类型。

下面分别从范围、人员、性质、应用和系统的角度，对管理咨询进行分类。

一、范围分类

根据范围，管理咨询可以分为全局性咨询与单元性咨询。

（一）全局性咨询。

全局性咨询是对企业的总体情况进行咨询，这种咨询是宏观性质的，如企业经营状况咨询、企业经营战略咨询、企业未来发展趋势咨询。

（二）单元性咨询。

单元性咨询是对企业的某一职能方面进行具体咨询，是微观性咨询，如企业营销管理咨询、企业生产管理咨询、产品开发设计咨询、企业质量管理咨询、企业财务管理咨询等。

二、人员分类

根据人员，管理咨询分为企业内部人员咨询和外部人员咨询。

而企业内部和外部人员的咨询又可具体划分为三种，如图1-2所示。

图1-2管理咨询的方式

企业内部人员咨询和企业外部人员咨询各有其优缺点。

1．企业内部人员咨询具有费用低、咨询时间安排企业能自主、介绍情况的时间短等优点；但其最大的缺点就是对企业在其生产经营上的问题往往习以为常，视而不见，不易发现问题。

2．企业外部人员咨询的优点是客观公正，易于发现问题；其缺点是费用昂贵，咨询时间需协商，介绍情况的时间长，特别是现在国内有些咨询机构的咨询人员缺乏实践经验，提出的改进方案缺乏可操作性和有效性，致使企业花费了大量人力、物力、财力、时间，但却得不到预期的效果。

因此，企业可以权衡这两种方法，根据企业的实际情况，选择其中的一种方法或把两种方法结合使用。

三、性质分类

管理咨询根据性质，可分为企业管理咨询与企业经营分析。

（一）企业管理咨询。

企业管理咨询属于战略性咨询、导向性咨询，它类似于中医，主要是通过“望、闻、问、切”等手段，从定性的角度出发，运用专家的综合知识，分析、研究并解决企业经营管理中存在的问题。

例如，企业的战略目标是否明确，战略规划是否符合市场运行规律，组织结构是否满足实现企业目标的要求，企业内部资源配置是否科学、有效，激励机制是否健全并发挥着应有的作用等。

（二）企业经营分析。

企业经营分析属于战术性咨询、问题性咨询，与企业管理咨询相比，它更类似于西医，是以“化验单、心电图、脑电图、CT”等企业的各项管理数据和财务指标为基础，通过对管理数据、财务数据的分析，判断企业的经营现状以及找出企业存在的问题。

四、应用分类

管理咨询从应用的角度，可分为以下多种形式：

Ø经营战略咨询。

Ø组织结构咨询。

Ø制度体系咨询。

Ø管理流程咨询。

Ø营销工具与营销形式咨询。

Ø生产管理咨询。

Ø质量管理咨询。

Ø业务流程咨询。

Ø薪酬绩效管理咨询。

Ø人力资源管理与开发咨询。

Ø企业文化咨询。

五、系统分类

根据系统，管理咨询可分三个层面：

基础咨询、功能咨询和产业咨询。

（一）基础咨询。

包括：

领导咨询、企业咨询、财务咨询、战略咨询、均衡性咨询、生产性咨询。

（二）功能咨询。

包括：

生产、购买、采购、销售、销售体系、资金、财务、人事、服务、地域咨询。

（三）产业咨询。

包括：

工业咨询、商业咨询、金融咨询、农业咨询、服务业咨询等。

第三节管理咨询的性质

任何事物都是共性和特性的统一体，管理咨询也不例外。

在了解了管理咨询的含义和分类后，有必要对管理咨询的性质作进一步分析。

本节将讨论管理咨询的特性、道德规范及其关键问题。

一、管理咨询的特性

管理咨询具有中立性、局外性、综合评价性、建议性和指导性。

（一）中立性。

管理咨询的第一个特性就是中立性，该特性在外部人员咨询上表现得尤为突出。

利用企业外部的咨询机构或咨询师对企业存在的问题进行实地调查分析，这样受诊企业易于得到更加客观公正的建议，一些经营内部解决不了的问题，通常站在中立和局外的立场上的咨询人员就易于解决。

（二）局外性。

企业聘请的外部咨询机构或咨询师通常与企业没有利害关系。

他们能站在局外人的立场上对企业运营过程中存在的问题做客观分析，进而提出问题的解决方案。

局外性也保证了管理咨询结果的科学性和准确性。

（三）综合评价性。

管理咨询是一个系统工程。

既要对企业外部经营环境进行分析，又要对企业内部经营条件有系统、全面的了解，在此基础之上进行综合评价，找出存在的问题，并提供帮助实施解决方案。

因此，管理咨询的结果都是综合评价的结果。

（四）建议性。

咨询机构或咨询师会根据对受诊企业进行实地调查获得的一手资料对企业的经营状况进行分析，进而提出改善其经营管理的方案。

咨询师只是充当一个辅助者的角色，为企业提出建议性的而非强制实施的改进方案。

如果企业觉得此方案的实施效果不佳，企业完全可以否决该方案，实施与否的决定权在企业手中。

（五）指导性。

管理咨询并不停留在仅仅为受诊企业提供建议的层面上，更重要的是，咨询机构或咨询师会对受诊企业的相关人员进行培训，帮助指导实施改进方案，教会他们如何改善企业的经营管理。

二、管理咨询的道德规范

管理咨询师应该是具有很高的道德修养、丰富的管理知识和经验的高素质人才。

由于他们享有较高的社会地位，倍受人们尊敬，因此在咨询工作中，更应恪尽职守，保守客户公司机密。

同样，客户公司对管理咨询公司也应有一定的信任感，切实支持他们的工作。

俗语说“有病不避医”，企业应该主动把公司中存在的问题告诉咨询师，以使他们在咨询中少走弯路，提高工作效率和效果。

管理咨询师在咨询过程中，要遵循以下原则：

（一）合法的原则。

受理咨询的前提是对象的经营范围和经营行为要合法，对受诊企业的违法行为要予以指出并进行正确的指导；同时咨询公司提出的咨询意见也要合法。

（二）力所能及的原则。

咨询师对受诊企业所处的规模、行业和咨询目的要有清楚的了解，进而判断自己是否有足够的能力接受委托，咨询师不能承诺超出自己能力范围的咨询要求，这也是对客户企业负责的一个表现。

（三）自主性原则。

咨询师在整个咨询过程中都要保持咨询的自主性、公正性，不能屈从于受诊企业的压力，不能迎合受诊企业不合理的要求。

（四）尊重隐私权的原则。

咨询师在咨询过程中，对涉及到的个人隐私和企业的商业机密都应给予充分的尊重，这也是维持公平竞争的市场环境的要求。

（五）不谋取私利的原则。

管理咨询虽然是营利性的，但一定要保证其利润来源合法，咨询机构或咨询师不能利用咨询的机会为自己谋求合理报酬以外的好处和方便。

（六）有效咨询的原则。

咨询的最后结果应对企业的工作改进有明确的指导作用，不能模棱两可，似是而非。

（七）尊重同业的原则。

咨询机构一定要遵守商业道德规范，对同行业企业的评论做到客观公正，不妄加评论。

（八）自我学习的原则。

管理咨询对于咨询机构来讲，还是一个自我学习的过程。

通过为越来越多的客户提供咨询服务，咨询机构可以不断地积累经验，学习更先进、更科学的咨询方法，反省曾经出现的错误，吸取教训，最终达到提升自身咨询水平和美誉度的目的。

（九）避免同时咨询具有竞争关系的多家企业的原则。

咨询机构应该注意避免同时咨询具有竞争关系的多家企业，这也是遵守商业道德的表现，也会使咨询机构避免出现招致法律诉讼等不必要的麻烦。

现今各国都越来越重视遵守商业道德规范，力图建立一个平等、竞争、有序的国内、国际市场环境。

除以上原则之外，国外对管理咨询还建立了一整套的工作规范。

例如，美国的管理顾问公司都有自己的“职业守则”，要求咨询师共同遵守；日本也有相同的规范要求。

日本的咨询业界还有一个规定，即咨询师在三年之内不咨询同一类型的企业。

专栏1-1管理咨询师学会职业行为规范（IMC）

管理咨询师学会是英国管理咨询师的职业管理机构。

其所有成员在认识到他们对客户、公众、管理咨询职业所承担的责任的前提下，每年都以书面的形式承诺遵守学会的职业规范。

他们还常年参加相关的职业发展活动。

这一点就把成员管理咨询师与其他独立从业人员区别开来了。

学会的职业行为规范建立的基础原则涉及的是：

1．实现客户的要求。

2．廉正性、独立性和客观性。

3．对管理咨询职业和学会负责。

体现这些原则的是规则（即具体的劝令）和应用注解（提出具体情形所允许的活动或最佳的做法，以及如何模范地遵守相应的原则或规则）。

学会的委员会会不断地在学会的出版刊物上发布职业行为规范修订版中将要包括的原则、规则或注解。

学会的成员必须从发布之日起就遵守这些新发布的条款。

职业行为规范中的原则、规则和注解不仅适用于学会的成员个人，而且还适用于以学会成员名义或在学会成员控制下通过其合作伙伴、联合主管、雇员或其他中介人员执行的行动。

如果学会的纪律委员会发现学会成员的行为违背了学会的职业行为规范或者给管理咨询职业或学会抹黑，那么该学会成员就必须对纪律行动担负责任。

根据学会的社团制度（By-1aw），学会成员必须对学会提出的关于成员职业行为的审查发表宣告。

在这种情况下，如果学会成员没有发表相应的宣告，就被视为违反了相应规则或注解的原则。

原则1：

满足客户的要求

无论何时何地，成员都应该高度重视客户的要求和利益规则。

胜任能力

1.1成员只能接受自己有能力执行的客户工作，并且使相应的工作能够有效地为客户提供服务；成员不能做出误导性的断言，而且在客户要求的情况下必须提供有关其他客户项目的参考资料。

咨询产品（Deliverable）和咨询费用（Fee）协议

1.2成员应该同客户就所提供的咨询服务的范围、性质和产品以及报酬的计算基础在咨询服务开始之前达成正式协议；之后，任何变动都必须首先同客户进行讨论并征得客户的同意。

转包

1.3成员必须在事先征得客户同意或在其他协议存在的情况下才能转包相应的咨询工作，并且仍然对相应咨询工作担负责任。

机密

1.4成员必须严格保守有关客户的各种事件的信息，不能泄漏任何在咨询项目开展过程中所获得的专有信息。

无人才劝诱行为

1.5成员不能劝诱或鼓动正在为其提供咨询服务的客户的任何职员另谋他职，除非这本身就是咨询项目的目的。

应该付出的努力

1.6成员必须确保为客户提出的咨询意见、解决方案和推荐建议的基础是对所有可以得到的相关事实和重要经验的全面客观研究和分析，并且具有现实意义、实践性并容易被客户清楚地理解。

沟通

1.7成员必须确保客户能够完全了解项目的进展信息。

1.8成员必须鼓励客户对成员的工作成绩提供反馈，并做好记录。

尊重

1.9在项目的进行过程中，成员必须对所接触的任何个人表现出尊重和体贴。

原则2：

廉正、独立和客观

成员必须避免任何下述行为或情形：

同成员的职业义务毫不相干；可能损害成员的廉正形象。

在咨询建议和推荐意见的形成过程中，成员必须完全遵照成员自己为实现客户最佳利益而采取的客观立场和观点。

规则

披露

2.1成员必须尽早披露任何可能会产生下列影响的特殊关系、情况或商业利益：

影响或损害成员对具体项目做出判断时的客观性，或者客户或其他方面认为将可能影响或损害对具体项目做出判断时的客观性。

2.1.1规则2.1要求提前披露从客户所提供的咨询作本身不能推论出来的所有相关个人利益、财务利益或其他商业利益。

特别地，这一点同下面一些因素有所联系：

对同客户竞争的任何企业的指导关系利益或控制关系利益；

在向客户提供或建议的产品或服务中的财务利益；

任何同客户雇请的员工的任何个人关系；

在客户组织、客户组织的合作伙伴或客户组织的子公司中的任何个人投资；

最近或正被直接竞争客户雇请承担敏感的项目；

为第三方展开的工作恰好是某项交易的对面，如：

投标竞争、收购、同时管理机构和被管理机构工作、评价现有客户的产品。

利益冲突

2.2成员不应该在下列情形下为客户提供工作：

同成员的职业义务毫不相干，或者可能会损害成员的廉正形象；只要出现了或者将要出现利益冲突，成员就应该在形势允许的情况下，要么从项目中撤出来，排除产生利益冲突的根源，要么披露或获取相关方面对项目成绩或延续性方面的认可承认。

2.2.1需要提及的是：

学会本身可能会在某些具体情况下成为“相关方面”中的一员，例如，如果某个学会成员在某种情况下所采取的行动可能会使得自己违反学会的职业行为规范，在这种情况下，会员不但要向学会报告所面临的尴尬情形，而且还要把相应的各种事实报告给学会。

贿赂和引诱（Inducements）

2.3成员不应该接受折让、殷勤款待、佣金或礼物等贿赂而给予某个个人或机构好处，也不应该通过给予客户或客户的职员财务贿赂期望获得优势。

2.3.1合法的市场营销活动当然是要支付费用的，同时国家的法律也应该被遵守。

信息秘密

2.4成员不应该把在项目过程中获得的关于客户的机密信息用于个人利益或客户组织外其他人的利益；同时，也不应该有任何内线人士参与其中。

2.5在必要的情形下或合适的情形下，成员应该确立具体的工作方法来保护客户信息的秘密。

客观性

2.6成员必须告知客户自己对客户期望从咨询项目中所期望的利益所抱持的任何程度的保守意见。

2.7成员不能在没有澄清其相应影响的情况下，牺牲长期利益提出利于短期利益的方案。

原则3：

对管理咨询职业和学会负责

成员的行为应该永远尽力提高管理咨询职业和学会的地位规则

年度确认

3.1成员必须每年向学会做出确认，肯定自己遵守学会的职业行为规范。

职业水平的持续发展

3.2成员必须遵守学会有关职业水平持续发展的要求，以确保成员向客户提供的知识和技能能够跟得上时代。

3.3成员必须鼓励所指导和管理的管理咨询师通过不断的职业发展来保持和提高他们的能力，鼓励他们成为学会的成员。

对其他人的职业责任义务

3.4成员应该尊重职业责任和义务以及同自己共事的人的资格水平。

3.5成员向其他管理咨询师引荐客户的时候既不能不如实地陈述该管理顾问的资格和水准，也不能代替他做出任何承诺。

3.6如果成员承接了客户的一个项目，并且知道另一个管理咨询师也在为这个客户提供咨询服务，那么成员必须确保使两个项目之间任何潜在的冲突都引起客户的注意。

3.7如果成员被客户邀请评价其他职业人士的工作，就必须在所有向客户传递的技术结论和咨询结论中都严格执行客观性原则、廉正性原则和敏感性原则。

咨询费

3.8成员同客户就咨询服务的协议和费用进行谈判的方式必须得到学会的认可，认为是符合职业道德标准的都具有专业水平。

3.8.1成员应该参考学会的《管理咨询服务收费指导》。

宣传

3.9成员在给客户出版咨询项目成果或演示说明时，必须确保其中的信息：

确凿相关；

既不具有误导性也不会造成对其他方面的不公平；

不会给本职业抹黑。

3.9.1公认的方式包括：

出版咨询项目成果（在客户同意的前提下）；

通过广告通讯录（出版物、电台或电视）或公开演讲直接接近潜在客户的各种方法。

成员应该参考《管理咨询服务促销指导》。

个人行为

3.10成员应该是一个适合从事管理咨询职业的人。

3.10.1成员的声誉和品质应该永远保持良好。

特殊的事项包括：

违反刑律或正在接受破产清算；

被法院或监管机构审查或指控；

对职员或工作有不道德或非礼行为。

3.11成员不能有意向学会提供虚假、不正确、误导性或不完全的信息。

管理咨询协会（MCA）职业行为规范

管理咨询协会是英国大型咨询公司的贸易协会。

任何成员在所承担的职业工作中以及同客户利益有关的事件中都必须随时恪守最严格的道德规范，惟一目的就是为了满足客户的利益。

对于任何成员来说，下列行为都会被认为是非职业行为：

Ø规则1披露或允许披露有关客户或客户职员的机密信息。

Ø规则2接受咨询公司不能胜任的工作。

Ø规则3所达成的协议将偏离客户提供的建议的客观性和中肯性，尤其是下列情

 况将更加被视为非职业行为：

接受或允许其职员接受来自于第三方、同向客户提供的商品或服务相关的贸易佣金、折让等。

向客户提供或建议的商品或服务中拥有直接或间接的利益，同时没有把这种利益关系向客户说明。

向非公司职员因为项目的引荐而支付佣金或其他任何形式的报酬。

Ø规则4没有提前就报酬条款以及相应的计算基础达成协议。

Ø规则5采取了很可能会降低管理咨询职业形象的行动。

按照委员会的观点，任何成员如果不能遵守职业行为规范就会被吊销协会的会员资格。

向委员会陈述事实证明相应的会员没有遵守职业行为规范定的条款，是委员会执行董事的职责以及任何成员或受害方的权力。

三、管理咨询的关键

咨询者除了要遵守咨询原则，还要把握好管理咨询的关键，这样才能明确咨询双方的利益需求，站在客观公正的立场上，有针对性地提出切实可行的解决问题的方案，增加顾客和自身的利益。

管理咨询的关键点如下：

（一）创造性智力活动。

管理咨询是基于对企业内外部经营环境的把握，针对企业现存的问题，提出并指导实施切实可行的方案的过程。

提出方案的过程就是一个创造性的智力活动，而且这种创造性是有科学依据，并不是凭空想象的。

（二）契约关系。

管理咨询事实上是咨询机构或经营顾问与受诊企业之间的契约关系。

其中，受诊企业是委托人，咨询机构或经营顾问是代理人。

咨询机构受受诊企业之托，为其解决经营上的问题，从而拿到报酬，增加双方的利益。

（三）互动过程。

管理咨询过程是咨询机构与受诊企业之间的互动过程。

咨询机构应受诊企业之托，亲自到受诊企业进行实地调查，获得一手数据，并从中发现、分析并解决企业中存在的问题。

同时，受诊企业也要积极主动地为咨询机构提供企业的经营资料，以方便其咨询工作，这也有利于快速有效地解决企业自身的问题。

（四）问题导向。

管理咨询是以问题为导向的。

咨询者针对受诊企业存在的问题，运用相应的咨询工具，提出咨询方案，并指导实施。

（五）咨询报告与方案。

咨询报告和指导实施构成咨询过程的最后两个环节，因此是十分关键的。

咨询报告又分为咨询报告书和咨询报告会两部分。

其中，咨询报告书从咨询概要、现状、存在的问题和改进方案方面进行撰写；而咨询报告会是咨询工作的总结汇报会，也是实施改善方案的动员会。

（六）为客户和自身创造价值。

管理咨询的理想结果就是达到咨询公司和受诊企业双赢。

咨询公司在给客户提供并指导实施有效地解决方案的同时，也增加了自身的利润，在全行业、全国甚至全世界提高了知名度和美誉度，这些又会在今后为其带来更大的价值。

因此说管理咨询可以同时为客户和自身创造价值。

本章小结

管理咨询是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出并指导实施改进方案。

管理咨询从不同的角度可以进行不同的分类。

根据范围，可以分为全局性咨询和单元性咨询；根据人员可分为企业内部人员咨询和企业外部人员咨询；按照性质，管理咨询可分为管理型咨询和经营型咨询；从应用的角度，可分为经营战略咨询、组织结构咨询和制度体系咨询等；按照系统，可分为基础咨询、功能咨询和产业咨询。

管理咨询具有中立性、局外性、综合评价性、建议性和指导性。

并且，咨询人员在进行管理咨询的过程中，要严格遵守行业道德规范，把握管理咨询的关键点。

问题与思考

1．管理诊断与医学诊断的联系与区别何在？

2．咨询师在进行咨询的过程中，应该遵循哪些原则？

3．管理咨询的关键点有哪些？