新版财务转型的策略财务转型思考.docx

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新版财务转型的策略财务转型思考

财务转型方案

一、指导思想

为了适应公司的发展、强化财务服务功能、提升公司财务管理的

效率,按照与时俱进、科学发展观的要求,公司财务部将实行稳健型、

匹配型的财务管理策略:

以预算管理为基础，严控财务风险、加速资

金周转、节约成本费用支出,最终提升财务战略支持的功能。

从而构

建起,职能全面，责任到人的管理服务模式，使我财务工作进一步标

准化、规范化、流程化和科学化、以适应现代财务转型与发展的需要。

二、基本原则

执行国家有关法律、法规和财务规章制度；厉行节约，制止奢侈浪费；

量入为出，保证重点，兼顾一般；注重资金使用效益。

在此基础上延

伸出四项基本原则：

内外一致、首位相顾、上下协同、快慢结合。

内外一致:

公司的财务转型首先要识别自身特点和市场形势，以市场

的趋势为出发点,在转型的过程中，即关注内部的成本节约和效率提

高，也重视对外部市场的快速应对.

首尾相顾:

是指公司财务转型需要把各个环节“端到端”的串联

起来,兼顾各个环节的转型需求和整体的协调一致。

把市场调研、采

购、销售、客户等关键环节结合在一起，形成闭环,加强财务监控。

从而大力提升财务部对整个价值链的管理能力,使转型事半功倍，最

终实现公司整体的效率提升和对市场的快速反应。

上下协同：

公司必须通过有效的宣讲和培训，使各个层级理解、

认可并执行转型的方向和方法。

同时建立有效的沟通机制,不但要确

保有效地传达由上至下的命令，具体实施过中遇到的实际问题、阻力

被有效地至下而上反馈,还要使部门之间加强信息交流与沟通,特别

是业务部门与财务部的合作交流，使企业内部上下联动，形成合力，

确保财务转型的有效实施.

快慢结合:

是指在转型过程中，对公司的财务管理模式、组织架

构、业务流程等进行优化，甚至根本性变化的同时，不但要建立一套

监督机制，对转型的方向和方法进行不断的微调；也要建立一个长期

的改进机制，对公司的财务能力进行持续的提升。

公司的财务转型不

是一蹴而就的,它必然是一个长期磨合、逐渐完善的过程，而持续改

进正是公司财务能力长期提升的动力。

三、财务转型内容及目标

1、稳健型管理策略

稳健发展又称平衡增长，是在保持既定资本结构的情况下，利用

内部留存收益的增长或者外部的负债增长.保持公司销售增长与财务

资金增长同步，使公司持续均衡的发展方式。

从企业财务资源的角度

来看，公司稳健发展是在不耗尽财务资源的情况下,公司销售额预期

增长的最大比率与实际增长比率之间的差额，该差额越小，表明公司

财务资源的可持续竞争优势水平越高，而差额越大，则反之。

公司必

须在销售目标与经营效率和企业财务资源方面搞好平衡,才能保持可

持续增长。

2、匹配型财务管理策略

公司匹配财务发展战略,不仅是公司财务的内部匹配，即提高员

工素质、加强科学化的管理模式、拓展业务模式与现代化财务管理有

机结合起来，形成一个比较完整、系统的公司管理框架体系,还是公

司内部资金与外部投资的匹配，即要以市场为导向，根据公司内部自

身的资金储备、筹资能力与投资回报率高、风险低的投资相匹配，实

事求是，量力而行.

3、合理筹资管理

公司所筹集到的资金既要能满足正常经营和特定投资计划的需

求，也要满足归还各项到期债务和支付利息方面的要求.筹资管理就

是要解决如何筹集所需要的资金，包括向谁筹资、什么时间以及筹集

资金等问题。

稳健财务筹资管理的目标就是正确权衡成本与风险之间

的关系，采用最适当的筹资方式来筹集资金，使风险适度的情况下，

资金成本最低。

4、严格投资管理

筹资的目的是为了投资，财务管理所追求的目标是将各种资金有

效组合起来、获取最大的投资收益。

财务管理的根本任务就是依据公

司的经营目标和管理要求，各类配置资产，对投资项目深入分析，加

强资金管理和成本控制,加快资金周转，提高盈利能力。

因此稳健的

财务管理下，公司需要对风险与收益权衡比较，选择适度、适宜的投

资对象.避免流动性差、风险大、激进的投资。

5、资金优化配置

公司在筹集资金后,在资金分配的时候采取择优模式。

投资项目

划分四个等级（投资回报率高、风险低；投资回报率低、风险低；投

资回报率高、风险高；投资回报率低、风险高）。

资金分配前应该对

项目进行等级划分,优先保障优势项目的资金提供，达到资金的优化

配置.

6、完善财务评价

财务评价是财务制度执行过程中的一个重要环节，包括财务制度

的评价和投资项目预期目标完成程度的评价，它不仅是调整持续运

行、重组或终止财务制度的重要依据，也是对项目投资资金的再次提

供的依据.通过选定具体的财务评价指标，运用科学合理的评价方法

进行实际值与目标值的比较，以差异情况作为未来财务策略目标制定

的重要依据，努力实现公司价值最大化和可持续发展的目标.

7、全面预算管理

全面预算反映的是公司未来某一特定期间（一般不超过一年或一

个经营周期的全部经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润

（公司一定期间内利润的预计额，是公司奋斗的目标，根据目标利润

制定作业指标，如销售量、采购量、成本、资金筹集额等）为目的,

以销售预测为起点，进而对经营、成本及现金收支等进行预测，并编

制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来

期间的财务状况和经营成果。

编制依据，预算期的目标利润，预算期

的销售总额,工资标准、主要采购商品的单价、数量和相关定额费用,

存货的储备情况和控制。

8、严格控制财务风险

这里指出的财务风险主要包括筹资风险和投资风险

（1）筹资风险控制

在市场经济条件下，筹资活动是一个企业生产经营活动的起点，

管理措施失当会使筹集资金的使用效益具有很大的不确定性，由此产

生筹资风险。

企业筹集资金渠道有两大类：

一是所有者投资，如增资

扩股,税后利润分配的再投资.二是借入资金。

对于借入资金而言，企

业在取得财务杠杆利益时，实行负债经营而借入资金,从而给企业带

来丧失偿债能力的可能和收益不确定性。

筹资风险产生的具体原因有

几方面：

由于利率波动而导致企业筹资成本加大的风险，或筹集了高

于平利息水平的资金，此外，还有资金组织和调度风险，经营风险，

外汇风险。

因此，必须严格控制负债经营规模.

（2）投资风险控制

企业通过筹资活动取得资金后,进行投资的类型有三种：

一是投

资生产项目上，二是投资证券市场，三是投资商贸活动。

然而，投资

项目并不都能产生预期收益，从而引起企业盈利能力和偿债能力降低

的不确定性.如出现投资项目不能按期投产，无法取得收益，或虽投

产不能盈利，反而出现亏损，导致企业整体盈利能力和偿债能力下降，

虽没有出现亏损，但盈利水平很低，利润率低于银行同期存款利率；

或利润率虽高于银行存款利息率，但低于企业目前的资金利润率水

平。

在进行投资风险决策时，其重要原则是既要敢于进行风险投资，

以获取超额利润，又要克服盲目乐观和冒险主义，尽可能避免或降低

投资风险.在决策中要追求的是一种收益性、风险性、稳健性的最佳

组合，或在收益和风险中间，让稳健性原则起一种平衡器的作用。

其

次投资后也可能产生资金回收的风险应收账款加速现金流出.它虽然

使企业产生利润，但并未使企业的现金增加,反而还会使企业运用有

限的流动资金垫付未实现的利税开支,加速现金流出。

因此,对于应收

账款管理应在以下几方面强化：

一是建立稳定的信用政策，二是确定

客户的资信等级，评估企业的偿债能力，三是确定合理的应收账款比

例，四是建立销售责任制。

9、加快资金周转

加速资金周转相当于提高了资金的利用效率，当然能使得单位资金创

造出更多剩余价值。

资本周转速度加快,提高年剩余价值率,从而也提

高年利润率。

资本的年利润率与资本周转速度成同方向变化。

（1）、企业不应该盲目扩大固定资产规模，以免形成过度的固定资金

占用.

（2）、供求关系既影响采购时间，也影响销售时间。

供应比较

紧张,就会延长采购时间，甚至减少供应量;销售比较萧条,也会影响

销售，延长销售时间，减少销售量。

改善供求关系,可以减少资金积

压，加速资金周转。

（3）、无论是企业自身的信用政策，还是与企业

相关的其他企业的信用政策，都会影响企业资金周转速度，选择合理

平衡的信用政策.（4）、管理是社会组织中为了实现预期的目标，通过

计划、组织、领导、控制和创新，协调以个人为中心的活动过程。

加

强管理也是一种资源，可以加速资金周转.（5）、存货管理就是对企

业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分

析，最后进行有效控制，达到存货管理的最终目的提高经济效益。

（6）、

减少预付、应收账款的比例，及时组织清理各项单位和个人往来款,

并指定专人管理。

（7）、建立良好的银企关系，加强结算资金管理，

解决临时性资金周转困难，积极与银行发展新的融资方式,如保理筹

资、预收款筹资、存货质押等。

10、节约成本费用支出

公司经营管理中降低成本与费用作为现代公司的财务管理

制度和控制机制必不可少的部分。

降低成本费用可以提高公司的经济

效益,增加盈利，降低成本费用可以节约人力、物力、财力的消耗，

使公司在激烈的市场竞争中处于有利位置。

（1）、完善使用制度，降

低销售费用.

（2）、降低管理费用、提高劳动效率。

（3）、由于财务费

用主要来源于筹集资金过程中发生各种利息和手续费，所以要想降低

公司的财务费用，就可以从贷款的形成入手。

财务战略与公司战略之间是一种相互影响、相互协调的动态反馈

关系。

一个成功的公司战略，必然有相应的财务战略与之配合，财务

战略既从属于公司战略，又制约公司战略的实现,两者是辩证的关系。

四、组织、制度建设

财务总监

财务部长

预算、成本主管资金主管核算主管

制定预算及监进行筹资、投资核算、报表、审

控，提供分析报决策以及资本计、制度、档案、

告，辅助决策，运营，风险管税务的管理。

成本监控和管理、现金流管

理。

理。

相应制度建设：

资金管理制度，预算管理制度,应收款项管理制度，存货核算管理制

度，风险管理制度（筹资、投资），综合管理制度（日常管理制度、工

作交接管理制度、会计档案管理制度）.

五、岗位职责设置

六、工作程序及要求

七、考核奖惩