绩效指标词典的构建.docx

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绩效指标词典的构建

绩效指标词典的构建

在人力资源管理的过程中，绩效管理始终是最重要和难度最大的模块，它运作的好坏意味着人力资源管理工作成败，而绩效指标词典又是绩效管理体系的基础,所谓：

打好了地基，才能稳妥的屹立高楼大厦。

绩效指标词典是指公司根据战略发展需要进行的目标制定、目标分解、衡量指标确定、指标定义和指标运用等一系列工作的总和。

绩效指标词典的建设过程主要包括企业发展战略的规划;利用平衡积分卡（BSC）对战略进行分解，形成公司年度发展的战略地图;公司战略性目标说明；公司战略性目标的强相关识别；利用因果关系图和关键事件对公司战略性目标进行分解;将分解的目标转化为可衡量的指标；指标分析;公司KPI和CPI指标库的建立；指标识别和规划等环节。

现就绩效指标词典构建五个步骤作如下具体说明:

一、建立企业战略地图

企业战略是指明确企业“做什么，怎样做"以有利于企业整体协调性、持久性的发展。

企业战略一般主要涉及到五大职能战略,包括财务投资战略、市场营销战略、产品研发战略、生产制造战略和人力资源战略。

绘制战略地图能将公司的各职能战略在一张相关联的地图中清晰的呈现出来，使得战略更加的明确，易于操作。

绘制战略地图依据的工具是平衡计分卡（BalancedScoreCard，简称BSC），是20世纪90年代美国哈佛大学商学院教授卡普兰（RobertS.Kaplan）及复兴全球战略集团总裁诺顿（DavidP.Norton）与12家公司进行了为期1年的绩效管理项目研究时,提出从四个角度关注企业绩效:

财务角度、顾客角度、内部流程角度和学习与发展角度。

平衡计分卡提供了一个将战略如何转换成行动方案或工作计划的工具，使得战略有了更强的可操作性。

1、财务角度

其目标是解决股东利益的问题，如何让股东在公司的持续运作过程中获利，达到满意。

财务方面是其他三个方面的出发点和平衡点，更是战略的归宿，是平衡计分卡的焦点，其他三方面是支撑它的实现为目标的。

2、顾客角度

其目标是解决“客户如何看待我们”和“要达成我们的财务目标，我们必须满足怎样的客户需求？

”

为了完成财务指标,公司应该根据公司具体情况进行有效的市场细分，找到公司的目标客户群，针对目标客户制定适当的市场目标，关键在于明确公司的现有客户群和潜在客户群。

客户对产品的满意度和市场占有率的实现情况是完成公司财务目标的主要途径。

3、内部运作角度

其目标是解决“我们的优势是什么？

”和“要使我们的股东和顾客满意，我们须在那些业务流程和内部运作上超越他人？

”

平衡计分卡认为，所有顾客的满意和财务目标的实现,主要归功于公司内部运作的高效和有序.内部运作方面是关注企业的整体流程、决策和行动，特别是关注对顾客满意度有重要影响的企业运作过程。

如内部运作效率、质量和服务水平的提高、生产周期缩短和新品开发周期等,使得企业的产品质量更高、成本更低、交货期更有保证、服务更可靠，将内部整体运作绩效变为公司的核心竞争力。

4、员工成长与学习角度

其目标是解决“我们如何提高自己的能力?

”和“为实现财务目标和客户需要、内部运作我们需要具备什么样的技能和知识?

”

员工成长与学习角度，主要是打造符合战略要求和企业要点的员工队伍，一般公司采取“两条腿走路"的办法来实现:

一方面通过内部培训、提拔和员工梯队建设、核心员工管理等一系列措施保证内部人力资源的开发达到最大化；另一方面，根据战略要求对不符合的员工进行淘汰,同时补充“新鲜血液”来满足战略要求。

利用平衡计分卡绘制战略地图案例（见图1）：

二、战略目标分解

1、战略性目标说明

即对战略性目标的内容进行详细说明,以便于验证每个战略性目标之和是否支撑公司整个战略。

以下为某公司的战略性说明案例

序号

战略主题

战略主题解释

财务

保证利润

实现董事会下达的利润目标

降低成本

通过生产成本（能耗下降10%、维修费下降10％）、采购成本（大宗物料下降1%、备品配件、劳保下降15%）、管理成本（总成本降低20％,福利增加10％）、财务费用（下降10%）、运输费用（下降10％）、销售费用（下降20％）和技术改进（配方成本持平），实现公司整体成本降低％

销售增长

1。

销售增长10％，价格，回款率；2.持续保持高端市场；3。

复合肥呆坏账控制在3‰以内，化产销呆坏账0；4.建立3-5个大客户，大客户销售实现0的突破

客

户

客户满意

1.建立客户档案管理体系;2.建立客户满意度管理体系,及时处理客户投诉；3.加强送货的准时、快捷

渠道优化

1.营销渠道的重新规划和优化；2.建立经销商信用管理体系;3.建立经销商管理体系

内

部

运

作

采购成本

控制

1。

实现采购成本的降低％；2.标准件全部实现招标管理，实现定点采购

供应商

管理

1.建立完善的供应商管理体系（包括采购价格控制、合格供应商管理、货款支付控制、安全库存等）；2.实现全部供应商的评分和考核

技术改进

1.降低产品的含粉率;2。

降低产品发霉率

生产成本

控制

1.优化公司现有生产管理模式；2。

加强机械设备的保养与维护工作;3。

安全环保达到国家要求,实现全年无人员伤亡；4.加强地磅、编码、检验的监督；5.加强闲置资产的利用和呆滞物料的处理；

运输成本/搬运成本控制

实现公司搬运和运输费用的整体承包，包括：

1.新线投料口的外包;2。

装卸货费用降低5%；3。

销售运输费用降低5%

管理规范化

1。

建立、导入人力资源管理体系；2。

全面导入6S及TPM管理体系；3。

建立管理财务（初步建立预算管理体系）、形成税务财务；4.加强销售人员的管理，建立营销管理体系；5.优化并固化公司流程管理体系；6.实现采购、仓库、销售和财务的电脑建账;7.ISO9002的导入；8、优化应收账款管理流程，定期对客户欠款状况的检讨与清理;

产品结构调整

1.整合品牌,减少同质品牌；2.清理品种,减少品种;3。

做强优势产品，淘汰劣势产品

销售技术

支持

1。

加强终端养殖户的养殖技术指导；2.技术部及时准确提供客户投诉处理；3.产品外包装的设计和更新

学

习

人

才

队

伍

建

设

技术队伍

建设

1。

技术队伍的招聘和优化

营销队伍

优化

1。

初步实现营销队伍的淘汰和优化机制；

干部梯队

建设

1。

建立干部梯队建设规划;2.通过绩效管理手段,实现员工队伍的优化，中层干部减少10％；3。

财务人员的优化

员工技能

培养

1。

识别并规划员工2006-2008年培训规划；2.实施、评估和跟踪员工培训工作

2、战略性目标强相关识别

战略性目标描述完成之后，就需要将这些战略性目标与公司相应职能部门进行匹配，是指实现指标最核心部分不可或缺的直接责任,这些责任可能是管理责任、组织责任、计划责任、执行责任或分析改进责任，战略性目标的强相关部门有可能是一个，也可能是多个，主要取决于公司流程和部门职能。

以下为某公司强相关识别的案例：

战略性目标

总经办

人力资源部

财务部

法务部

采购部

营业部

销售部

技术品控部

生产管理部

仓储部

财

务

保证利润

★

★

成本降低

★

★

★

★

★

★

销售增长

★

★

客

户

客户满意

★

★

★

渠道优化

★

★

内

部

运

作

采购成本控制

★

供应商管理

★

技术改进

★

★

生产成本控制

★

★

★

运输成本/搬运成本控制

★

★

管理规范化

★

★

★

★

★

★

★

★

产品结构调整

★

★

★

销售技术支持

★

★

学

习

人才队伍建设

★

★

★

员工技能培养

★

战略性目标小计

1

4

6

1

4

5

7

5

4

4

3、利用因果关系图分解公司目标

因果关系图,又称鱼骨图，它是一种用来将大概念分解为若干具有动因关系小概念的工具,在分解过程中层层分解，最终形成类似鱼骨头的图形。

在利用鱼骨图分解公司战略性目标的时候,可以从以下几个角度思考：

（1）项目分解

是指将某些包含了很多小概念的大概念进行分解。

比如说:

降低成本可以分解为降低生产成本、降低销售成本、降低采购成本、降低管理成本、降低人工成本、降低财务费用、降低招待费用等；

（2）管理五大职能分解

是指根据管理的计划、组织、协调、指挥和控制等五大职能将一个大目标进行分解。

比如员工培训工作可以分解为:

员工培训计划的制定、培训计划的实施、培训过程监督、培训效果评估和培训结果跟踪等；

（3）利用PDCA分解

是指利用“计划――执行――检查反馈――分析改进”循环分解公司目标。

比如产品结构调整工作可以分解为产品结构调整计划、产品结构调整执行、结构调整情况监督、结构调整情况分析等环节；

（4）利用关键事件分解

是指当某些目标很难用上述几种方法分解或分解不到位的时候，可以考虑采用一个或几个关键事件来对目标的实现过程进行控制。

比如ISO9001体系导入就可以用外界咨询机构考察、咨询机构引入、手册编制完成和外审通过等几个关键事件来控制.

利用因果关系图分解某公司部门目标的案例（见图2）

4、将各部门目标转化为绩效指标

要想使目标顺利实现，首先要对目标进行分解，并落实相关的责任单位或责任人，然后相关人员拟定计划并执行，但计划执行如何，需要对目标进行指标化，并根据指标要求定期进行评估，才能保证目标计划顺利实施，达到公司战略目标的要求。

通常在将目标转化成指标的时候,我们经常会从质量、数量、时间和成本四个维度，即QQTC模型进行评估。

Q（Quality质量），即在规定条件下完成工作的质量，质量维度的指标，通常采用比率、评估结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数等表示;

Q（Quantity数量）,即在规定条件下完成工作的数量,数量维度的指标,一般采用个数、次数、时数、人数、项数、额度等表示；

T（Time时间），即在规定条件下完成工作的时间，时间维度的指标，通常采用完成时间、开始时间、结束时间、批准时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示；

C（Cost成本）,即在规定条件下完成工作所耗费的成本，成本维度指标，通常采用预算控制、费用额度等表示。

其实，在平时的评估一个工作好坏的时候,通常都是根据以上几个维度进行评估的，只不过实际中有时候单独从某一个维度进行评估，而有时候从两个或三个维度进行评估。

在评估一项工作的时候，不外乎存在着以上四个维度的各种组合形式,比如：

时间+数量=效率;时间+成本=效益；数量+成本=单价；时间+数量=产量等。

利用QQTC模型,可以将各部门目标分解成为相应的绩效指标，但在转化的过程中，有些目标可能只从某一个或某两个维度进行衡量就可以了，因企业必须考虑到指标数据的可获得性和获得指标数据的难易程度，即考核的经济性与可行性，对有些难以衡量或难以获得数据的指标可以删去。

某公司人力资源部目标指标化案例

目标名称

数量维度

质量维度

时间维度

成本维度

培训规划

培训计划通过总经理批准的时间

培训组织

人均培训时数

培训计划达成率

培训费用控制率

培训效果评估

培训考核合格率

培训结果跟踪

有效跟踪次数

内部讲师队伍建设

合格内部讲师数量

内部讲师费用

招聘计划

招聘计划通过总经理批准的时间

招聘组织

招聘计划达成率

招聘费用控制率

招聘效果评估

招聘合格率

关键员工保留

关键员工离职率

干部梯队建设规划

干部梯队建设规划招聘计划通过总经理批准的时间

干部梯队规划执行情况

员工晋升合格率

HR体系导入

HR体系导入时间

HR体系实施

HR体系实施时间

HR体系评估

HR体系评估结果

规范加班程序

加班程序发布时间

控制加班工资

加班工资降低额

三、指标分析与指标定义

1、指标分析

指标分析就是通过对指标的充分性、科学性和适宜性以及不同性质的分析，保证公司目标分解到位，每个战略性目标和部门的指标分布平衡,提升各指标的有效达成.

通过对每个指标多个维度的定义，达到使指标相关者更加了解该指标的来源、考核目的和达成指标要求的努力方向，使公司在指标实施考核的时候,数据统计口径一致,避免认识的偏差导致的工作效率低下和责任的不清。

通常一个企业会产生几十甚或上百个绩效指标，但这些指标能否支撑公司目标的实现？

需对所有指标进行多维度的分析，一般来说,主要从两个方面进行分析：

（1）通过平衡计分卡的四个维度、各个战略性目标分解指标的个数和各部门指标个数的分析，反证指标分解的科学性、充分性和适宜性。

首先将分解出来的所有指标按照平衡计分卡的四个维度进行分类,再按照重要程度进行排序

然后，按照同样的道理,将所有指标按照战略性目标和各部门进行归类和重要性排序，例如

绩效指标分析（按平衡计分卡）

财务

KPI01、KPI02、KPI03、KPI04、KPI05、KPI06

客户

KPI01、KPI02、KPI03、KPI04、KPI05、KPI06、KPI07、KPI08

内部

KPI01、KPI02、KPI03、KPI04、KPI05、KPI06、KPI07、KPI08、KPI09

学习

KPI01、KPI02、KPI03、KPI04、KPI05、KPI06、KPI07

通过以上不同维度的归类和排序,就会发现分解出来的指标可能是不平衡的，要么财务指标太多,要么客户指标太少;要么某一个战略性目标有几个甚至更多指标,而某一个战略性目标只有一个指标甚至没有；要么某各部门有十几个甚至更多的指标，而有些部门只有一两个指标；各维度的指标应该是要基本上趋于保持平衡，同时,根据以上分析，还应该采用反推的方式，试图将每个指标值归类相加，看看这些指标达成了，是否能支撑公司战略性目标的最终达成，否则就是目标分解和指标化存在不科学、不充分的问题，应对该战略性目标重新进行分解和强相关识别，直至所有指标能支撑战略性目标的实现为止。

（2）通过对各指标性质的分析,包括维持性指标和成长性指标、定量指标和定性指标、短期指标和长期指标、前置指标和滞后指标等方面的分析，验证公司各部门指标的均衡性。

一般来说，企业应该尽量采用定量指标,减少定性指标的数量；更多关注成长性指标，适当降低维持性指标的数量；长期指标和短期指标应控制在一定比例范围内。

序号

指标名称

定性/定量

成长性指标

维持性指标

长指标

短指标

长指标

短指标

1

培训计划通过总经理批准的时间

定性指标

定量指标

√

2

人均培训时数

定性指标

定量指标

√

3

培训计划达成率

定性指标

定量指标

√

4

培训费用控制率

定性指标

定量指标

√

5

培训考核合格率

定性指标

定量指标

√

6

培训结果有效跟踪次数

定性指标

定量指标

√

7

合格内部讲师数量

定性指标

定量指标

√

8

内部讲师费用

定性指标

定量指标

√

9

招聘计划通过总经理批准的时间

定性指标

定量指标

√

10

招聘计划达成率

定性指标

定量指标

√

11

招聘费用控制率

定性指标

定量指标

√

12

招聘合格率

定性指标

定量指标

√

13

关键员工离职率

定性指标

定量指标

√

14

干部梯队建设规划招聘计划通过总经理批准的时间

定性指标

定量指标

√

15

员工晋升合格率

定性指标

定量指标

√

16

HR体系导入时间

定性指标

定量指标

√

17

HR体系实施时间

定性指标

定量指标

√

18

HR体系评估结果

定性指标

√

定量指标

19

加班程序发布时间

定性指标

定量指标

√

20

加班工资降低额

定性指标

定量指标

√

（3）指标分类

对部门绩效的考核指标主要有两类，一类是基于战略的KPI，另一类是基于公司制度/流程和部门职能的CPI。

从而对部门绩效完善的评价应该是KPI和CPI两个方面，前者是公司战略所涵盖的核心内容，后者是部门职责和制度/流程的基础性的东西；但衡量部门业绩状况的主要指标看部门按章既定性运作的CPI，而是看部门公司目标分解的KPI的完成情况。

2、指标定义

通常对指标的定义主要包括指标编号、考核周期、计量单位、指标定义、设置目的、计算公式、相关说明、指标误差、数据输出部门、强相关部门和考核方法几个方面,以下为某公司指标定义表样例：

指标名称

工程费用预算控制

强相关部门

工程部

指标编号

GC—01

指标来源

降低成本

指标目的

控制项目费用

指标定义

工程项目费用是否在预算内

滞后/前置指标

滞后指标

计量单位

％

考核周期

季度

计算公式

实际工程费用超出部分/预算费用×100％

数据输出部门

财务部

数据输入部门

工程部、总经办

基本目标

18%

期望目标

10％

相关说明

低于15%的满分，超过30％得0分。

实际费用包括该项工程所有的费用,预算以该项目期初的预算为标准

相关部门

工程部

考核方法

比率法

四、指标识别与指标规划

1、指标识别

指标识别是指对KPI权重的确定，而KPI权重是直接影响责任部门和责任者的工作重点和倾向,越重要的指标,其权重应该越大。

通常对权重的确定有四种常见的方法:

直接判断法、按重要性排序法、三位确定法（重要程度、紧急程度和可实现性）、权值因子分析法。

下面主要介绍权值因子分析法实施的步骤：

第一步是组成评价小组，包括公司高层、人力资源经理和其他相关人员；

第二部由评价小组人员填写权值因子判断表,评价的方法是将行因子和列因子进行比较,采用4分值，非常重要的指标分值为4分，比较重要为3分,同样重要为2分，不太重要为1分，很不重要为0分。

如下表：

序号

指标名称

评价指标

分值

指标1

指标2

指标3

指标4

指标5

指标6

1

指标1

4

4

3

3

2

16

2

指标2

0

3

2

4

3

12

3

指标3

0

1

1

2

2

6

4

指标4

1

2

3

3

3

12

5

指标5

1

0

2

1

2

6

6

指标6

2

1

2

1

2

8

第三步就是将各位评价小组人员所填写结果进行统计，将结果折算为权重.

序号

指标名称

各组员评分结果

评分总计

平均评分

权重

调整后

权重

1

2

3

4

5

6

7

8

1

指标1

16

8

10

12

12

12

11

8

89

11。

13

0.174

20%

2

指标2

15

14

16

15

14

16

16

15

125

15.63

0.245

25％

3

指标3

8

9

12

11

10

9

13

8

80

10.00

0。

157

16％

4

指标4

10

8

12

11

12

10

8

9

80

10.00

0。

157

15%

5

指标5

7

5

5

6

6

8

7

5

49

6.13

0.096

9%

6

指标6

14

15

12

8

10

9

12

8

88

11.00

0。

172

15％

合计

71

60

67

63

65

64

67

54

511

63.88

1。

000

100%

2、指标规划

KPI建立起来后，每个KPI如何在各部门月度、季度或年度中体现出来?

就需要对每个KPI进行规划.KPI的规划主要是解决每个人对这些指标的优先次序、轻重缓急的理解和安排：

那些指标应该先做？

那些指标应该后做？

哪些指标应该在一季度做？

哪些指标应该在二季度做?

哪些指标应该在一季度考核？

哪些指标应该在年底考核？

哪些指标只考核一次就可以了？

哪些指标需要多次考核？

另一项内容就是确定每一个指标的具体指标标准，一般设置指标标准应设置一个比较活的指标值区间,即指标有一个最低值和期望值。

最低值是指部门必须达到的涉及企业生存问题的最低标准，期望值是指经过努力应该可以达到的一个基本目标标准.以下为某公司人力资源部KPI规划表

序号

指标名称

被考核的时间

1季度

2季度

3季度

4季度

全年

1

培训计划通过总经理批准的时间

√

2

人均培训时数

√

√

√

√

3

培训计划达成率

√

√

√

√

4

培训费用控制率

√

5

培训考核合格率

√

√

√

√

6

培训结果有效跟踪次数

√

7

合格内部讲师数量

√

8

内部讲师费用

√

9

招聘计划通过总经理批准的时间

√

10

招聘计划达成率

√

√

√

√

11

招聘费用控制率

√

12

招聘合格率

√

13

关键员工离职率

√

√

√

√

14

干部梯队建设规划招聘计划通过总经理批准的时间

√

15

员工晋升合格率

√

16

HR体系导入时间

√

17

HR体系实施时间

√

18

HR体系评估结果

√

19

加班程序发布时间

√

20

加班工资降低额

√

合计

8

7

5

9

6

同时，应注意将规划表中的年度指标，制定成季度或月度指标，比如销售计划达成率,我们必须先将年度的总销量分解到月度销量或季度销量,这样才能