茶叶工程项目团队建设.docx
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茶叶工程项目团队建设.docx
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茶叶工程项目团队建设
茶叶工程项目
团队建设
一、项目背景分析
中国是茶的故乡,也是茶叶生产大国。
近几年,中国茶叶生产快速发展,茶叶种植面积扩大,茶叶产量不断增长。
中国茶产业在2019年总体保持平稳发展,总产量以及产值等主要指标均创新高,与此同时,困扰产业发展的产销矛盾也日益突出,消费人口与消费总量增速持续趋缓,市场存量继续增加。
据中国茶叶流通协会统计数据显示,2019年,全国干毛茶总产值为2396亿元,较上年同期增加238.65亿元,同比增长11.06%。
具体到各地区来看,产值在200亿元以上地区有4个,分别为贵州、福建、四川以及浙江,其中贵州以321.86亿元的总产值稳居第一位。
数据显示,2019年,我国茶园面积持续提升,全国18个主要产茶省(自治区、直辖市)茶园面积为4597.87万亩,同比增长202.30万亩。
其中,可采摘面积3690.77万亩,同比增长213.99万亩。
具体到各地区来看,云贵两省茶园面积稳居榜首,均在600万亩以上,其中云南茶园面积为699.9万亩,贵州茶园面积为698.7万亩。
整体来看,前十地区茶园面积均在100万亩以上。
品种方面,我国以生产绿茶为主要品种的局面仍未改变。
2019年,全国六大茶类产量均出现不同幅度的增长,其中绿茶产量为177.29万吨,占总产量的63.47%,同比增长2.93%;黑茶产量为37.81万吨,占总产量的13.54%,同比增长18.59%;红茶产量为30.72万吨,占总产量的11.00%,同比增长17.29%;乌龙茶产量为27.58万吨,占总产量的9.87%,同比增长1.70%。
作为饮茶大国,我国茶饮消费量位于全球前列。
2012年以来,我国茶叶内销量稳步提升,2016年以来,整体增速有所放缓,2019年全国茶叶内销量达到202.56万吨,较上年增加11.50万吨,增幅为6.02%。
二、项目经理
项目经理要有较高的基本素质与能力,人员主要从公司内部产生,也可以从外部专家中选聘。
(一)项目经理的能力
工程项目的项目经理是工程项目承担单位的法定代表人在该工程项目上的全权委托代理人,是负责项目组织、计划及实施过程,处理有关内外关系,保证项目目标实现的项目负责人,是项目的直接领导与组织者。
从严格意义上说,只负责沟通、传递指令,而不能或无权对项目制定计划、进行组织实施的负责人不能称为项目经理,只能称为协调人。
严格地从学术角度说,能力和技能是不同的,为更好侧重实际工作,本文在此将二者统指为能力,不作细的划分。
优秀的项目经理必须具有其所管理的项目专业所特有的能力,同时还要具备一些非项目专业的能力,这些能力可以从以下几方面考察:
1.商业能力
主要是与一般的商业和商业过程相关的能力和技能,不包括具体的商业功能方面的知识。
1)商业认知。
主要表现的方面有:
①确保负责的项目与项目所属组织的商业计划的相关性,通过该项目的完成实现所在组织的某个目标或目的;②正确评估行业和技术发展给本项目带来的影响;③当理想的技术方案、项目范围与商业期限和优先事件之间发生矛盾时,能够进行权衡,找到最优的解决方案;④迅速适应变化的商业条件。
2)商业合作。
主要表现的方面有:
①在项目生命周期内,能经常与委托方沟通,确保完全理解委托方的需求和关心的问题;②在工作过程中,能寻找新的有意义的合作机会介入;③针对业务情况进行预先安排全面检查;④组织项目团队的活动,使团队成员能够与商业伙伴密切合作。
3)对项目质量的保证。
主要表现的方面有:
①推行效率更高的做事方式;②建立并加强高质量标准;③根据项目计划制定质量计划;④对照质量计划和目标,监控项目执行绩效。
2.个人能力
个人能力指与项目经理本人有关的一类能力,发挥这类能力不需要另一方。
1)积极性。
表现的方面有:
①当遇到障碍或限制时,发挥创造性方法;②能
冒适当的风险;③采取持久行动克服障碍并解决问题;④会尽一切努力把工作完成。
2)信息收集。
①主动请求可能会受该项目影响的所有团体的支持;②为澄清一个问题,从各种渠道收集信息和资料;③识别那些可以加速项目活动或提供帮助的个人或团体,并向他们请教;④获得足够的信息来支持设计和执行决策。
3)分析思维。
①组织制定一个总体项目计划,包括资源、预算和时间进度;②将商业目标转化为具体的项目目标,并进一步完成详细的工作分解结构;③应用项目管理软件制定计划和跟踪项目进展;④找到并提出合理的备选方案。
4)概念思维。
①以更宽的视野看今后数年内行业和技术的变化,在此基础上考虑项目工作;.②通过对业务和技术目标正确理解来有效地安排工作顺序;③预测和描绘本项目对相关其他方面的影响;④制定一个有关各种可交付成果的清楚图像或概念模型。
5)自信心。
①对项目能表现出自信和积极的态度,为项目团队引导正确的基调;②快速并直接地处理与他人的问题;③在紧张情境下控制自己的感情和行为;④在压力之下有效地工作。
6)对信誉的关心。
①始终如一地完成承诺过的事情,保持信誉;②对项目细节把握透彻,能够权威地回答问题并保持信誉;③坦诚如实地回答问题;④遇到困难及时通报管理层和客户。
7)灵活性。
①对工作环境的变化能及时调整适应;②根据人员和情况的不同,调整自己的管理方式;③为了最好地完成组织的目标,使用或分享资源;④向他人分派任务和活动。
3.人际关系
人际关系能力与本人有关,发挥这类能力至少要有两个人参与,与相互之间是否有领导与被领导的关系无关。
此时两个人相互是平等的,谁都不是谁的经理。
1)人际关系认知。
①努力了解团队成员,弄明白什么能激励他们;②了解其他个人和团队所关心的问题;③注意并解释非语言行为;④调解队员之间冲突时有针对性。
2)组织认知。
①确认项目利害关系人,并寻求他们的支,持;②主动让团队和个人承担技术或财务的监督责任;③花时间弄清和考虑项目中涉及的各有关团体的政治关系。
3)影响预测。
①为取得一种特定的影响效果,采取一定的方式或方法;②通过保证能够兑现的承诺来管理期望;③安排一位高级项目经理参加初次项目会议,并解释项目的使命和目标;④考虑项目决策的短期和长期影响。
4)影响力的机智应用。
①制定解决他人最关心的问题的战略;②谋求上级领导的支持以便影响其他成员;③通过征求人们独特的专业意见并谋求合作;④让项目团队成员参与项目的详细计划制定,以使其也成为该计划的拥有者。
4.管理能力
管理能力与管理的各个方面都有关,包括对人的管理和工作的管理及对战略战术管理的一些能力。
1)激励他人。
①确保项目团队成员理解了项目的目标和目的;②达到里程碑时对有关人员奖励和赞赏;③发动非正式活动以促进团队工作;④采取适当行动,帮助和指导那些仅勉强够资格的人。
2)沟通。
①定期组织和召集管理小组开会,该管理小组由来自受项目影响的各方面的代表组成;②计划和召集定期和经常的项目团队会议,讨论项目状况,解决问题和沟通信息;③确保讲话材料很好地整理过;④修改语言文字,使得客户容易听懂。
3)开发他人。
①给项目团队成员安排任务或培训,提供成长和发展的机会;②针对他人的工作情况,对他们提供直接的、具体的和有建设性的反馈和指导;③向项目团队成员授权,以挑战和施展其能力;④对没有经验的人进行更严格的管理。
4)计划。
①制定和保持一个详细的计划,标明资源需求、预算、时间进度和要做的工作;②经常评估项目工作和执行方法,以保证项目适当地解决了所要解决的问题;③确保对项目范围和目标以及随后的变更有共同的理解,并达成一致意见;④对于接受了的项目计划变更要保持控制,并保证任何一个变更都对所有项目团队成员进行了沟通。
5)监控和控制。
①定期从项目团队成员那里获得有关其任务执行情况的信息,监控资源使用、进度变化,使项目按进度计划进行;②对于要求的或下达的范围变更,要确定它们将会带来的经济后果和进度后果,并将此与管理层进行沟通;③接受解决项目问题(特别是范围变更)的责任,应集中于解决问题、提出建议和采取行动;④进行项目后评估,以确定什么做得好,什么应以不同方式来做,以及应当吸取什么教训。
5.项目的相关业务能力
这些业务能力可通过学习与实践得到掌握与提局,其涉及项目全过程,常常与上述四个方面共同融合在一起发挥作用。
借鉴美国教育心理学家本杰明布鲁姆于1956年在芝加哥大学所提出的布鲁姆分类法,这些业务能力的形成可以从下六个层次
考察:
①知识。
这里所定义的知识包括对于观念、物质或现象的记忆或回想,以及为了评估需要的更多材料。
②理解。
理解包括这样一些目的、行为或反应,这些目的、行为或反应表示对沟通中所含字面信息已经了解。
要达到这种了解,你可能将自己头脑中的或公开反应中的信息进行交换比较,转变成对你更有意义的某种类似形式。
你也可能还有一些反应,是沟通本身之外的简单延伸。
③应用。
应用包括使用抽象方法和具体情况。
抽象方法可能是一般概念、程序法则或归纳法,也可能是必须记住和应用的技术法则、观念和理论。
例如:
在已知没有某情形具体解决模式情况下正确应用抽象方法的能力;使用归纳和推断方法解决现实问题的能力;使用科学原理、假定、定理,或其他抽象方法解决新情况和新问题的能力。
④分析。
分析将一次沟通分解成其组成元素或组成单元,以便弄清楚各概念的相对层次和概念之间的关系。
这种分析的目的是要指出沟通是如何组织的,阐明沟通以何种方式传递其效果,及其基础和排列是什么。
既要分析处理材料的内容,也要分析处理材料的形式。
⑤综合。
综合是将组成元素和部分单元组合起来形成一个整体。
它包括将各种信息、要素等以某种方式排列和结合,组成一种原来本不太清楚的模式或结构。
⑥评估。
评估是判断材料和方法对于给定目的的价值,或者定量和定性地判断材料和方法满足标准的程度。
可以使用标准评估方法。
这种评估可以基于你自己设计的标准,也可以基于别人给你的标准。
(二)项目经理的主要工作
1.了解项目情况,研究工作任务
项目经理接受项目任务后,首先要了解项目情况,研究工作任务,拟定初步的工作思路。
分析了解项目的重要方法是对项目进行工作结构分解,即WBS,并根据工作分解的最后结果进一步理顺工作思路,为下一步的工作计划做准备。
项目经理在组织进行项目工作分解时,应注意以下几方面:
1)确定关键的项目成果和里程碑,做出工作分解结构,并与项目团队及客户沟通。
2)注意分解的方法。
项目分解的方法主要有以下几种:
按项目工作内容进行分解;按项目工作过程进行分解;按项目的专业要素进行分解等。
3)对分解出来的每一工作单元与工作包要明确相关指标与内容,包括:
该项工作的组织职责,工作周期,设备、材料的需求,费用的预算,人力资源的安排,负责人,工作质量要求等。
在此基础上,根据需要对每一个工作单元进行成本分解,包括确定直接成本、间接成本等指标;确定每一个工作包的进度信息,如完成标志(即代表工作完成的事件或物质载体)、关键性界面及允许推迟的完成时间等。
4)明确各工作包之间及工作包内各工作之间的相互逻辑关系。
将上述分解过程按形成的逻辑关系进行重新清理与审核,使之确定下来。
根据需要可绘制项目网络图。
1.分析项目相关人员
项目经理的另一项基础性工作就是要对项目相关人员进行分析。
1)分析相关人员的作用。
主要有:
①使项目经理对项目所涉及的各方面关系做到心中有数,以利于今后的协调工作;②可以更好地确定项目的方向,有助于原方案中不合理内容的调整;③通过对项目相关人群的分析,可以识别哪些是驱动者、支持者和观察者,并确定项目的相关关键人员;④通过相关人员分析,有利于确定项目团队的成员,有助于安排项目团队成员的工作任务。
2)相关人员分析。
从广义上说与项目相关的群体和个体很多,其中包括项目投资方、项目运作者、项目产品的客户及项目可能影响的群体与个体等。
对项目相关人员分析可以按以下分类进行:
公司内部。
包括:
①对项目负有全责的项目经理;②项目所在组织中负责监督管理经营运作的执行层经理;③为项目出主意的人和所有为项目传递要求的人;④参加项目工作,受项目经理指导和管理的项目团队成员;⑤参与和组织项目相关工作的其他部门群体,如人力资源部门、财务部门、合同管理部门、行政部门、法律顾问部门等;⑥拥有与该项目相关专业知识的群体或个人。
公司外部。
包括:
①客户或顾客:
项目的委托方或项目(产品)的购买、使用者;②合作者:
可能与项目合作的团体、个人或组织;③卖主、供应商、立约者:
为项目提供各种资源,帮助项目工作的团体、个人或组织;④规定制订者:
制订用于项目管理的规定、法规、方针等的管理机构;⑤专业团体:
可能对项目产生影响,或对项目有兴趣的专业人群;⑥公众:
可能受项目影响或对项目感兴趣的本地、本国或国际群体。
其他相关群体。
主要是指:
①为项目提供服务的其他人群,如将来为项目产品提供维护的人群、为项目提供社会保障的团体等。
②项目的最终使用者:
项目产品的顾客可能并不是最终使用者,产品的最终使用者可能是另外的人群。
例如,高速公路PPP项目,项目的顾客可能是政府,但使用者则是广大民众等。
③所有支持群体:
由于项目的出现与建成可能使一批人在就业、生活、教育等不同方面受益,成为项目的支持者。
④抵制项目的群体:
由于项目产品的出现或完成,对一部分人可能在就业、居住、生活等方面产生不利的影响,使其成为项目的抵制者。
分析方法。
方法过程如下:
①将相关人员按上述分类逐一列在项目相关成员表上,进行分析;②对完成的表格进行完整性核对,使每一部分人员的描述都能具体落实到职位和姓名;③在一定范围内进行交流,保证项目相关人员表格的完整性;④对上述表格中的人员进行分析、识别,确定其中的项目驱动者、支持者、观察者、抵制者等;⑤决定让不同项目相关人参与项目的时间阶段;⑥决定不同人群的参与方式。
2.编制项目工作计划
项目工作计划是开展项目工作的规定性文件,是项目经理重要的工作内容。
在实际工作中,项目工作计划的主要内容往往在项目正式确定之前就明确下来了。
在项目正式确定后,项目经理应尽快组织完成工作计划的正式文件,并与项目委托方取得一致意见。
项目工作计划主要包括以下几方面的内容:
1)项目的名称。
项目的名称应基本涵盖项目的主要工作内容,让人一目了然。
2)项目基本情况。
应对项目的主要背景作出交待,包括项目委托方的基本情况,与国内外同类项目(行业)的差异等等。
3)项目团队工作目标与任务。
对于被委托的工作目标与工作任务,委托方与被委托方在签订委托合同时,应有一个明确的要求。
在工作计划中,对于工作目标及工作任务的理解与阐述应做到准确、具体,逐一列出,以便工作当中对照检查。
团队的工作目标应包括工作质量目标的内容。
4)项目工作进度计划。
按照与委托方达成的协议,被委托方应在指定工作日完成委托工作。
项目经理要根据这一要求,结合以往的工作经验,对项目进度进行阶段划分,并提出进度计划。
对于大中型项目应绘制进度横道图,以便进行检查。
5)项目团队组成与分工。
为完成项目工作任务,项目经理应拟定项目团队的名单,确定团队成员,并根据任务和团队成员各自特点进行分工。
当然,工作计划中的名单与分工只是初步的,随着项目工作的深入,可能会进行一定的调整。
6)项目费用预算计划。
项目经理对项目的费用要有一个合理的估计,根据以往同类项目的工作经验和本项目的具体情况,结合有关规定完成费用预算计划。
费用主要包括:
差旅费、人工费(含内部人员与外部人员)、办公费用等各项杂费,以及备用金等。
在进行费用计划的制订中,既要注意费用估算充足、全面、合理,又不能估算过高,造成浪费或计划与实际严重偏离。
费用预算计划要经过上级批准后才能生效。
同样,如预算需变更调整,也必须经过上级批准才能生效。
7)成果的形式、成果交付数量、时间及交付方式。
在项目工作完成后,被委托方以什么形式体现或交付给委托方,委托方以何种
形式接收等都要在计划中明确。
这一内容在双方的合同中应当清楚地说明。
8)项目费用的来源。
项目费用是由委托方直接支付给项目团队,还是支付给被委托方,由被委托方支付给项目团队,项目经理在工作大纲编制中要理清费用支付来源,以保证项目工作的正常开展。
3.成立项目团队
根据项目任务的需要,经过多方面的商讨,项目经理确定了团队成员后,项目团队正式成立,。
为此,项目经理要完成以下工作:
根据项目团队的工作目标、任务和人员的分析情况,进行权职划分,确定团队中每个人的工作职责;建立职责关系图,并进行工作流程设计。
在团队组建过程中,项目经理要向人选的团队成员说明项目目标、项目工作范围,还要说明项目的意义、选择团队成员的标准等。
4.项目启动项目启动标志性工作之一就是召开项目启动会议,其主要内容有:
①宣布项目正式开始工作;②介绍项目团队成员;③介绍项目基本情况;④宣布工作计划;⑤宣布并落实人员分工;⑥公布工作程序与工作规则。
此外,这一阶段,项目经理还要根据每位项目成员的技能和发展需要,分配项目职责,清楚界定每个人的任务和绩效期望值,制定接受标准。
5.组织制订项目团队各项具体实施计划
项目具体实施计划有很多种,从不同的角度分类有不同的结果。
从管理内容角度看,有费用计划、进度计划、质量计划、人力资源计划、信息管理计划、沟通计划等;从项目构成方面看,有项目技术计划、资金计划、原材料计划等。
另外,还可以根据项目进展阶段、时间等进行划分确定。
一个项目需制订哪些具体实施计划,要根据项目的具体情况而定。
有的项目可能只需要确定进度与费用计划,其他方面直接按项目工作计划要求开展工作。
但一些大型的、复杂的项目不仅要制订多项具体实施计划,还要从不同的角度来制订计划。
例如,一个大型水电站建设项目的工作计划包括总体进度计划,各单项工程进度计划,项目年度完工计划、项目资金计划、项目年度资金计划等。
项目经理要根据项目的具体情况或简或繁地组织建立项目的计划系统,根据项目的总体要求和工作实际,组织落实好各项具体实施计划的编制工作。
(三)项目经理的团队管理工作
在团队组建后,项目工作正式开始,管理的计划、执行、检查、调整与处理的过程要贯穿在每一项工作中。
为此,项目经理要注意跟踪和预测项目变化,对项目全过程进行有效的控制,并协调好相关关系,以确保项目的最终成果满足项目的预定目标。
1.升展项目实施中的指导
①对项目团队中每个成员的工作提出具体要求。
根据项目工作结构分解确定的各项工作任务,项目经理对项目团队中各成员进行工作任务分工,进而提出具体的工作要求,包括工作任务、工作进度、工作质量,以及与其他成员的相互承接关系等,特别是要清晰地提出其工作成果在时间、进度和质量方面的要求。
②对团队成员工作的方法进行指导。
项目团队成员可能来自不同的部门,在某一方面的专业能力较强,但对于目前需完成的项目方向不一定有很好的把握。
项目经理对团队成员的工作方法必须进行一定的指导,用一定的时间进行必要的培训。
③解决团队工作中的困难与问题。
项目团队在工作中出现一些困难与问题是正常的,一些问题团队成员自己可以解决,有些问题则必须由项目经理出面解决,但无论由谁出面,解决问题的基本原则与出发点一定是要有利于项目目标的完成。
有时团队成员中出现工作分歧与矛盾,或与合作方有了一定的利害关系,往往容易使工作带有很大的感情色彩,项目经理也应当及时察觉,进行调整解决。
④培养团队精神。
项目经理对项目团队成员进行指导的另一个重要方面就是团队精神的形成。
项目经理要不断倡导自己的团队精神,并通过工作中的身体力行和对团队成员的引导,使团队精神得以形成和发展。
2.对项目全过程进行全面控制
对项目进度、质量、费用三个方面的控制是通常所说的项目三大控制,但这三大控制在实际工作中往往不是单独存在的,是相互联系的,有时还会发生冲突。
因此,项目经理在工作中应对项目全过程进行全面而有效的控制与管理。
项目经理进行全过程控制的关键,是对团队成员的工作进行有效的控制。
重点需要把握以下方面:
①进行合理的分工与适度的授权,这是实现有效控制的前提。
只有进行了合理的分工和适度的授权,项目工作才有完成的可能,才能谈得上有效控制。
②建立和保持有效、畅通的信息通道,这是实现有效控制的基础。
信息是有效情报的载体,通过信息不但可以发现存在的问题,更重要的是可以预测可能出现的问题,对出现的问题及时解决,对将出现的问题提前采取防范措施,这是实现全过程控制的重要一环。
③经常性的检查,是对固定信息渠道的重要补充。
检查可以及时发现问题,修正和补充正常渠道得不到的信息,从而使项目经理的工作更加富有成效。
④及时进行必要的调整,是实现全过程有效控制的重要手段。
控制过程是一个动态的过程,为保证项目在进度、质量、费用三方面实现预期目标,根据项目的实际进展情况和可能出现的问题,项目经理在项目组织安排、项目进度、人员配置、经费投入等方面都应进行必要的调整。
⑤项目经理要经常根据项目工作分解的文件进行检查、估算,以保证项目实际成本与进度不会突破原来的计划。
3.傲好内外关系的协调
项目经理的重要工作之一,就是为项目正常和良好地进行创造一个比较顺畅的内外环境。
同时,也可以使项目团队能及时和准确地掌握有关各方对项目要求的变化,并将项目团队面临的困难和取得的进展传递给有关方面,以便取得良好的支持与配合。
与客户建立良好的伙伴关系,可以从以下方面开展工作:
①让客户参与并与客户一起确定项目目标和关键成果;②与客户一起确保项目与客户的整体目标一致;③对客户的需求、变化和要求认真听取、积极反应并归档;④执行好控制和处理变化的程序;⑤促进客户对项目工作系统的理解,如可能培训客户的使用;⑥定期向客户汇报;⑦确定对客户对项目的职责和义务的范围界限。
项目经理协调内部关系的工作主要包括:
与有关主管领导保持信息的畅通;与所在单位的职能部门保持适当的互动关系;在团队内部形成统一、有序、高效的工作氛围等等。
除上述工作外,项目经理管理团队工作中的另一项重要工作就是搞好项目团队建设,这一内容将在本章其他部分进行详细论述。
4.项目完成后的工作
项目完成后,项目进入结束阶段。
对于团队来说,则是休整阶段。
这一阶段主要工作有:
①项目成果总结与报送;②项目资料整理;③项目后续工作安排;④宣布项目团队工作结束。
需要说明的是,项目经理的上述工作内容与工作程序是相互联系与渗透的,不能截然割裂开,有的工作需要交叉进行。
三、项目团队能力培育
(一)项目团队能力培育目的
项目团队能力的培育包括两个方面:
一是提高项目参与者个人的贡献力;二是提高项目团队整体能力。
个人能力在管理和技术方面的提高是项目团队发展的基础。
为了使项目团队能力满足项目要求,团队作为一个完整的整体来开发是项目团队实现预定目标的关键。
(二)项目团队能力培育方法
团队能力内容很广泛,不但包括项目工作中所需的各种专业技术能力,团队成员的应变能力、克服困难的能力,成员间协调与配合的能力,还有团队成员特别是项目中的各专业或子项负责人的管理与领导能力,以及自我提高和独立解决问题的能力等。
团队发展的技巧与方法就是为提高项目团队整体及其成员这些能力而总结出来的途径与手段。
1.改善环境
工作环境是指团队成员工作地点的周围情况和工作条件。
工作环境可以影响团队成员能力的发挥与调动。
一个良好的工作环境可以使团队成员有良好、健康的工作热情,可以使人产生工作的愿望,是使团队保持和发展工作动力的一个很重要的方面。
因此,作为团队的负责人应注意通过改善团队的工作环境来提高团队的整体工作质量与效率,特别是对于工作周期较长的项目。
2.培训
培训包括为提高项目团队技能、知识和能力而设计的所有活动。
项目培训可以是正式的,具体方法包括:
讲授法、会议法、小组讨论法、角色扮演法、行动学习法、案例研究法、游戏活动法及敏感性训练法等。
工程项目管理中对团队成员的培训,相对于单位人力资源部门的培训而言要简单一些,但更为实用,主要分为工作初期培训与工作中培训。
1)项目开展初期的培训
在项目工作正式开展前,项目经理要通过不同的方式对项目团队成员进行短期培训。
这种培训可能是几天,也可能是几小时。
培训的目的主要是解决对项目的认识、项目的工
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