案例第14章中间商与物流管理.docx
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案例第14章中间商与物流管理
第十四章中间商与物流管理
14.1点“时”成金——德州仪器的供应链管理
美国德州仪器公司(TI)成立于1930年,是一家全球性的半导体公司,提供创新的DSP和模拟技术,以满足客户在现实世界中信号处理的需要。
除了半导体之外,公司的业务还包括传感器和控制器,以及教育产品。
德州仪器公司总部设在美国得克萨斯州的达拉斯,在全球超过25个国家设有制造、研发或销售机构,全球雇员约34,500多人,在2003年德州仪器的销售收入达98.3亿美元。
20世纪90年代以来,由于科学技术的进步和生产力的发展,经济日益市场化、自由化和全球化趋势,使得企业之间竞争变得越发激烈,各个企业面临缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。
德州仪器做为一家历史超过50年,并且在世界主要大陆拥有制造和销售中心的制造型企业来说,如何协调遍布世界各地的工厂的采购、生产和销售,使他们能够整合在一个架构之下,就可以像人体的各个部分一样即时协调工作,这是首先要解决的问题。
德州仪器根据调查分析,在半导体工业中,全球化是获得市场竞争力,提高市场份额和获得商业回报的必然趋势。
然而,对分布在不同国家的生产制造部门的供应链进行有效的管理却很难做到,这就使得管理者在开拓全球市场的同时要面对许多问题。
同时,半导体行业的特点是制造流程复杂,供应链长,而公司正在从商品驱动性很强的业务向客户定义型业务转变以适应社会的发展,但是公司现有的供应链系统已经不能够很好的支持这种转变,必须对供应链系统进行改革,使公司能够在世界范围内将他的运营实现最优化,使得生产部门能够提高对客户的响应时间,同时缩短产品到达客户的时间,降低产品的生产周期和减少库存。
通过仔细的选择和分析,德州仪器最终选择了美商智佳科技公司(i2 TechnologiesInc.,以下简称i2)作为他们的合作伙伴,因为i2所提供的解决方案与德州仪器想要达到的目标基本一致。
德州仪器公司利用i2解决方案开展了新的供应链管理计划来优化全球的业务,这其中包括了①采购管理:
包括支持多种货币、运输成本管理、以及向多个供应商采购的多个订单、计算、进行供应商业绩分析等功能。
②运输管理:
包括交通工具租赁成本管理、运输路线及交付状态跟踪等功能。
③仓库/配送中心管理:
包括计算机辅助商品货位查找及分配、商品的质量检验、仓库间商品调拨/配送等功能。
④库存控制,支持多种成本计算方法;质量管理功能可根据销售额和利润自动进行ABC分类,支持商品的批次和保质期管理等。
⑤直接交付:
指根据客户的要求从供应商订货,并且供应商直接将货交付顾客的过程。
一个直接交付定单可以包括多个来自不同供应商的商品,可以将一个直接交付定单分成多个送货单、多种定单状态。
⑥需求分析预测与自动补货:
能够为缺货的商品自动地产生配送调拨单或采购单,实现商品的自动补货。
⑦财务系统,包括应收账款、应付账款、总账、现金管理和固定资产管理等功能模块。
⑧供应商关系管理等。
供应链成功改革后,使德州仪器的晶片加工、成组测试部门以及产品配送中心可以协调工作,即使是分布在不同的地区,也可以像在一家工厂一样。
这也就是我们常听到的虚拟工厂的概念。
同时,也缩短了产品规划周期和客户订货交付时间。
现在德州仪器公司利用以天为单位的系统代替了他们之前以周为单位的系统,进而转向连续规划系统,这使公司能够基于对企业在全球范围运营的认识,为所有下属公司根据销售计划制定工厂的开工计划。
并且对一些个性化市场的客户需求做出最迅速的反应。
同时,由于缩短了生产周期和简化了生产流程,德州仪器公司降低了城本,这在经济不景气的时期是最大的收获,找到了点“时”成金的方法。
采用i2的解决方案,使德州仪器公司降低了库存量,并提高了对于市场预测的准确度,公司的规划人员现在可以通过分析数据来做出生产计划,而不是围着数据转,更好地集成了公司的物流和市场推广部门。
i2的解决方案还使德州仪器公司可以全面地了解其全球供应链的情况,真正将所有的生产分布统一到一个管理架构之下。
供应链规划方案为公司的规划流程增加了制约管理,使公司能够发现问题,并迅速采取措施解决问题。
采用新的供应链管理系统后,德州仪器公司进一步增强了其产品在国际上的竞争力,提高市场占有率,从而改善股东权益。
“在我看来,我们能在实施i2解决方案后的第一年轻松收回2400万美元的投资”,美国德州仪器公司供应链规划总监莎丽·坦普尔对i2方案如此评价。
据有关资料,2002年德州仪器的销售收入为84亿美元,到2003年,公司收入增长到98.3亿美元,增长率达17%。
2003年公司收益为12亿美元,而2002财年还亏损3.44亿美元。
思考题
1.有人说21世纪企业间将是供应链和供应链之间的竞争,你如何看待这个问题。
2.如今,供应链管理已成为诸多企业的重要战略,那么选择供应链体系时着眼点应该有那些。
14.2物流缔造运动商品王国——耐克公司
耐克公司,20世纪70年代初期成立后,在短短的10年内便一跃成为美国最大的鞋业公司,并开始生产除运动鞋外,包括了童鞋、非运动休闲用鞋、旅游鞋、工作鞋和运动服装等一系列产品,建立起拥有自己品牌的运动商品王国,成为运动商品国际性大公司。
耐克的成功,除了品牌经营、广告宣传因素外,其先进、高效的物流系统,也是必不可少的因素之一。
耐克经营的运动鞋及服装是季节性很强的产品,如果没有良好的物流服务,就不能保持其竞争优势,因此耐克公司非常注重其物流系统的建设,跟踪国际先进的物流技术的发展,及时对其系统进行改进,可以说其物流系统是一个国际领先的、高效的货物配送系统。
首先,耐克在全球布局物流网络以快速响应市场需求。
公司在美国有三个配送中心,其中在孟菲斯有两个。
在田纳西州孟菲斯市的耐克配送中心,运行于1983年,是当地最大的自有配送中心。
作为扩张的一部分,耐克建立了三层货架的仓库,并安装了新的自动补货系统,使得耐克能够保证在用户发出订单后48小时内发出货物。
耐克公司在亚太地区生产出的产品,通过海运经西海岸送达美国本土,再利用火车经其铁路专用线运到孟菲斯,最后运抵耐克的配送中心。
所有的帽子、衬衫等产品都从孟菲斯发送到美国各地。
每天都要发送35万到50万单位的衣物。
当销量进一步增大时,耐克迅速对其物流管理进行了改变,采用了实时的仓库管理系统,并使用手持式和车载式无线数据交换器,使得无纸化分捡作业成为可能,增加了吞吐能力和库存控制能力,同时还尽力从自动化中获取效益而不会产生废弃物。
设备升级后配送中心吞吐能力提高了一倍多,从每8小时的10万件提高到了25万件,设计最高日工作量为75万件。
而且,这套系统能非常容易地处理任何尺寸和形状的货物。
随着效率的提高,全部生产力从40~45装运单位提高到了每工作小时73装运单位。
订单精确率也提高到了99.8%。
除在美国外,耐克在欧洲也加强物流系统建设。
耐克在欧洲原有20多个仓库,分别位于20多个国家。
这些仓库之间是相互独立的,这使得耐克的客户服务无法做到非常细致。
另外,各国家的仓库只为本国的消费进行准备,也使得其供货灵活大打折扣。
经过分析,耐克决定关闭其所有的仓库,,只在比利时的Meerhout建造一个配送中心,负责在整个欧洲和中东的配送供给。
因为这里是一港口城市,交通比较便利,并且在地理上也位于欧洲中心。
Meerhout配送中心于1994年开始运营,配送中心有着一流的物流设施、物流软件、及RF数据通讯,从而使其能将其产品迅速地运往欧洲各地。
在亚洲,耐克巩固在日本的配送基础,设计了世界上最先进高密度的配送中心,这种设施可以满足未来七年销售量增长的需要。
耐克在中国运输方式主要是公路运输,在中国境内生产的产品委托第三方物流公司以公路货运的方式运往设在中国主要城市的耐克公司办事处的仓库。
各个代理公司自备车辆,到耐克公司当地的办事处仓库提货,运往自己的仓库,再运往代理公司的各个店铺。
其次,使用电子商务物流方案,部分物流业务外包。
耐克在选择物流合作伙伴时总是选择有经验的、国际专业性的、可以信任的服务商。
在2000年初,耐克开始在其电子商务网站上进行直接到消费者的产品销售,并且扩展了提供产品详细信息和店铺位置的功能,这部分销售的物流业务,由UPS环球物流给予实现。
UPS环球物流除极时送货外,还附加进行存货管理、回程管理和一个客户呼叫中心的管理。
消费者在呼叫耐克客户服务中心的时候,实际上是在同UPS电话中心的职员通话,这些职员将这些订单以电子数据方式转移到UPS的配送中心,配送中心存储了大量的耐克鞋及其他体育用品,每隔一个小时完成一批定货,并将这些NIKE用品装上卡车运到航空枢纽。
这样,耐克公司不仅省下了人头开支,而且加速了资金周转。
耐克在美国的另一个物流合作伙伴是MENLO公司。
该公司是一家从事全方位合同物流服务的大型公司,其业务范围包括货物运输、仓储、分拨及综合物流的策划与管理。
该公司年运输批次达到200万,运量相当于110亿磅,并拥有800万平方英尺的仓储设施,业务活动遍及美国50个州及加拿大、拉丁美洲、欧洲和太平洋周边地区,耐克在日本的合作伙伴—岩井是一个综合性的贸易公司,是全球500强之一,公司每年的贸易额高达715亿美元。
它主要负责日本地区耐克商品的生产、销售和物流业务。
这些大型的物流公司帮助耐克完成了迅捷的客户服务。
无论从工作效率和服务水平上说,耐克的物流系统都是非常先进高效的。
其战略出发点就一个消费地域由一个大型配送中心来服务,尽量取得规模化效益。
耐克还非常注意物流技术的进步,积极采用新的高效的科技,新的科学的管理方法,来降低成本和提高工作效率。
根据耐克的1999年财政年度报告,耐克公司1999年总收入为87.8亿美元,净收入为45140万美元,比1998年增长了13%,毛利润占总收入的比例由1998年的36.5%上升到1999年的37.4%。
公司1999年的货物存货在所有地区均有所降低,最明显的是亚太地区,下降了31%,欧洲减少26%,美国则减少了4%。
由于高效的物流管理,降低了经营成本和库存管理费用,耐克打算在今后几年里每年将继续削减约3600万美元的费用,这些费用包括裁减员工,降低包装费用,减少租赁费及清理没有用处的设备。
思考题
1.耐克在物流管理中的定位是什么?
是如何实现它的这种定位的?
2.耐克的陪送中心的选择和调整对我们国内企业选择陪送中心有何启发?
14.3渠道为王——家电连锁业的国美时代
国美电器有限公司成立于1987年,是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
目前,国美电器已成为中国驰名商标,并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业,在北京、天津、上海、等25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家,10000多名员工,多次蝉联中国商业连锁三甲。
成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
2003年国家商务部公布的2003年中国连锁经营前30强,国美电器以177.9亿元位列第三,同时位列家电连锁第一名,继续领跑中国家电零售业。
是什么让国美能够如此迅速的发展呢?
这里有外在因素和国美公司内部的因素。
从外部因素来说,众所周知,由于技术的进步和经济的发展,中国的流通领域由卖方市场转转向了买方市场,而家电行业是中国市场竞争最充分、最成熟的行业。
随着价格之争、品牌之争时代的悄悄流逝,终端为王的的时代以及来临。
对家电生产企业而言,谁掌握着规模大、效率高、运作灵活、运营成本低的销售渠道,谁就赢得了市场,就能有效地战胜自己的竞争对手。
随着国内家电企业市场竞争日趋激烈,对抗性不断增强,企业的营销活动必须更加深入化和细致化,不仅要有创新的产品、优惠的价格、有效的促销活动和完善的售后服务,而且必须要有强大的渠道。
渠道已成为企业最重要的资源之一,渠道的创新和整合已成为历史发展的必然趋势。
国美适时的出现恰恰迎合了这种趋势,抓住了这个时代特点。
从国美电器本身来说,在经营实践中,国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力。
全面引进了彩电、冰箱、洗衣机、空调、手机、数码摄照、IT、数码等产品,使所经销的商品几乎囊括所有消费类电子产品。
完善的售后服务体系、高素质的售后服务队伍和一整套完善的售后服务制度体系,并提出“我们员工与众不同”的口号,提出“超越顾客期望”的思想,提供“一站式服务”。
这些都是国美电器的规模化经营的基础。
最重要的,国美的成功与其积极倡导的创新精神和“薄利多销、服务当先”的经营理念密不可分。
尤其是其低价格策略极为重要。
与发达国家不同,我国消费者的品牌意识还不是很高,购买商品的随意性还很强。
比如说某个消费者本来想好要买某一著名品牌电视机,等到了家电超市后,看到其他品牌的促销额度更大、赠品更多,就很有可能临时改变主意,转向购买其他品牌。
正是因为消费者较低的品牌忠诚度,才使得家电超市的促销战和价格战格外重要。
以往,商场的标价通常在进价的基础上调高一部分(一般根据供应商的“建议零售价”来标价),这既可以获得更多利润,也保留了还价的余地,给消费者一个便宜的错觉。
据调查,六成左右消费者对还价的态度是“可还可不还”,还有二成消费者则不善于还价。
国美则不按照这种方式经营,他借助不断的降价,而且其卖场内家电产品价格普遍都低,不是某个品牌某款电器的单低,这样与其他竞争对手的价格差距越来越大,吸引了大批的消费者,同时也实现了自己的快速增长。
在2003年年底,国美卖场的一些彩电价格降幅达到20%,最高降幅达50%,引起消费者的疯狂购买,这种价格策略,给国美带来了高额的市场增长,销售额比02年净增70亿元。
国美之所以能够进行这种价格战,主要是有渠道优势。
首先是从进货渠道上采取直接从生产厂商供货的方式,取消了中间商、分销商这个中间环节,降低了成本也就降低了产品价格,把市场营销主动权控制在自己手中。
2004年3月,国美与格力电器的斗争正源于此,因格力空调是从销售公司给国美供货,国美无法获得更为优惠的价格,因此在空调销售旺季国美将格力空调在其卖场暂停销售,其实这正表明了以格力为代表的传统代理销售渠道模式与以国美为代表的连锁销售渠道模式之争。
其次是采用诸如大单采购、买断、包销、订制等多种适合家电经营的营销手段,也就保证了价格优势。
国美是国内几乎所有家电厂家最大的合作伙伴,供货价一般都给得低;另外,以承诺销量取代代销形式。
他们与多家生产厂家达成协议,厂家给国美优惠政策和优惠价格,而国美则承担经销的责任,而且必须保证生产厂家产品相当大的销售量。
承诺销量风险极高,但国美变压力为动力,他们将厂家的价格优惠转化为自身销售上的优势,以较低价格占领了市场。
销路畅通,与生产商的合作关系更为紧密,采购的产品成本比其他零售商低很多,为销售铺平了道路。
同时采用全国集中采购模式,优势明显,国美门店每天都将要货与销售情况通过网络上报分部,分部再将各门店信息汇总分销的优势直接转变为价格优势进行统一采购,因其采购量远远超过一般零售商,使其能以比其他商家低很多的价格拿到商品。
如沃尔玛全球集中采购一样,具备最大的说话权,可以与家电厂家直接谈判。
国美有专门的定制、买断产品,价格自然比一般产品要低。
第三是国美将降价的部分影响转嫁到生产厂商上,因为销售一定量的产品国美就可以从生产厂家获取返利,因此国美电器的销售价格有时都可以比厂家的出厂价相同甚至更低,2004年9月,上海国美将商品的挂牌价全部调整为“进货价”,即国美把从供应商处进货的价格作为挂牌价公之于众。
这样做是众多生产商恼怒不以,但消费者得到了实惠,同时,也给了消费者“买电器,去国美”这样的概念,使之竞争力进一步增强,也让任何上游生产厂家都不敢轻易得罪国美,唯恐失去国美就会失去大块市场,迫使生产厂家不断的优化生产,降低成本。
在2003年,国美电器在进货渠道上就进行大胆探索,全面互动营销充分整合厂家、商家、媒体、社会评测机构以及消费者等资源,发挥了巨大的市场能量。
2004年,国美开始重新审视和缔造新时期厂商关系,整合营销渠道,倡导“商者无域,相融共生”的战略联盟,以发展的眼光加强联盟伙伴之间广泛持久的联系,并且相互帮助、相互支持、相互服务,通过资源共享、专业分工、优势互补,更好地服务于消费者,最终达到战略协同、合作致胜、共存共荣的目的。
这个观点到了众多家电制造企业的广泛认同,这似乎也标志着一个由家电零售业带领前进的中国家电业发展时代正式到来。
借助于进货渠道的整合,在汲取国际连锁超市成功经验的基础上,国美电器结合中国市场特色,确立了“建立全国零售连锁网络”的发展战略。
到2004年年底,国美电器将基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设,同时扩展到较为富裕的二级市场,并致力于用2—4年的时间占有中国家电市场20%的份额。
思考题
1.很多人认为国美这种“价格杀手”的发展形式对家电行业价值链破坏性很大,国美的发展有很大危机,也有人认为“存在即合理,没有变革就没有反展”,你如何看待这个问题。
2.国美在渠道整合过程中引起了很大的争议,生产厂商与销售商之间的关系怎样才能达到平衡,共同发展。
14.4雅芳的供应链改造之路
雅芳作为颇受女性信赖的国际化妆品品牌,始创于1886年美国纽约,已经拥有117年的历史。
这个畅销全球的国际化妆品品牌赢得了无数女性的青睐,在全美最大的500家企业当中,雅芳因其“一切为了女性”的鲜明的企业宗旨更加独具魅力。
1990年,雅芳进入中国,成立了雅芳中国有限公司。
当时,凭着独特的营销模式和经营理念,在中国各城市建立了75个销售分公司,并聘用了近两万名雅芳销售小姐进行门到门的直销服务。
但这种直销模式在1998年我国政府大力打击“非法传销”的背景下终止了。
雅芳不得不寻找一条适合中国国情的本土化销售道路。
“品牌的竞争,很大程度上已经是销售渠道的竞争!
”雅芳中国区顾客服务部高级总监张恒法如此看待销售渠道的作用,他亲身参与并策划了雅芳的渠道变革之路。
首先是雅芳的供应链流程由“工厂仓库—各分公司仓库—雅芳小姐”变成“工厂仓库——各分公司仓库——经销商自提”,即雅芳通过长途陆运或空运的方式,将货物从广州运到全国75个分公司的仓库,然后由经销商到所属区域的各个分公司提取货物,同时在商业街开设专卖店、在百货商场和超市建立销售专柜这些方式在中国迅速铺设销售网络。
到2000年,雅芳在中国已经有了5000多家专卖店,1600多个专柜及多个零售网点。
新的供应链模式下,雅芳在国内销售了近1000余种产品,2001年的销售收入达8亿元人民币,然而这种销售模式的弊端也逐渐显现出来。
随着雅芳在中国经营规模的扩大,各地仓库的库存额也随之增加。
经雅芳调查,仓库分散以及信息不畅通使货物库存的周转天数越积越多,库存额居高不下。
此外,分散在各地75个大大小小的仓库,使得雅芳不得不投入大量的人力成本从事仓储、出纳、打单等营运作业。
显然,这种以“分公司仓库”为中心的物流模式消耗大、速度慢、管理难,越来越不能跟上销售的步伐。
另一方面,物流不畅直接导致经销商的满意度发生偏移,因为这给他们成了很大困难并且浪费了销售时间,而经销商的满意度发生偏移也直接影响到雅芳对顾客服务品质的承诺。
有数据表明,从1999年2001年,雅芳经销商的流失率一度高达20%。
2000年底,雅芳决定通过重新整合物流来提高竞争力。
结合公司的实际情况,经过将近一年的摸索、研究,名为“直达配送”的物流解决方案诞生了,这是一套基于因特网的经销商管理系统(简称DRM系统),并集信息流、资金流、物流于一体。
雅芳的DRM系统,实现企业组织与庞大业务体系的在线管理。
通过DRM系统,经销商可以在因特网上查询产品信息,了解最新的市场促销活动。
此外,借助DRM中的支付功能,经销商可以在网上订购产品,并通过银行的网上支付业务实行网上结算。
同时,雅芳取消了原来在各分公司设立的75个大大小小的仓库,在北京、上海、广州、重庆、沈阳、郑州、西安、武汉这八个城市设立八个区域服务中心,每个区域服务中心覆盖相邻省市的产品配送。
雅芳生产线上的货物直接从广州运输并存放到八个区域服务中心,各地经销商通过DRM系统直接向雅芳总部订购货物,然后由总部将这些订货信息传到区域服务中心,各中心根据经销商所定货物,进行包装、分捡、验货,然后,由第三方物流公司在规定的时间内送到经销商手中。
这种门对门的送货服务在48小时内的到达率已接近87%。
在资金流环节,通过与银行网点的自动链接,雅芳供应链能有效利用网上银行服务实现电子付款,资金可即时到账,大大精简了资金运作的流程。
此刻,雅芳的供应链体系转变为“工厂生产——区域服务中心——送达经销商”模式。
雅芳供应链变革中第三方物流起到了很大的作用。
雅芳把企业物流剥离出来交给第三方物流企业去做,通过供应链的整合实现规模效益。
因国内目前物流基础还不健全,雅芳公司根据实际情况,让全国的八个区域服务中心对物流提供商进行独立招标。
对第三方物流企业的筛选雅芳着重看重的“稳妥、经验”及物流企业对物流的理解是否与己一致。
,因为要“直达配送”,所以第三方物流企业应提供过“门到门”的配送服务,目前为雅芳的“直达配送”项目提供物流服务的第三方物流企业有四家:
中国邮政物流、大通国际运输有限公司、共速达和心盟物流运输。
直达配送项目执行后,取得了显著的效果。
据分析,实行直达配送后,经销商由于不需自行提货,存货又减少,经营成本也显著降低。
经销商的流失率降到了10%,而且这种流失更多的是受房屋租期等非经销商因素的影响。
“直达配送”使雅芳经销商轻松方便了许多,并有效提升了经销商的忠诚度和雅芳品牌的美誉度。
第二,雅芳降低了租金和人员成本。
以前每个分公司需要几百平方米的仓库,现在实现了零库存;以前75个分公司共有600个员工负责收费、仓库、管理、打单等营运工作,现在分公司只专注于市场开发和销售业务,营运工作由八个区域服务中心负责,员工数量锐减至192个人,节省了大量人力成本。
第三,由于改变了专卖店店主上门提货、长途车取货等配送方式,比起过去现在的供货周期明显缩短,专卖店对市场的快速反应、持续补货的能力也有所加强,产品的销售速度加快了,短短一年间,雅芳的产品销售量平均提高了45%,北京地区高达70%。
第四,雅芳的库存管理也取得了显著的效益。
产品的仓储和调拨从七十五个分公司集中到八个区域服务中心,在订单满足率有效提升的同时,库存水平持续下降。
供应链的改造,使雅芳的营运成本在2002年从占收入的8%降低到了6%,业绩增长了30%,这也意味着供应链的改造为雅芳提供了第二个利润来源。
有消息称2005年《直销立法》草案即将出台。
届时,拿到直销牌照的企业,其销售模式的改变都将对企业供应链的管理提出更高要求。
雅芳现在的供应链模式,已在无形之中为将来的新形势打下了基础,其目前已经拥有的庞大网络和“直达配送”系统,即使再用直销模式,也能充分保证销售人员快速从终端提货并送到顾客手上,取得一定时间优势,“宅配”是雅芳的下一个目标。
为此,?
雅芳还需继续摸索出一套既适合经销商模式又适合直销模式的供应链。
思考题
1.“品牌的竞争,很大程度上已经是销售渠道的竞争!
”雅芳管理人员如此说,你如何理解这句话。
2.雅芳在遭遇外界变化不得不调整供应链流程,并因此碰到了对我们国内大多数企业而言都会经常存在的问题。
雅芳的不断改变对我们国内企业有何启示?
14.5联华超市的配送中心
联华超市创建于1991年5月,是上海首家以发展连锁经营为特色的超市公司。
经过12年的发展,联华已成为现今中国最大的商业零售企业,形成了大型综合超市(大卖场)、超级市场、便利店等多元业态联动互补的竞争优势。
在上海、北京、天津等20个省市和自治区的100多个城市建立了强大的连锁经营网络。
联华连续3年稳坐中国零售业翘楚之席,是消费者最信赖的商业品牌。
2003年销售规模达200多亿元,门店数近2600家。
再次以雄厚的实力奠定了在中国零售业的龙头地位。
上海是零售业对外开放的最前沿。
20世纪90年代初,上海建立了首家中外合资的百货公司。
此后,家乐福、麦德龙、欧尚、易初莲花等一批世界商业巨头纷纷进驻上海,开出一家又一家连锁店。
入世后,市场竞争更
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