测评方案设计完整版.doc

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西南财经大学天府学院

M集团副总经理测评方案设计

课程名称：

人事测评技术与发展

班级：

12级本科人力资源01班（第一组）

小组成员：

李佳昕、龚莉、晏佳琪、袁艺蜜、罗晓清

指导老师：

伍薇老师

目录

一、 公司背景 3

二、 测评目的 3

三、 岗位说明书 3

四、 胜任素质模型 4

五、 选择测评方法、编制测评工具 10

六、 实施测评 10

七、 测评报告 13

八、 结果反馈 14

九、 与发展中心操作手册设计 14

十、 附录 14

M集团招聘副总经理测评方案设计

一、公司背景

M集团是一家集煤炭开采、旅游开发、生物制药和生态农业于一体的集团化公司。

集团共有8家子公司，现拥有总资产2.9亿元，年销售收入1.4亿元，年实现利税3000多万元，职工人数3000余人，其中高、中级技术人员400名，管理人员100名，大中专文凭260名。

运作资本化、产业多元化、发展集团化、管理信息化、利润最大化是公司的长远发展目标。

公司坚持“以人为本、信誉至上、不断创新、争创一流”的理念；实施以煤炭产业为后盾，以旅游产业创品牌，以生物制药为主导的战略方针，力争3年整合上市，5年资产突破10个亿。

二、测评目的

本次招聘职位的是M集团副总经理，拟在选人中测评选定其中的一位。

根据公司的发展要求及岗位要求，通过对公司应聘人员的全面测评，了解应聘人员的职业素质及其能力发展潜力，给公司提供应聘人员的测评诊断报告，并根据公司发展总体情况，提出相应建议。

三、岗位说明书

岗位名称

集团副总经理

岗位编号

所在部门

岗位定员

直接上级

集团总经理

工资等级

直接下级

岗位分析日期

岗位职责：

1、制定企业发展战略规划并组织实施。

2、制定集团年度经营计划和投资方案，并组织实施。

3、制定集团公司的管理制度、监督机制、激励机制和绩效考核，并组织实施。

4、整合和配制集团公司的资源，进行资本经营。

5、负责公司的项目调研、论证和投融资。

6、整合和合理配制公司的人力资源。

7、策划公司的品牌、形象、企业的文化、市场营销等。

8、负责公司授权范围内项目部的其他工作

工作协作关系：

任职资格：

教育水平

大本及以上学历，

专业

无

经验

大中型企业担任中层以上关键领导岗位5年以上，有优秀的工作业绩和成功的案例。

知识

1、企业管理知识

2、国家政策、法规、行业政策、法规知识

3、运筹知识、

4、投融资知识

5、财经知识

6、计算机知识

能力要求

1、很强的政策领悟能力及利用政策造势的能力

2、明锐的市场洞察能力

3、卓越的组织领导能力、沟通能力、协调能力及解决冲突能力

4、准确的语言表达能力、推理能力

5、很强的学习能力

工资待遇

公司对招聘人员实行年薪制、即基本工资加效益工资，基本工资按年薪的20%—40%，效益工资同公司的效益挂钩浮动。

福利待遇

公司解决住房，配备一辆工作用车；年薪奖金含个人所得税，公司负责解决养老保险和人身意外保险。

备注：

四、胜任素质模型

1.根据案例中所给资料及小组讨论确定胜任力模型，共确定22个胜任素质。

并将上述22项素质按人际关系能力、组织管理能力、个人内在素质分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。

下表即是分类后的素质构成情况及重要程度调查表。

初步胜任素质分类及重要程度调查表

填表说明：

按各个要素对副总经理胜任工作的重要性进行打分，采用10分制，“1～6分”表示“一般重要”，“6（含）～8分”表示“比较重要”，“8（含）～10分”表示“非常重要”。

测评维度

胜任素质要素

重要程度调查评分

1～6分

6（含）～8分

8（含）～10分

个人内在素质——专业知识

企业管理知识

国家政策、法规、行业政策、法规知识

运筹知识

投融资知识

财经知识

计算机知识

个人内在素质——心理素质

创新能力

积极主动性

灵活性和适应性

自我成就动机

思维分析能力

承受压力能力

个人内在素质——能力

政策领悟能力

政策造势的能力

市场洞察能力

语言表达能力

推理能力

学习能力

人际关系能力

沟通能力

解决冲突能力

组织管理能力

组织领导能力

协调能力

2.经小组讨论后，将最重要的9项胜任素质构建成新的胜任素质模型（若公司条件允许，可由测评专家统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的9项素质作为素质测评的最终胜任素质。

个人

组织管理

组织领导能力

协调能力

沟通能力

解决冲突能力

人际关系能力关系能力

胜

任

素

质

模

型

政策领悟能力

政策造势的能力

市场洞察能力

语言表达能力

推理能力

3.对此9项素质的行为进行分级定义（如下表所示）。

胜任素质要素的分级定义表

重要程度得分

胜任素质要素

级别

测评得分

各级别的行为定义

a

组织领导能力

差

1

能够调动组织成员的积极性，相互启发补充，懂得运用工作进度表

一般

2~4

善于发挥团队作用，能够发现并运用他人的优点

善于运用工作进度表、考核表等工具安排工作计划

良好

5~8

有目标、系统化地协调工作，能够为自己和下属拟订必要的工作计划，有计划地运用材料和资源；擅长于组织和安排各种活动，协调活动中的人际关系

优秀

9~12

根据工作要求和现有资源制订出合理的工作计划，对工作的优先顺序做出准确判断和安排；考虑各种可能出现的危险和问题，制定工作考察表、工作进度表，并严格执行

b

沟通能力

差

1

观点鲜明，能明确表达自己的立场，阐述的内容有一定的针对性

一般

2~4

论证严密，通过有力的辩驳维护自己的观点，并能把握适度让步和坚持己见之间的分寸

良好

5~8

能够以理服人，并接受合理的建议，善于理解他人的建议与意见

优秀

9~12

能够坚定不移地维护自己正确的观点，能够处理一对多的辩驳

c

解决冲突能力

差

1

能解决工作冲突能准确评估问题的初始状态和预测问题的最终动态。

一般

2~4

在解决中冲突时，同时拟定多种解决策略。

了解事件的后续发展，并做适当的处理。

良好

5~8

能洞察问题各层次结构，并从结构中发现解决问题的关键。

优秀

9~12

能控制变因，做有条理的处理，能随机处理预料之外的情境变化，使工作持续沿主轴推进。

d

团队建设和协作能力

差

1

运用复杂的策略提升团队的士气和绩效，以公正的态度运用职权

一般

2~4

保护组织的声誉；取得组织所需的人员、资源和资讯；确保组织的实际需要得到满足

良好

5~8

将自己定位为领导者；确保他人接受自己提出的任务、目标、计划、趋势、政策；树立榜样，确保完成组织任务

优秀

9~12

拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发下属对团队使命的兴奋感

e

推理能力

差

1

能够进行因果关系分析，发现问题的基本关系，确定需要执行的活动的先后顺序

一般

2~4

能把复杂的问题、过程或项目进行系统分析，化繁为简；能够把资料中大量的信息进行归类，为决策提供参考

良好

5~8

考虑讨论问题中各个方面之间的联系；能识别出问题产生的若干原因，并分析相应的对策及可能的结果

优秀

9~12

在两难问题的讨论中，将正反两方的优缺点分析得很透彻，能抓住问题的实质；能预见性地分析各种可能出现的问题，并寻找出最佳的解决策略

f

政策领悟及造势能力

差

1

对相关政策有一定的理解，在他人的帮助下能对情况做进一步的分析

一般

2~4

能较全面地分析相关政策，能够分析决策的各种影响，能够提出一些建议供他人参考

良好

5~8

能够结合相关政策，客观地分析公司存在的问题，采取措施；积极与他人探讨，提出合理化建议，为组织提供有力的支持

优秀

9~12

在政策的引导下，善于根据具体情况进行正确判断和果断决策，为组织在关键问题上的发展方向提出有导向性的建议

g

市场洞察能力

差

1

能洞悉市场变化，能制定短期符合企业发展的战略计划。

一般

2~4

能掌握市场变化，将公司战略能够转为在组织中能够付诸实施的战略、能制定长期符合企业发展的战略计划。

良好

5~8

重视组织的长期效益，以长远的战略眼光解决客户问题。

灵活应对市场环境和客户需求的变化，

优秀

9~12

能引导市场发展的局势，根据公司实情，运用科学方法制定长远的公司发展计划，创造新市场和品牌价值

h

语言表达能力

差

1

能基本陈诉自己观点

一般

2～4

正确独到的个人见解，思想观念深刻，

良好

5～7

用词贴切，语言组织能力强

优秀

8～10

逻辑能力强，思维敏捷，语言感染能力强，

4.最后根据调查得来的最终分数，运用加权平均法计算各个要素的权重，结果如下表所示。

（暂以字母代替调查得分）

M集团副总经理10项胜任素质权重表

胜任素质要素

重要程度调查得分

权重

组织领导能力

a

a/x

沟通能力

b

b/x

解决冲突能力

c

c/x

团队建设和协作能力

d

d/x

推理能力

e

e/x

政策领悟及造势能力

f

f/x

市场洞察能力

g

g/x

语言表达能力

h

h/x

总分

x

100%

五、选择测评方法、编制测评工具

1.根据上述十项测评要素的特点，测评小组决定首先以书面测试中选出排名前四人进入第二轮，再组织四人开展无领导小组讨论、行为描述面试、公文筐测验，最终决定胜出者。

若遇到平分秋色的两位候选人，可运用结构化面谈来甄选。

2.根据以上测试方法，明确各测试所测素质

六、实施测评

1、本项目所采用的测评方法包括两部分：

   第一部分为书面测试

  第二部分为综合能力测评，主要运用评价中心技术中的无领导小组讨论（LGD）、公文筐测验（In-Basket）、行为事件面谈（BEI）三种方式，并结合书面测试结果，目的是了解后备人才的政策领悟能力及利用政策造势的能力、市场洞察能力、组织领导能力、沟通能力、协调能力及解决冲突能力、语言表达能力、推理能力、学习能力。

对于一些重要的能力，通过2-3种方法同时进行考察，以增加测评的准确性，减少误差。

2、评委培训

  为了保证以统一的标准衡量所有的后备人才，在每次测评实施前，都会将参与本次测评的所有评委集中起来进行培训，主要内容包括：

（1）熟悉本次测评流程

（2）熟悉本次测评材料

  （3）共同学习和熟悉本次测评的评价标准

  （4）共同学习和明确本次测评的注意事项等 

3、测评实施

  为了最大程度地发挥评价中心的整体效果，可请测评专家结合该企业的实际情况，对测评实施的每一环节和操作细则都