浅谈如何提升大型商业物业的运营管理.doc
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北京广播电视大学行政管理开放本科
毕业作业
题目:
浅谈如何提升大型商业物业的运营管理
—万达商业管理有限公司
分校:
东城电大
年级:
2011春行政管理本科
学号:
1111001200078
姓名:
杜研
指导教师:
陈岩
目录
中文摘要与关键词……………………………………………………………………3
一、大团队意识在运营管理中起到关键作用………………………………………4
(一)树立大团队的经营管理意识…………………………………………………4
(二)大团队管理思想的管理表现形式…………………………………………5
二、万达广场经营管理的五大因素…………………………………………………6
三、万达广场的成功运营模式………………………………………………………6
(一)万达独有的模块化管理与统一营销管控体系……………………………7
1、统一营销的目的………………………………………………………………8
2、统一营销的意义………………………………………………………………8
3、统一营销的管控要点…………………………………………………………8
(二)如何做好统一营销…………………………………………………………9
(三)如何制定行之有效的经营策略……………………………………………10
1、确定总体策略…………………………………………………………………10
2、市场环境调查…………………………………………………………………11
3、经营策略目标…………………………………………………………………11
4、设计、构思经营策略方案……………………………………………………11
5、拟定经营策略计划……………………………………………………………11
(四)日常的经营管理工作中主要的几个方针………………………………12
(五)营运期间调整的三项原则…………………………………………………12
1、找准定位………………………………………………………………………12
2、方案制定要有可操作性………………………………………………………12
3、合理安排时间节点……………………………………………………………13
4、调整期间的经验………………………………………………………………13
5、落地执行,机制有效…………………………………………………………13
参考文献………………………………………………………………………………13
[摘要]面对电商对零售市场不断地侵蚀,传统服务业做好体验式营销应该是接下来运营工作的重点。
经营策略的结构中包含了商业运营中的重要元素。
团队只需按照策略拆解各个事项的执行标准,确保执行到位。
万达集团全面提升管理品质,倾力打造商业管理第一品牌,不断增强核心竞争力,提升集团持有物业的商业价值,万达团队的高效执行优势,拉近与市场脉动的距离,拉开与竞争对手的差距。
[关键词]大团队意识;经营管理;模块化;统一营销;经营策略;招商调整
浅谈如何提升大型商业物业的运营管理
—万达商业管理有限公司
随着购物中心、商业中心等大型商业复合体的快速发展,体量越来越大,业界针对如何提升大型商业物业的运营管理工作的讨论也越来越多,由浅到深、以点带面涉及到了实际运营管理工作的方方面面。
作为业内一员,想根据自己在实践中的总结和感悟,针对如何提高运营管理水平,如何提升商业物业运营管理及运用的营销手段谈谈自己的看法。
城市商业中心、购物中心除了所承担的城市功能、社会功能、商品流通及服务功能外,对于商业物业的持有者来讲,如何最大程度开放物业价值、提升商业物业盈利水平是衡量运营管理水平最重要的指标。
因此,这就要求商业管理公司不断提高运营管理能力,优化深化管理服务,以适应不断发展的行业需要。
一、大团队意识在运营管理中起到关键作用
在以往的运营管理工作中,运营团队更多关注的是现场管理和服务,注意的表现形式多为商业物业的管理,比如设备设施的维护、现场租户的管理、各类费用的收缴等。
在与租户关系的处理上,下意识的总是把他们看作是我们的乙方,或者说是合同方,自然而然就会把自己当作“东家”。
其实这样的理解是片面的,也是不正确的。
究其原因,首先要从商业地产的构成说起,从字面上理解商业地产,它是商业和房地产的结合体。
商业作为流通性行业,处于物流的最末端。
通过商业物业这样一个平台起到商品快速流转、满足和丰富居民的各类生活需求的作用。
当房地产商把物业搭建起来的时候,它还只是一个将要用于商业的建筑体。
购物中心只有注入不同业态、不同品类、不同品牌的经营商家,它才能高速运转,发挥其应有的功能。
满足各方面与之相关联的个体的利益或者是服务需求。
作为一家复合型的商业体,要经过市场调研、功能定位、主题定位、形象或是经营档次的定位、业态规划与布局、商铺分割、租金测算、落位招商、运营管理、项目推广、物业服务等。
作为成功运营的商业中心的基本是:
(一)树立大团队的经营管理意识
从法律角度出发,物业持有者和入住品牌商家是承租与出租的合作关系。
但是从经营和利益的角度理解,其实我们的利益的诉求又是统一的。
在对外形象的树立和功能服务上,我们也是同一个载体。
因此我们在实际运营管理过程中要树立大团队的意识,影响和带动每一个品牌和业态商家,共同打造一支功能强大的商业团队。
才能使我们长期立于不败之地,最终形成可持续性的发展。
因此我们不论是品牌推广,还是整体经营上,都要以作为基本出发点,传递我们的管理思路和意识。
要让品牌商家感知我们的服务和思想,自觉的靠近、加入、融入我们的商业大团队。
(二)大团队管理思想的管理表现形式
1、统一认识大团队的管理并不是一厢情愿的事,在每一个商业体里面,品牌商家的构成很复杂,有国内外知名的品牌公司,也不乏经营实力、管理水平较弱的个体经营户。
在我们眼中每个个体都是我们的合作方,在平时的管理工作中要一直灌输这样的管理和服务意识,在平时啊经营中引导商家接受大团队的管理思想,并主动加人我们的团队,统一思想认识,从而在实际经营过程中自觉维护商业体的整体利益。
2、互相交流互相交流时体现大团队管理思想很重要的表现形式,如商务洽谈会、品牌商家交流会、经营分析会等内容。
形成商家与商家之间、商家与物业方之间、经营商与供应商之间的良性互动和有效沟通,为大家营造一个和谐的经营气氛,从而提升整个商业体的团队竞争实力,提升管理水平。
3、参与管理所谓参与管理,就是要商业体内的品牌商家不同程度的参与到日常的管理中来。
在平常的运营管理中,很多运营商对商家的管理上很避讳这样的形式,总在有意无意中把管理和被管理、服务与被服务划出明显的界限。
认为品牌商家参与到管理中来会造成工作的被动,其实我个人认为这都是对自身管理缺乏自信的表现。
品牌商家作为我们大团队的一员,他们每天都获取到各类信息总量远远高于我们,他们对市场的敏锐度以及对整个商业体的运营状况也是非常了解的,如果我们能够广泛听取他们的经营建议,同时接受他们的监督,这对于我们整体的经营也会起到至关重要的作用。
建立完善的参与机制和制度,提高他们自己就是主人翁的思想意识,对于管理水平的提高和大团队的建设也将发挥积极在作用。
4、管理培训在团队建设中,培训工作时不可或缺的一部分,通过培训,可统一认识,共建企业特有的价值体系,传播企业的文化和思想。
同样在大团队思想的管理上,对入驻品牌商家的经营培训和适度经营干预也是必不可少的。
通过各类培训让品牌商家能够感受到这里经营不但能够有经营收益的提升,同时也让自己在经营管理、品牌管理等方面都有全方位的提高。
提升广场的社会形象和市场美誉度,扩大市场影响力,从而提升我们的物业价值。
5、和谐发展大团队的管理应以和谐共赢作为基本出发点,其实归根到底,在商业体里面利益分配时各方最关注的问题。
同时也是因为利益使大家走到了一起。
因此作为物业持有方,以及入驻品牌商最关注的就是如何准确的找到双方利益交合点,这就要求我们应结合不同发展时期的实际经营现状,不断调整这个利益点,以达到双方利益的科学分配,最终实现和谐发展,互惠互利,长期合作,百年经营。
二、万达广场经营管理的五大因素
万达广场在全国消费市场增速放缓、下滑的大环境下,始终保持兴旺的态势,迄今为止,万达集团已开业近70个万达广场,在建的50多个,分布在全国28个省市。
在全国消费市场增速下滑的趋势下,万达广场继续保持兴旺的态势,客流人次在增加、销售收入在增长。
为什么万达广场能开一个旺一个!
主要有五大因素:
1、选址。
大型购物中心选址不同于百货店,万达广场很少位于城市核心区,因为核心区土地成本高,会导致投资收益率降低。
万达广场选址遵循三个原则:
一是交通便利。
至少面临两条城市主道,可以从两个方向进出广场。
如果只有一条主道,人流、车流一多,容易发生堵车,造成进出困难。
二是居住人口规模。
万达广场选址要求半径5公里内居住人口达到30万。
高铁车站、机场的每年客流虽然上千万,但由于流动人口只是偶尔消费,而购物中心需要重复消费的回头客。
三是相邻3公里内没有相同业态。
2、定位。
万达广场兴旺的重要原因是定位准确。
万达广场的定位是年轻、时尚、流行,客户群主要是15-35岁的年轻人,商户以快时尚品牌和比较便宜的餐饮、文化娱乐类品牌为主。
万达广场的整体定位是中等偏上,这样的好处:
一是有人气。
大众消费才有人气,做奢饰品店虽然客单价高,但人流量小,随即消费率低。
调查显示发现,顾客购买行为中,目的性消费只占20%-30%,三分之二以上是随机性消费,看电影的时候可能吃顿饭,购物后可能唱唱歌。
所以,只有做大众消费才有人气;人气旺,销售收入才会高。
二是便于复制。
2014年计划再开业22个广场16家酒店,之后每年保持至少20个广场15家酒店。
如果都开奢饰品店,城市、地段受限制,不可能实现“工业化”复制。
3、设计。
做购物中心设计,一是交通优先。
首先考虑车辆进出,大型购物中心要充分考虑与周边交通的关系,既要能快速进来,又要能快速疏散。
不仅地面交通,地下停车场也要高度重视,方便车主能迅速找到车位。
二是出入口选择。
购物中心最主要的门应放在人们经常走的方向。
人都有惯性,走顺道了就总往一个方向走,商业上“隔街死”“一步差三成”就是这个道理。
人多从东边来,门就不能朝西,入口要像蓄水池一样把人流兜住。
三是客流动线。
一般人逛购物中心,边走边看,走400米左右就会感到疲劳,所有步行路线长度最好控制在400米内。
客流动线要么“一字型”要么“口字型”。
如果设计成平行的两条线必定有一条比较冷清。
4、业态。
万达广场更多选择非零售业态。
一是强调体验式消费。
万达广场明确规定体验式消费要大于50%。
很多人觉得服装业态租金高,但一个购物中心服装业态比例过高,租金就会下降,要是搭配餐饮、美食、文化、娱乐等业态,租金或许少一点,但服饰的租金会更高。
且不同业态相互督促销售,比较效益更好。
二是餐饮占比重。
每个万达广场的餐饮业态占可租赁面积比重超过20%,一般不低于30家餐饮店,多的40家。
三是同业态商户尽量只引进一家。
四是对商户分级万达内部把跟随万达发展的千余个商家评为ABCD四个等级,不同级次的万达广场只能选相应级别的品牌。
可激励商家不断提升。
5、管理。
购物中心的兴旺,最核心的就是管理。
一是管理重于建设。
商业管理师万达核心竞争能了。
二是善于解决问题。
任何购物中心开业后都会遇到问题,万达也不是神,个别
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