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领导基础理论认识领导活动
领导基础理论
课题
认识领导活动
教学目标
知识与技能
了解领导活动的特性;
了解领导学诞生的两个标志;
理解领导过程的科学化和艺术化;
熟悉领导的四个维度含义;
过程与方法
通过对领导定义、领导与管理之间的差异、领导过程等理论知识的学习,让学员初步理解领导的真正内涵。
情感态度与价值观
通过理论知识的学习,让学员对领导科学艺术产生浓厚的兴趣,学会作为一个领导应该具备素质和方法,从而树立远大的职业理想。
教材分析
教学重难点
领导过程的科学化与艺术化
教学方法
教学方法
讲授法、演示法、讨论法、案例教学法
学习方法
合作学习、自主学习
教具
多媒体
知识框架
一、学习领导学的两个前提
二、领导过程
三、领导学产生的两个标志
四、领导的四个维度
教学过程
教学内容
教师调控
学生活动
新授
一、学习领导学的两个前提
(一)领导活动的普遍性
领导学的研究对象是“领导”这种特殊的社会现象。
这种社会现象不仅存在于所有组织和群体之中,而且还具有其他社会现象所不具有的独特性。
领导活动的普遍性意味着,大到一个国家,小至一个班组,都存在着领导活动。
因此,西方学者史密斯和克鲁格尔提出不管人们所处的文化背景有何不同,领导这一特殊现象总是存在于任何人群之中。
正是因为领导作为一种特殊的社会活动存在于各种人群和组织之中,才导致了以这一活动作为研究对象的领导学的诞生。
不仅行政机关、企业、学校、医院等组织中存在着领导活动,就是在一个班级、一个自发组合起来的群体中,都存在着领导这一特殊的社会活动。
领导活动的普遍性,是领导学作为一门学科得以存在的重要根据。
(二)领导原理和领导艺术的相通性
对领导进行分类研究的尝试是值得肯定的。
于是,我们会发现,领导被诸多社会领域分割为不同类型的领导,如企业领导、行政领导、政治领导等。
与此同时,领导又被等级的高低分割为不同层次的领导,如高层领导、中层领导、基层领导等。
因此,人们好像觉得难以把这些居于不同领域和不同层次的领导统合起来,以构建一门统的领导学。
由此便产生了这样的问题:
在这些被分割的领导领域和领导层次背后是否存在着具有相通性的领导原理和领导艺术?
我们是否能够突破这此分制,将潜藏在不同领域和不同层次领导背后、具有相通性的领导原理和领导艺术提炼出来呢?
答案是肯定的。
正是因为对领导之性质和不同领域之领导相通性的研究,领导学才变得魅力无穷。
一位西方学者曾经这样写道:
领导是影响和支持他人为了达到目标而富有热情地工作的过程。
在帮助个体或群体确认目标以及激励和协助他们达到一定目标的过程中,领导是一个重要的因素。
该定义中的三个组成部分是影响/支持、自愿的努力、实现目标。
如果没有领导,一个组织中就只会有混乱的人群和机器,就如同交响乐没有指挥而只有音乐家和乐器一样。
乐队和其他所有的组织都要求最大限度地发展它们的宝贵资产。
领导过程在效果上类似于将毛毛虫变为美丽蝴蝶的神秘化学物质,而蝴蝶的美丽就是毛毛虫的潜力。
因此,领导就是将潜力变为现实的催化剂。
在所有情况下,领导的根本任务是发现、发展、发挥和丰富组织和组织中业已存在的潜力。
领导原理和领导艺术并不因为行政等级的差异而截然不同。
领导学之所以能够作为一门学科而存在,一个重要的原因就是,在各种等级、各个不同领域和不同类型的组织之外,存在着具有通用性的领导原理和领导艺术。
这些领导原理和领导艺术并不随着等级的提升组织类型的转化而变化。
尽管不同层次的领导者承担的责任和职能有着很大的差异,但这并没有导致领导原理和领导艺术的断裂和分立。
由于在任何组织中都不应存在越级领导这一现象,任何组织、任何级别的领导活动在领导艺术原理和领导层面上就存在着根强的相通性。
这也是领导学具有特殊价值的根源所在。
当然,不同类型的组织会孕青出不同的领导方式和领导风格,但是领导方式和领导风格的差异并不能合乎逻辑地推导出领导原理和领导艺术的差异性和相悖性。
领导方式和领导风格的差异恰恰说明了领导原理和领导艺术在不同类型的组织拥有不同的体现方式。
首先,领导原理和领导艺术的相通性是由领导的分层原则所决定的。
我们知道,任何一个领导者或任何一个领导机构面对的不是马铃薯状的单个个体。
它总是要通过建立合理的层次系列,确定定的领导幅度,将整个组织整合在一起。
因此,不管是高层次的领导者,还是低层次的领导者,他所面对的下属容量及其所控制的领导幅度,尽管在不同性质的组织中存在着一此区别,但可以肯定地说不存在什么天壤之别。
正是从这角度来说,领导原理和领导艺术存在着很强的相通性,这是由分层领导原则所决定的。
那么,为什么领导活动要服从于分层领导的原则呢?
一是因为分层领导是由领导幅度所决定的。
领导幅度在军事组织(领导幅度比较狭窄)、教育组织、政府组织以及企业组织中尽管有所差异,但是领导幅度并不是无边无垠的。
在企业组织中就存在着每层次的领导幅度应保持在5-10人之说。
所以,领导幅度的存在决定了跨级领导或越权领导的现象都有可能违背领导规律。
高层领导者不包办下级的事务,也不能越级处理,而下层领导者不能将其领导幅度内的问题无原则上交。
正是通过领导幅度的确定,使领导活动能够将各个层次联结在一起,并将组织目标贯通到每个人的行动之中。
二是因为分层领导是与领导功能相适应的。
在一个领导系统中,上层领导的功能主要表现为大政方针和发展方向的确定,愈往底层,其具体执行的功能就愈明显。
进行合理的分层领导,将相同或相近的功能划分为一个层次,使不同层次的领导功能能够正常发挥,以实现较高的领导绩效,这几乎是所有组织普遍采用的一种规则。
【举例】企业通常划分为经营层、管理层、执行层和操作层就说明了这一问题。
其次,领导原理和领导艺术的相通性是由领导活动的特性所决定的。
领导活动的特性证明领导已经与其他社会现象区别开来了。
领导活动的特性就在于这是一种依靠别人来实现目标的行动。
这一特性包括两个方面:
第一,领导者面对的对象是人。
领导实际上就是一项与人打交道的行动,即人们所说的领导是动员、说服员工实现组织目标的一种过程。
可见,领导活动不同于其他社会活动的最大区别就在于它不仅面对事,还要面对人。
通过做人的工作,以促使组织目标的实现是领导活动最重要的特性。
因此,对于不同层次的领导者来说,尽管在技术技能、观念技能上存在差异,但在人文技能方面却没有任何不同。
也就是说,任何层次的领导者都必须依赖较强的人际交往技能,才能保证领导活动的成功。
所以,优秀的领导者必须首先是能够与人相处的,并进而对人产生巨大的影响。
作为沟通者、聆听者和鼓动者的领导者,必须在通过与人交往的过程中才能展示其巨大的影响力。
事实上,与人打交道是这个世界上最困难最辛苦的一件工作。
这也从反面证明了一个优秀的领导者是多么难得。
第二,领导行为与目标之间的间接性,这是领导活动不同于其他社会现象的独特性质。
在现实生活中,我们可以发现大多数行为与其目标的关系是直接的,老师授课、工人做工、画家作画、科学家做研究等等,都是行为与目标直接相关的社会活动。
但是,在所有的社会活动中,唯有领导活动是例外的即领导者自身的行为不是直接实现目标,而是通过用人或授权,依靠别人来实现目标。
由此导致了领导活动必然要以激励、动员和鼓舞员工为核心。
而从领导学的角度来看,激励的艺术、用人的艺术以及许多领导技巧在本质上是相通的,它并不因为领导等级的差异而有着什么天壤之别。
尽管不同等级的领导者所拥有的权力容量和所承担的责任会有不同,但这并不构成对领导原理和领导艺术相通性的否定。
由此可见,不管领导结构的变革如何迅速,也不管领导活动的内容如何变幻,领导原理和领导艺术的相通性是难以被打破的。
因为它在本质上说明了世界上不存在着万能的、能够控制一切的领导者。
领导之所以不同于其他的社会活动,就在于这是一种必须依靠下属才能将决策方案转化为现实成果的社会活动。
二、领导学产生的两个标志
领导学的诞生有两个标志。
(一)决策从日常的生产、管理中独立出来:
决策工作专门化
西蒙在论述这一现象时,认为决策、计划等职能从日常的管理和生产领域中分化出来,即“决策工作专门化”,就直接导致了领导这一特殊现象的产生。
因此,领导就成为所有组织能够有计划、有秩序地运转的重要前提。
领导工作的“专门化”“科学化”是与20世纪人类社会各个领域的组织发展紧密联系在一起的。
故西蒙提出决策工作专门化的观点,即一切形式的领导(包括政治领导、经济领导、科学领导等),都专门从事决策,而不是决策工作专门化使现代领导活动具有这样一种特点,即"制定“与“执行”的相对分工。
【举例】20世纪20年代通用汽车公司总裁斯隆在“经理制”的基础上提出“集中决策,分散管理”,建立“分权事业部制”,其实质就是决策权与执行权的相对分离,斯隆也被誉为带来“组织革命”的“现代组织之父”。
(二)咨询从决策中独立出来:
咨询工作专业化
从20世纪40年代开始,“三大”((即大科学、大工程、大企业)的兴起使单个领导者或某一领导集团难以应对日益繁重、复杂的决策工作。
“三大”的共同点是:
规模庞大、结构复杂、功能综合、因素众多。
其博性性、综合性、多分支性的特点,使决策活动要涉及多重变量。
决策工作对知识结构、人员素质、技术水平等要来的要求相当高。
正是在这状况下,咨询业从决策中分化出来,成为一种专业性的工作。
形式多样的智囊团成为领导活动中一道独特的景观。
咨询业的发展有效地弥补了传统的个人决策和集体决策的缺陷与不足它把领导者从繁重的技术化的论证过程中解放出来,使其担负着更为重要的责任。
从此以后,领导者在决策过程中的功能主要体现为扶择,而智囊团的作用主要致力于对备选方案的提供论证。
咨询从决策中独立出来使现代领导活动具有这样种特点,即“谋”与“断”的相对分工,抉择成为领导者的重要工作。
三、领导过程
所有对领导现象的研究成果,最终可以归结为“一个中心和两个层面”。
所谓一个中心就是指领导的含义,这是我们理解领导现象的核心,也是贯穿于领导过程的灵魂。
所谓两个层面就是指领导的科学化过程和艺术化过程。
(一)科学化过程
领导的科学化过程主要是通过决策体现出来的。
自从西蒙提出“决策工作专门化"之后,决策与执行就出现了相对的分离。
决策从根本上来说是有意识的经过思考的、理性的选择。
尽管决策者再抉择的时候会受其个性、动机、情绪、价值观及其智力因素的影响,但从总体上来看决策是讲求科学性的活动。
所以,不管一个领导者的决策风格是逻辑分析型的还是富有创造性的,其采用的决策方法必须是合理的、直截了当的。
好的决策者不会允许以个性去控制决策的过程或者决策的最终结果。
领导的科学化过程主要体现为决策。
这一过程由分析决策、作出决策和实施决策三个阶段决策组成。
决策是一种技能,是领导者特别是高层领导者所必须具备的。
(二)艺术化过程
领导的艺术化过程包括领导情境的判断,领导方式的选择以及用人和授权等。
对于领导的艺术化过程而言,领导着面临三项关键任务。
(如图所示)。
1.分析情境和追险者特性(某个领导行为是必要的吗?
)
2.提供下属所需的领导行为(向下属提供奖励、指导或支持)
3.调整情境或下属特性(重新设计工作任务或培养下属的自我领导)
领导过程的第一项任务是分析情境和下属的特性。
有效的领导者必须通过仔细评价他们的下属下属的表现以及他们所在的组织来判断下属对特定领导行为的需求程度。
分析情境也要求了解下属和情境因素中的哪些因素能使领导行为失效,又有哪些因素能改变以促进下属的积极行为。
领导者通过对情境因素和下属特性的分析,从而确定哪些领导行为更有效和更具适用性。
如果领导者的分析表明,下属的能力、经验和动力允许下属自己作出正确的决断的话,领导者就应该不要再提供任务指导,并允许下属独立工作。
在这种情形下,如果领导仍试图提供指导的话,会被认为是缺乏对下属的信任并可能导致下属的怨恨。
另一方面,如果领导者的分析显示下属在一个特定任务上需要指导的话,领导者就必须提供这种指导或看看是否有别的人能够提供这种指导,
领导过程的第二项任务是提供下属所需的领导行为。
在这个任务中,领导者要使领导行为与情境和下属的需要相匹配。
一些下属理所当然应该由于他们出色的表现而受到奖赏和称赞,另一些则可能需 要领导者富有同情心地倾听阻碍他们工作的个人问题。
提供适当的领导行为要求领导者首先很熟悉这些领导行为,并有必需的领导特性和领导技能来实践它们。
领导过程的第三项任务是要求领导者熟悉一些方法和程序,用以推动下属的发展以及情境改善来提高员工的工作效率,特别是要明确哪些方法可以提高下属的能力或哪些方法可以改变情境以便使下属能够独立的工作。
第三项任务的目的是通过发展下属的能力并(或)改变他们的任务或环境来使他们更有效独立的工作。
为下属提供更多更大的自我领导的空间,是领导者推动下属成长的关键,如果说领导是集理性与激情于一身的活动,那么决策强调的是理性领导,用人强调的是艺术领导。
理性领导展现了领导可计算可控制和可预测的特点,而艺术领导则展现了领导个性化激情化和鼓动性的特点。
四、领导的四个维度
领导是一种激励他人自愿或主动做出卓越成就的行为。
领导者通过实际行动,把理念化为行动,把愿景化为现实,把障碍化为革新,把分裂化为团结,把风险化为奖赏。
说到底,领导者要依靠自己的行为,创造种促使每个人都能够取得成功的氛围。
英语中"leadership"一词自诞生以来,尽管有很多歧义,但人们在“leadership"(凝聚型领导)与“headship(强制性领导)的区别上逐渐达成了共识。
首先,领导是依靠人格、价值的感染力去推动人的发展的一种积极行动。
这就赋予了领导以特殊的道德含义和文化属性。
其次,领导作为一种为别人创造理想和有能力把理想转化为现实并使之持续下去的过程,特别强调领导者通过愿景和理想去推动组织乃至整个社会的变革。
再次,领导作为一种影响别人的过程,特别强调下属对领导者影响力的主动认同。
这就使领导必须在关心人、尊重人的过程中展开。
最后,领导作为一种依靠鼓励人们实现共同目标的特殊行动,特别强调目标的实现程度,任务导向型领导因此应运而生,这是领导与管理相通的原因所在。
价值领导、愿景领导、关系导向型领导与任务导向型领导直接导致了领导具有四个维度:
道德维度、发展维度、关怀维度和结构维度(如下图)。
领导的道德维度展示了领导的伦理内涵和价值关怀。
领导的关怀维度指的是领导者对下属看法与情感的关注与尊重。
我们说过,领导的对象是人不是物,而且人与人是不同的,领导者往往会面对不同的人,如何关注不同下属的心理感受,如何确立领导者与下属之间的合作关系和信任关系,就成为关怀维度要解决的问题。
领导的结构维度指的是领导者试图把领导活动纳入到体制化、规则化、角色化的状态中。
展现一种对下属的硬性的约束力量。
由此诞生了组织领导这一极为重要的研究领域,因为大部分领导活动都是在组织中发生的。
领导的发展维度展示了领导不同于管理的重要特性,发展维度主要体现为战略思考、愿景领导和价值领导、追求交革等。
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【案例分析题】詹姆士的领导艺术
美国加州北部“硅谷”地区有一个飞速发展的计算机公司,即坦丁姆计算机公司。
该公司是詹姆士·特雷比格1970年创建的,1980年,它每年的销售量已达到3亿多美元。
1985年它的销售量已达到10亿美元以上。
人们普遍认为,坦丁姆公司的管理是很有特色、极为成功的。
坦丁姆公司地处加州“硅谷”高科技地区,来自各方面的有力竞争相当激烈,由于激烈的竞争环境使公司面临着生存与发展严峻的挑战。
也由于詹姆士本人的管理天才和实践,他创造了一套有效而独特的管理自己员工的方法。
他为员工创造了极为良好的工作环境。
在公司总部设有专门的橄榄球场地、游泳池、图书阅览室,还有供职工休息的花园和宁静的散步小道等。
他规定每周五下午免费为员工提供啤酒。
公司还经常定期举办各种酒会、宴会、员工生日庆祝会,同时还举办由女员工为裁判的男员工健美比赛等活动,并通过这些活动倾听员工对公司的各种意见和建议;除此之外,他还允许员工有自行选择机动灵活的工作时间的自由。
詹姆士很注意利用经济因素来激励员工,他定期地在员工中拍卖本公司的股票,目前,几乎公司的每个员工都拥有公司的股票。
这样就大大地激发了大家为公司努力工作的热情。
詹姆士还要求每个员工都要制订出一个具体的了解公司、学会和掌握公司内部各种工作的计划,以及自己期望能得到的培训和进修、发展的五年战略计划。
这样,每个员工都可逐渐了解公司,结合培训和进修学会和掌握公司及本行业中先进的科学技术。
为此,大家对公司都有强烈的感情和责任心,平时用不着别人来监督就能自觉地把工作搞好,就能自觉地关心公司的利益和发展前途。
因为公司的绝大多数员工都拥有公司的股票,所以大家对公司的利益及其成功都极为关心。
詹姆士本人是一位极为随和、喜欢以非正式的身份进行工作的有才能的管理者,又由于他在公司内对广大管理人员、技术人员和工人都平等地采用了上述一系列的措施,公司绝大多数人都极为赞成他的做法,绝大多数员工都把自己的成长与公司的发展联系起来,并为此而感到满意和自豪。
【问题】
1.詹姆土是如何实施其战略领导的?
2.试从结构维度和关怀维度这两个视角总结詹姆土的领导过程。
3.詹姆土为什么采用这样的领导艺术?
这一领导艺术是否适合于其他类型的组织?
作 业
复习题
1.谈谈你对领导过程科学化和艺术化的认识?
2.领导学产生的两大标志是什么?
讨论题
1.你是如何理解领导的四个维度的?
领导的四个维度对你的领导实践有何启示?
小 结
1.任何群体中都存在着领导。
2.领导原理和领导艺术具有相通性。
3.领导是一种动员别人来实现共同目标的过程。
4.领导的实质是影响力。
5.决策工作专门化和咨询工作专业化是领导学诞生的两大标志。
6.领导现象产生的根源包括个体优势、大众缺陷和社会组织三个方面。
7.领导概念包括个人层次、二元层次、团体层次、组织层次、社会——政治层次五个层次。
8.强制性领导建立在等级关系之上,凝聚性领导建立在追随关系之上。
9.领导行为与目标的间接性关系是领导活动与其他社会活动区别开来的重要标志。
10.领导是包含理性与情感两个方面的积极行动。
11.宏观领导与微观领导的主要差别不在于领导的过程而在于领导的范围与层次。
12.领导包含道德维度、发展维度、关怀维度和结构维度等四重维度。
教学反思
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