企业文化哲学.docx

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企业文化哲学

集团文件发布号：

（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-19882）

企业文化哲学

企

业

文

化

哲

学

前言

1.选择价值

企业哲学

我们的哲学

我们的愿景

我们的使命

我们的核心理念我们的核心理念

我们的主张

战略与文化

激进与保守

变革与稳定

开放与封闭

主流文化与亚文化

过程与结果

精神与物质

公平与效率

集权与授权集权与授权

监督与激励

原则与灵活

2.创造价值

人本精神

我们的人力资源前景

和

融与冲突

团队与个人

分享与独断

贤

德与才

理性与感性

2．1．9能

2．1．10劳苦与功高

2．1．11学历与经验

2．1．11专才与通才

2．1．12仁

2．1．13优点与缺点

2．1．14宽松与严格

2．1．15待遇与空间

2．2管理体系

2．2．1制度文化

2．2．2计划

2．2．3组织变革

2．2．4领导艺术

控制

3传递价值

理念固化

执行宣传.

高层身体力行是核心

中层有效传递是关健

员工高度参与是根本

组织保障

发展升华

修订完善

前言

企业发展史就是一部不断解决矛盾,在矛盾中寻求平衡,同时又要平衡中打破旧的平衡,重新寻求新的不平衡的动态过程.这就是我们信奉的企业哲学.它在管理的矛盾中管理了矛盾.在价值的差异中融合了价值.选择了价值,创造了价值.并传递了价值.新龙达正处在快速发展轨道上,价值观的冲突会阻碍企业的发展,扼杀企业承包的活力,对此我们反对非此即彼的观点,倡导用哲学的观点来融合价值观的差异,但同时我们也反对绝对中庸的逃避态度,在抉择面前旗帜鲜明地弘扬我们的主张,并将我们的主张汇集成公司的最高精神指导纲领,这就是我们的企业文化的高度凝练,是我们企业扩张\抗击风险\永续经营的根本规范,其核心是不断否定自我,超越自我的胸襟与气魄,目的是使我们的员工以我们的企业哲学为导航,在时时刻刻都将面临的进退两难境地中,果断抉择,实理理想,.

1.选择价值

企业哲学

我们的哲学

我们认为企业哲学是指导企业运行的最高层次的思考模式,是处理企业矛盾的价值观及方法论,企业哲学是企业文化的核心和动力源泉.只有在足够的能力处理企业发展的内外矛盾的前提下,企业才能确立其核心价值观以及围绕价值观的辩证方法论.企业文化是企业哲学的外在表达,企业哲学是塑造企业文化的根源.

我们的企业哲学以融会贯通中国传统哲学理念为体,经借鉴西方先进管理精神为用,追求企业内外部平衡和谐,共生共赢的哲学境界及文化力量.

我们的愿景

我们将用10年的时间将*****打造成中国*****和行的一流企业.

我们保障永续经营的核心竟争力是动态系统的竟争力组合,并以企业战略\企业文化以及人力资源为公司品牌战略提供运行保障,最终形成***专家,全面管理专家\资本运营专家及品牌建设专家四种综合核心能力.

我们必须全力开拓市场,同时在质量工艺的基础上构筑服务\成本的竟争优势,我们的目标市场定位在***产品上,并以技术领先为核心进行差异化战略.

我们的使命

我们努力为客户提供优质的超出其期望值的**产品及报务,并引领

户的需求,成为协助客户塑造品牌的品牌建设专家.

我们最重要的资源是员工,我们致力于持续地为员工谋取最大的福利,提供广阔的发展空间,以使员工在与我们共同成长的历程中实现自我价值.

维护股东利益,引导股东做出有利企事业长期发展的决策.竭力使股东资产持续不断增值是我们的天职,是我们生存的基础.

我们将以我们的文化赢得合作伙伴的信任和尊重,并尽力而为平衡各相关利益以维护彼此合作空间.

我们对于社会的价值远不仅仅在提供产品和服务中体现,还在于恪守公众企业应然的商业伦理以及必要的无私奉献.

我们的核心理念

在否定中创新,在创新中超越.

-----我们必须有高瞻远瞩的眼界以及大海般的自我否定的胸怀,才能在肯定\否定\否定之否定中不断创新,超越自我,实现价值.

我们的主张

战略与文化

战略源于文化的基础假设以及愿景使命的强大拉力,文化又为战略变革提供哲学辩证和内在动力,我们的企业文化绝不是钉在墙壁上的标语\发在手里的传单,而是以战略为导向,制度\机制\流程为保障的系统工程.

激进与保守

在市场的搏击中,经常存在着”激进与保守”两种思想势力,二者处于矛盾对立状态.在企业高速发展阶段,我们赞赏基于市场敏锐嗅觉,准确半断而通往直前的魄力.我们需要逆流而上,不进则退的气概.因为胆量来源于自信,激进来源于危机,否定来源于勇气.激进并批判保守是我们的主流.但批判保守并不是放弃保守,而是在激进的主流中维持部分保守是公司平衡发展的保障.

变革与稳定

在变革中求稳定是现阶段我们主要的动力来源,为此,我们绝不姑息惧怕变革,求稳怕乱,小富即安与不求进取.为了我们的共同事业,必须根据企业发展的实际情况不断进行变革以保持企业焕发活力,但在变革过程中必须确保一段相对稳定的时间,使变革顺利实施并取得成效.

开放与封闭

作为一家追求一流的**企业.只有融入到经济全球化的进程中,融入到开放的更为广阔的文化环境中.才能使自身系统获取不断发展的动力与活力.我们应以”以我为主,海纳百川”的高姿态,最在限度地淡化地域文化色彩,建立兼容并蓄的开放文化,吸纳各种优秀文化的精髓.

但是,容纳甲方文化决不意味着丧失我们独特的企业哲学及文化个性,因此,我们还应致力于增强自身系统的独立性\稳定性和延续性,以保持自身系统有利于企业发展的优秀文化内因,建立强势的及个性化的**企业文化.

主流文化与亚文化

主流文化是根,亚文化是干.

我们将致力于建立强势的**文化主流,形成统一共同的价值观管理,以指导**上下共同的行为模式,并将以”文化输出”来支持收购兼并等方式的扩张发展.

同时,在**事业部制\集团化\国际化的战略道路上,将在主流文化的指引下形成各个亚文化系统,提倡建立具有自身独特修改的亚文化系统,避免窒息以创新为导向的价值观.

过程与结果

我们注重过程,是为了更好的结果.因为如果没有好的过程,就谈不上有好的结果,**行业的每一个环节都影响结果,只有好的过程才会有好的结果.介要防止过分重过程不重结果,那将导致托而不决,议而不决,避重就轻以及虎头蛇尾;同样要防止过分重结果而不重过程,那将导致缺乏事中控制\个人随意大,结果容易失控以及容易推诿责任.因此,控制过程是为了控制结果,强调过程是为了更好结果.

精神与物质

**要持续经营,高于同行平均增长率和赢利水平是必不可少的前提.否则.我们就会失去生存的基本条件,也就根本谈不上对社会有所贡献.这是**生存和发展的基础.

但我们反对为赢利而生存,为赢利而发展的的狭隘观念,我们追求企业发展的同时为社会作出应有的贡献,因为我们知道,没有社会的长期稳定,就不会有企业的长期发展与繁荣,同时,我们还要提倡争取远高于行业的平均增长率和赢得水平,惟有如此,我们才能取得快速发展和持续经营的根基,但这一切前提是**核心竞争力的形成和优秀的企业文化导向.

公平与效率

无论在我们快速发展期还是稳步发展期中,都将面临着公平与效率的问题,未来几年中,**主要矛盾是在效率的问题上,我们强调的前提下兼顾公平,为了公司的效率可以短期的个人公平,但有效的制度是长期以公平为基础的效率优先,因此强调效率优先是为了获取长期的公平.

集权与授权

强势的企业文化必须有强势的领导团体进行号召\宣传以及执行,但只有企业家文化的企业不是真正的企业文化,真正的企业文化是企业一至认同并潜移默化实行的,我们对立良好而又充分授权机制.才能充分发挥员工的积极性,才能使更多的人融入**文化中来,因此,在充分授权的基础上相对集权,是我们确保公司战略实施的必要措施.

监督与激励

监督是为了更好地激励,激励的基础是有效的监督.

着眼于**的长远利益,我们必须建立完善的企业监督机制,既维护股东利益,也维护公司利益,更是维护全体员工的利益.但监督不是主要目的,激励才是我们的终极目的.监督是一把双剑,它会打击员工的自主性和积极性.因此,在健全监督的同时,我们必须用价值观进行引导,用激励机制进行调节.

**唯一的原则是坚持发展,其它都是原则上的灵活.

在**跨越式前进的道路上,义无反顾地坚持正确的战略是造就坚强团队的必然选择.我们反对在谋求企业整体利益的问题上讨价还价,而应该毫不犹豫地果断快策\坚决执行.

在维持总体原则的前提下,我们又必须强调在战术和方法上的灵活,商场如战场,只要不违背原则性,只要有利于企业大局,该灵活就灵活,该机动就机动,不能死板单一,否则就会损害企业利益.

2.创造价值

人本精神

我们的人力资源前景

成为**行业最向往的舞台,为中国**行业培养国际一流的人才,你的能力有多强,**就能给你有多在的平台.建立以能力为基础的人力资源发展平台,通过各种有效方式,最大化地激活人力资本潜在价值,通过引进一批人,带动一批人,淘汰一批人的优胜劣汰机制,最快提升公司人力资源能力与价值.

搭建一个吸引人才的平台,创建一个激励人才的机制,提升一批培养人才的干部,培育一种留住人才的文化.

和

融与冲突

强势文化的重塑,必然意味着价值观的冲突和融合,也是共同价值观形成的过程,更是企业更新活力与斗争的过程.

适合的才是最好的,当企业以企业文化凝聚贤能之才去共同追求企业愿景的同时,也无疑申明了:

这就是我们,我们并不强求,你们可以决定自己是否为此献身.

企业文化是企业选择人才的最好标准,不同的价值观会新的共同的价值观标准中得到重新的统一.任何欣赏\理解企业文化的人都将得到持续的维系与激励,而任何最终经过企业文化洗礼仍然无法融入到**企业文化的人都将离开公司.

团队与个人

我们的团队无边界,我们既需要单兵作战独立自主的能力,也需要灵活机动的团队组合以配合企业的重大行动,如果做不到为我们共同的利益”舍小我为大我”的集体主义精神,那么我们就无从以集体的力量占领市场,攻克难题,并将面临军心涣散\各自为战的局面.我们将严厉批判那些为了个人或自身业绩而对团队行为采取漠视\回避\置之不理甚至拒绝的态度.

分享与独断

我们和合融的团体必然是分享知识\思考与成果的学习型组织,因此我们鼓励有效\畅通\无私的沟通行为.分享得更多,收获也将更多同路人有互动才能更好地认识自己,了解自己,理解他人,理解企业,维持我们的不断进取.任何含有私心的自我封闭与独断都不符合**文化的精神内核.

贤

德与才

我们提倡德才兼备,但在两者无法兼顾的前提下,我们主张先才后德.因为目前**处于快速发展轨道上,公司需要各各种专业人才先能而后品德.只要不违背公司基本价值观,有能力就是公司所需要的人才.

我们理解的忠诚是多维度的,忠诚首先是员工必须对自己的事业忠诚,然后才有可能是员工对公司的忠诚.所以,忠诚既是员工对企业的也是企业对员工的.对于一个有能力的员工,企业应给予归属感,通过企业文化感化员工,最终形成对公司的忠诚.

理性与感性

制度与文化、感性和理性，我们认为可以做到二者不矛盾。

先制度而后文化，但我们不提倡过分刻板固化的制度化管理。

制度应该有其柔性与灵活性的处理方式，但我们在大事大非的原则性问题上，绝不容有一丝一毫的妥协，在情感与理性的两难抉择中，我们强调先理性后感性。

2．1．9能

2．1．10劳苦与功高

我们以超出企业的期望期为“能“，以走出客户的期望期为能，我们抛弃”没有功劳，也有苦劳“的落后观念，以业绩为上，无法完成业绩指标，就是没有能力的体现。

因此，我们必须建立人才进与出的健康通道，能者上，庸者下，淘汰人也是以人为本。

同时重将能人，方能诱人日进。

我们与能力密切挂钩的薪酬和绩效考核体系，能力的提升与业绩的增长将受到相应的激励措施的及时响应，否则激励无效。

2．1．11学历与经验

我们主张学历与经验并重，但绝不简单戴着“学历主义“或”经验主义“的有色眼睛对待新老员工，直接知识的获取与间接知识的习得将成为我们发展的有力支撑。

但是，在学历与经验的比较下，我们更主张员工不断加强自身的学习能力，因为理论来源于实践，我们并不需要通过自己的实践平获取所有的知识，有潜力的员工应该善于学习别人而得到快速成长，而高学历无疑是可以达到此目标的最有效途径。

因此，我们主张新老员工都要加强学习，在学历与经验面前，学历肯定是我们提拔人才首先要考虑的关健因素。

2．1．11专才与通才

未来市场的竟争，肯定是优秀人才的竟争，在人力资源的政策上，我们主张给员工多种晋升的通道，因为我们认为在专才与通才的选择上，通才更为难求更加难于培养，但我们并不轻视专才，因为通才的形成首先必须是专才，在通才与专才的培养上，我们强调先专后通，并以通才为主要方向。

而且愿意付出为此而产生的相关成本。

2．1．12仁

2．1．13优点与缺点

每一个员工都有其闪光点，我们尽力使员工扬其所长，避其所短，但决不会忽视与包容员工的缺点，因为包容就是纵容，就是对员工的极端不负责任。

我们主张表扬与批评均要到位，**不存在情面，只要有错，就必须承认，就必须极时指出，就必须立即总结改正。

不包容并不意味不允许犯错误。

心胸开阔的领导应该宽容员工的错误，甚至在创新领域要允许员工在可控风险下犯错误，因为任何创新都不可能一步到位，错误是在所难免的。

2．1．14宽松与严格

我们主张维持自由、平等、宽松的工作互不环境，以努力使员工潜能尽情发挥。

但这必须建立在严格遵守协规范的基础上。

无论是生产岗位、管理岗位还是营销岗位，都必须制定工作流程与岗位规范，“没有规矩，不成方圆”，“没有纪律的部队无法打仗”。

2．1．15待遇与空间

我们不主张过高员工待遇，因为人的物质欲望是无穷无尽的，企业文化的强大力量是员工的真正精神支柱，在维持具备竟争力的薪资水平的同时，架设良好的晋升通道，创造优秀的发展空间才是我们的主要任务。

给高层远大的事业目标与长期经济利益结合是核心团队的主要激励方式；对中层和普通员工在具竟争力薪酬的前提下，通过职业通道的设计、跟踪培养，不断提升素质，尊重他们，使他们对企业有归属感，有竟争和危机意识。

2．2管理体系

2．2．1制度文化

制度的制定源自管理者对企业行为的基本文化假设。

制度也是一种文化，而文化则需要制度落实，制度提供了规则以及充分的可预见性，保障了秩序、计划与目标。

管理制度是**最重要的软件。

从计划、组织、领导到控制的一系列管理行为均必须由科学、健全、严格的管理制度所规范，其将支撑起**的发展架构。

2．2．2计划

我们应在远景目标的规划下，对其进行定量和定性的规定，并且分阶段性进行目标分解，以便积极推行目标管理法，只有将企业总体目标与部个人利益捆绑起来，才能真正体现集体目标的趋同。

战略规划的基点在于年度经营计划。

我们必须站在战略愿景的高度上制定与执行年度经营计划，稳扎稳打，踏踏实实地走好**的每一步。

企业的发展，往往风云变幻，有起有伏，这就需要我们根据企业每一发展阶段建立科学的决策程序及机制，减少因为企业决策失误而给企业带来的风险和损失。

2．2．3组织变革

组织结构设计应当根据企业战略发展的需要设置，应当有利于协调权责、资源分配，同时简化组织、降低管理及内部交易成本。

我们还将致力于通过科学的组织结构的架设，为企业构造作为组织管理和决策过程基础的正式信息交流渠道和非正式渠道。

公有员工的呼声，而没有沟通渠道的制度建设，那就永远都无法形成良性的信息互动。

为增强组织结构应付外部环境变化的灵活，我们应当在适当的时机进行组织再造，以使我们永远不处于安于现状、不思进取的局面。

2．2．4领导艺术

我们认为在企业领导行为中，应上下不相侵，左右不相扰，以彻底确保领导指挥功能的顺利实施。

必须在制度上为责权不一去除障碍，以减少内耗，而使各级管理干部的主要精力放在企业业绩提升上。

我们主张奖罚分明、正负强化的激励机制，以有效调动员工的主观能去性，反对只罚不奖的负激励手段，那将使我们失去工作的热情、前进的欲望。

各级管理干部的沟通职责不仅仅在于管理事件的有效沟通,更在于沟通的过程中使企业的价值观潜移默化地内化为员工个人的价值观.在沟通时,必须有德有礼,既充满正气,又互相尊重.

2.2.5控制

我们主张建立健系统的管理控制制度.否则,无法保证战略实施的资源配

流程规范,更无法真正树立我们在客户心目中的产品形象,

公司管理控制系统进一步完善的中短期目标是:

建立健全预算控制体系\成本控制体系\质量管理和保证体系\业务流程体系\审计监控体系\文档体系以及项目管理系统.对关系公司生存与发展的重要领域.实行有效的控制,建立起集团公司的规范运作模式.

3传递价值

3.1理念固化

以企业哲学为核心的**文化与**战略\人力资源将成为协同互动的指导**发展的三元系统.**将通过企业文化体系的建设\完善\固化,使**哲学深入人心.

3.2执行宣传.

3.2.1高层身体力行是核心

**高级管理层是实施企业文化的第一责任人.他们的主要职责是必须时刻紧密监督公司运行是否与**文化高度保持一至,在监控中处理公司成长过程中随时可能出现的阵痛.企业家是企业文化的终极责任人,他对公司企业文化成果负有不可推卸的责任.我们杜绝那种将企业文化视为宣传手段的做法,并为此准付出成本及承担风险.

3.2.2中层有效传递是关健

企业文化的实施与执行,关健在于中层的执行力.在企业文化的传播过程中,中层管理人员是上下沟通与文化传播的核心,没有他们的有力支撑,企业文化就会在上下沟通过程中弱化或者出现偏差.因此,培养中层管理人员的文化敏感性与企业文化动作能力,是企业文化传递的核心过程.

3.2.3员工高度参与是根本

企业文化是企业的文化,是所有员工的文化,更是基层员工的文化.没有广大员工的参与,企业文化无效.通过各种有效的手段,使绝大多数员工认知\理解并接受企业文化,最终将企业文化落实到行为当中,是**企业文化成败的标志.所以,不但要通过自上而下的宣传,还要通过自下而上的反馈,企业文化才会落地生根.

3.2.4组织保障

**要建立强势的企业文化必须通过组织结构进行保障.我们将建立起相关临时及常设机构,完善企业文化职能,并将企业文化通过人力资源的有效手段,列入各层次的人力资源考核体系当中,将企业文化单独作为考核的三大内容是我们对企业文化实施的有效措施.

3.3发展升华

企业文化必须在企业哲学的框架下,在企业战略的牵引下因时而宜,动态调整,根据社会及经济的发展不断完善长华,吸取中国企业发展的优秀理念及成功经验,加以提高.切实保证**不时地进行有关愿景及实实现企业竟争优势的创造性思考.

3.4修订完善

**哲学每三年进行一次修订,每六年进行一次调整.