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企业内部利益相关者之间的利益冲突及其平衡机理分析

　　摘要本文根据国内有关学者对企业利益相关者的定义，对其内部利益相关者之间的利益冲突进行分析，主要分析以大股东为中心的与内部利益相关者（小股东、企业经营管理者、员工等）之间的利益冲突。

通过对企业内部利益相关者之间的利益冲突的对比分析,研究企业利益相关者的利益诉求及相互之间存在利益冲突,进而提出平衡企业内部利益相关者之间利益冲突的具体建议,以供企业内部各利益相关者参考借鉴。

　　关键词企业利益相关者利益冲突

　　企业利益相关者是以契约为基础,与企业形成特定的经济关系，从中获取回报，并承担一定的企业经营风险的个人或团体.[1]主要包括：

股东（外部股东、内部股东）、企业管理者、员工、银行、债权人、供？

?

商、顾客、同行竞争者、当地政府、社区、社会团体和公共媒体等。

［2]

　　恩格斯说“第一既定社会的经济关系首先表现为利益”.[3]按照利益相关者的内外部联系，企业利益相关者之间的利益冲突大致可以分为两大类：

一类是以大股东为中心的与内部利益相关者（小股东、企业经营管理者、员工等）之间的利益冲突；另一类是以企业为中心的与外部利益相关者（政府、社区、供应商、顾客、同行竞争单位、债权人等）之间的冲突.本文主要讨论研究分析以大股东为中心的与内部利益相关者（小股东、企业经营管理者、员工）之间的利益冲突.

　　一、大股东与小股东之间的利益冲突

　　在企业中大股东与小股东之间的利益冲突最为常见，同时，也是比较容易引社会关注的事件。

他们之间的利益冲突归纳起来有以下几方面[4］:

（一）控股权争夺的利益冲突

　　股东大会是企业的最高权力机构,大股东在股东大会中拥有的投票权通常是最多的，在董事会和监事会中也占有大部分席位。

一般情况下大股东掌握了企业的控股权,就意味着掌控了公司的人事任免权、财务支配权、资产配置权等一系列重要权力。

2015年，宝能系入股万科地产后，发生了一系列事件,社会各方对此事进行了热议，但从事件的本质上看这是一个控股权争夺的案例.加拿大学者柴芬斯指出：

“一家公司的股东之间也会存在着潜在的不和。

"［5]主要是少数股东担心控股股东把公司视为自己个人的领地，并向直属企业转让优质资产或核心业务，从而形成利益输送链条.

（二）企业经营决策上的利益冲突

　　在企业重大决策的投票中，大股东往往能以较大的优势表达自己的意见并能顺利通过有利于自己的表决，其他利益相关者无法左右企业的重大决策.企业在进行兼并收购其他目标企业决策时，有些大股东在小股东毫不知情的情况下，收购前就与被收购企业就评估价格、评估机构的选择、收购方式等关键问题上已基本达成共识。

另外,有些大股东为了达到向其他企业进行利益输送的目的，披着决策程序的合法外衣，通过提高收购企业的评估价后再进行收购，严重损害了其他小股东的利益。

　　在企业的日常运营管理当中，公司的总经理基本上都是控股股东选派，在经营理念、企业文化、日常管理制度、工作流程等方面都受到控股股东的潜在影响，其他参股小股东难以左右企业日常经营的决策.

　　（三）股利分配冲突

　　大股东和小股东投资企业的最终目的是股利分红，股利分红的一般分配原则是同股同权、同股同利。

但这未必是完全公平、公正的。

一些大股东常常按照有利于自己的分配方式和分配时机制定股利分红的方案，而其他小股东由于在股利分配上的决策话语权不大，只能听之任之，被动地接受。

　　二、股东与经营管理者的利益冲突

　　在现代企业中,所有权与经营管理权常常是分离的.企业经营中的各种权利已不在股东手里。

［6]股东是以企业利润最大化原则来要求企业经营管理者实施企业的运营管理,而企业经营管理者则以有利于自身收入的最大化和职业生涯可持续发展做出企业的经营决策，两者在企业经营管理上存在差异。

因此,企业的股东与经营管理者之间产生的冲突是不可避免的。

他们之间的利益冲突有以下几个方面：

（一）主要利益诉求的冲突

　　股东是企业所有权的拥有者,企业的财产是股东投资的，股东享有企业的剩余控制权和剩余索取权，股东目标是企业利润最大化。

而经营管理者则是股东聘请的，主要任务是为股东经营好企业，其目标是薪酬收入最大化，权力不断增加和声望不断提升。

两者之间是委托与代理的关系，在各自的目标定位方面存在较大的差异，也是两者利益冲突的根源。

（二）风险重视程度的冲突

　　企业的财产是股东投资的,企业的重大经营决策都由股东会或董事会集体研究决定，目的是为更加科学有效地规避风险，体现股东的决策意图.而经营者只能在董事会的授权范围内，依照董事会的决议，在年度的财务预算范围内开展经营管理工作，风险重视程度相对较弱。

同时,经营者是受聘于企业股东,没有或少量持有公司股票，企业的经营风险虽然与其有一定的关系，但相比股东而言，风险较小。

因此,在企业的日常运营管理中,由于两者在对待风险的重视程度方面存在较大的差异，容易产生了较大的利益冲突.

　　（三）尽职程度的道德风险冲突

　　当企业管理者尽职程度较差或未必以公司最大利益为前提进行经营时，就会出现管理者堑壕效应。

[7]由于股东与经营管理者之间是委托代理关系，也是授权与被授权的关系，经营管理者的利益和股东的利益常常通过签订合同来约定，但在工作的敬业度和尽职度等主观判断上,股东难以用量化的指标对被授权的经营管理者做出准确的衡量，存在尽职程度的道德风险。

某些经营管理者出于私心，在管理上可能会出现任人唯亲、排除异己、搞小圈子等不良现象;在经营上出现缺乏积极主动性，经营不作为、推诿责任的情况；为了应付工作考核粉饰财务报表或者虚报数据；在工作作风上，容易出现公费私用、挪用公款宴请朋友、亲人,借外出洽谈业务之名行个人享乐旅游观光之实。

　　（四）战略意识差异的冲突

　　股东对企业生存发展具有较为长远的战略眼光，在企业的各阶段发展中有较好的前瞻性、全面性、长期性的筹划和布局。

对于经营管理者由于受聘于股东，如果在企业中没有持股，纯粹是一种聘用关系，缺乏归属感和事业心,不太关心或重视企业的中长期发展愿景，更多地关心短期的经营业绩,以便提高个人的薪酬待遇和职业声望，两者在战略意识上有明显的差异。

　　（五）看待员工关系态度上的冲突

　　由于股东不参与企业具体的经营管理工作,与员工相处的机会不多，对员工的了解也不深，导致在看待员工关系的态度上与经营管理者不同。

股东希望成本越低越好，而经营管理者则希望通过增加薪酬待遇提高员工积极性，两者在看待员工薪酬待遇上存在较大的差异,通常在员工薪酬方案设计或待遇调整上发生意见分歧。

　　三、股东与员工的利益冲突

　　员工受聘于股东，员工的努力程度影响着企业的发展,也影响股东的投资收益。

企业是股东经营的载体，是员工展现自我、实现自我的舞台，企业的发展离不开员工，需要员工的支持和付出。

员工和股东之间的关系是共生共存，紧密相连的，但在利益分配、风险承担等方面两者所处的立场不一样，存在着利益冲突，具体如下：

（一）利益分配方式的差异冲突

　　员工受雇于企业为企业服务，员工付出自己的劳动力获得劳动报酬。

员工在企业的利益分配上是按劳动合同？

s定，以工资为主,辅以一定的奖励和法定的福利待遇。

股东在企业的利益分配上是按出资比例享受利润分成。

两者在企业的利益分配上截然不同，在企业的经营上各自的付出与承担的责任也不尽相同，为企业的尽职努力程度也不一样。

因此，双方在企业的日常工作中,看待同一事件问题的角度、立场、态度等方面存在差异，容易产生冲突。

（二）在风险承担方面上

　　员工一般不参与企业的日常经营决策,只负责决策后的执行，也不用承担决策后产生的风险,通常也不太关心企业的发展方向、发展战略、发展目标等重大问题.企业的风险基本由高层管理者把控,若经营管理者经营不善，企业将面临关停或倒闭风险，员工也面临失业的风险。

由此可见，员工与股东的利益冲突产生于地位的不平等，特别在享有的权利和风险的承担上也不对等，是导致双方利益冲突的重要原因。

　　四、企业内部利益相关者的利益平衡机理分析

（一）完善公司内部的治理机制，聘请专业的外部独立董事

　　企业内部利益相关者中，大股东与小股东在控股权、经营决策、风险承担、股利分配、兼并收购等方面存在利益冲突，要平衡好大股东与小股东之间的利益，解决双方之间的猜疑或不信任感，关键要有一套适合企业的公司治理机制.

　　第一，加强企业董事会的建设，适当调整小股东在股东大会或董事会的比例，增加小股东在股东大会、董事会中的发言权；第二，根据董事会的人数，按一定比例聘请专业的外部独立董事，真正发挥外部独立董事的专业能力和监督管理职能，并保证其不受任何第三方影响独立行使董事的权利，使董事会的决策更加科学合理、阳光公正、不偏不倚；第三，企业应该着重提升高级管理人员的综合素质,特别在专业的管理理论、实操能力、决策能力、战略管理、大局观念、社会责任感和事业心等方面的素质。

培养优秀管理者的,为企业的可持续发展提供有力的人才支持；第四,企业应充分发挥监事会在企业日常重大经营决策的监管作用,为企业的正确决策提供监管保障。

（二）建立健全职业经理人选拔、培养、考核机制

　　股东与经营管理者之间是委托与代理关系。

在企业的实际运营当中，为更好规范和激励经营管理者的行为，股东通常把可以事先预知的经营事项或行为通过书面文件或合同的方式明确授权,约定经营管理者的权利和义务.除此以外，股东还会建立一系列的考核机制约束和监督企业经营管理者,以其达到合理的授权和有效制衡。

　　第一，国家在职业经理人的评定标准、入库管理、考核标准、职业操守信用体系等方面应该出台更具操作性的指引，为职业经理人创造一个成长的平台；第二，现代企业常用的办法是建立年度KPI考核指标或运用与薪酬挂钩的EVA（经济增加值）管理系统，对企业的经营管理者进行任期内的工作考核.企业要不断完善职业经理人的选拔、培养、任用、考核等制度，并建立与市场相适应的用人机制。

企业可以采取方式多样的措施激励职业经理人，如设立期权、员工持股、年终分红、重大业绩奖励、弹性的福利等，并加强与政府人才管理部门沟通，及时将相关情况上报到职业经理人管理平台，供政府及其他企业借鉴参考；第三，职业经理人应该要注重个人综合素质的提升，加强职业道德、职业素养的培养，加强企业管理的专业理论学习、管理实操的训练，增强大局观念、事业心、社会责任感的意识，提升企业的团队凝聚力和战斗力。

　　（三）适度实施员工持股计划

　　员工持股计划是众多企业激励核心员工、留住人才的一项有效的举措.员工持股可以增强其对企业的归属感和事业心。

员工持股可以有效地把员工利益和企业发展捆绑在一起，从而形成一股合劲，提升团队的凝聚力和战斗力。

员工持股最主要的作用是能够吸引和留住优秀的人才,并能有效地减少股东与员工之间的利益冲突。

　　员工持股计划的实施需要根据企业性质、所处的发展阶段、业务情况和人才储备等情况而定。

[8］国有企业在实施员工持股的范围的选择、持股的数量限制、持股对象范围的控制、交易程序的设定、制度保障等方面与民营企业存在较大的差别。

目前国有企业主要在国有企业的子公司或人才资源、技术贡献比较大的高科技企业、科研院所单位内实施管理层和员工持股。

另外，在持股数量和持股对象方面也作出相应的规定;在持股比例方面,不是全员持股，更不是平均持股。

　　总之，实施员工持股计划要结合企业的发展情况、员工利益诉求等实际情况而制定不同方案，这样才能更好地平衡企业内部利益相关者的利益冲突。

　　（四）加强企业文化的建设,增强信念,提升员工的凝聚力[9]

　　企业文化是企业全体成员共同认可和接受的、可以传承的价值观、道德规范、行为规范和企业形象标准的总称，是物质文化和精神文化的总和。

可以说企业文化是企业的灵魂，它可以有效地调和员工之间的矛盾，为企业的发展提供源源不断的精神信念和内生动力。

企业文化对企业发展的重要性就不言而喻。

　　企业文化的建设重点应放在企业文化的物质文化层面和精神层面上,同时，争取企业核心领导的重视和支持，提升企业人领导作风、人格魅力将有助于企业文化的建设。

在平衡企业内部利益相关之间的利益冲突时，企业要充分发挥阳光公正、积极向上、团结一致的企业文化作用,使其成为企业内部利益相关者之间平衡利益冲突的润滑剂，从而减少企业内部隔阂、增强互信，最终提升全体员工的凝聚力和战斗力。

　　五、结语

　　本文主要分析以大股东为中心的与内部利益相关者之间的利益冲突.由于各种原因，企业内部利益相关者之间存在利益冲突。

为了更好解决利益冲突，本文提出完善公司内部的治理机制，建立健全职业经理人选拔、培养、考核机制，适度实施员工持股计划，加强企业文化建设等建议，供企业各利益相关者参考。

　　（作者单位为广州市莲花山保税区投资管理有限公司）

　　参考文献

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理论与实证研究［M]。

北京：

经济管理出版社，2004：

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　　[2］刘美玉。

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　　［3]张雄,陈章亮.经济哲学――经济理念与市场智慧[M］.昆明：

云南人民出版社，2000：

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　　[4］林晓镍。

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com/20160409/n443737135。

shtml，2016-04-09。

　　［9]金爱兰.新时期企业文化建设的思考[J].经营管理，2013（Z1）：

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