企业应如何设置人员岗位.docx

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企业应如何设置人员岗位

企业应如何设置人员岗位

2012-07-2016:

18:

50      长松咨询      阅读次数：

13 次

　　制定岗位的本质在于将工作种类进行一个细致、效率的分工，因此企业在确定了人力资源部门之后，对各部门层级以下的各个岗位设置，就是将部门的职责和业务流程中相同或者类似的任务合并同类项，确定出岗位，这是基本的原则。

　　岗位序列是具有相似工作性质和任职要求的一类岗位的通称，其划分要依据公司战略，同时也要结合组织规模因素。

　　不同组织根据业务特点以及管理需要，岗位序列有不同的划分。

一些比较大的组织将业务序列进一步划分为市场营销序列、采购物流序列、质量管理序列、设计研发序列、生产管理序列、生产技术序列、工程管理序列以及工程技术序列等;将职能管理岗位进一步划分为行政后勤序列、财务审计序列、人力资源序列、信息支持序列和公共关系序列等。

　　一个组织有多少层级，意味着有多少层汇报关系，这直接影响着组织的效率。

组织层级一般根据企业组织规模以及管理者管理幅度而定。

组织规模越大，组织层级会越多;管理者管理幅度越大，组织层级就可以减少。

划分岗位层级要考虑现有人员状况，同时预留未来发展空间。

　　由于信息系统的广泛采用，以前管理幅度为8～12个直线下属的传统管理模式已不再适应企业发展需要，随着管理技能的提高以及信息系统的普及，管理者管理幅度有大幅提高的趋势。

另一方面，市场竞争的加剧对组织反应能力提出了更高要求，传统层级制管理不能适应企业发展需要，在此背景下，企业组织结构扁平化是将来发展的主要趋势。

　　典型的公司岗位层级设计为董事长、总经理、副总经理、总监、部门总经理、部门部长、主管以及职工等多个层级，很多企业还加上副总监、部门副总经理、部门副部长等中间层级，因此公司的岗位层级少则4～5级，多则十几级甚至二十几级。

　　需要指出的是，不同的岗位序列岗位层级可能不同，某些职能岗位序列层级可能少些，而某些业务岗位序列层级会多些。

　　公司应对不同序列人员制定不同的人力资源管理政策，具体表达在招聘、培训、薪酬、考核及职业发展等方方面面。

比方，很多企业对销售人员实行浮动薪酬比例较大的薪酬政策，对职能人员实行浮动薪酬比例较小的薪酬政策。

在薪酬竞争力上，往往根据不同序列采取不同的策略，核心业务岗位人员实行竞争力薪酬，对其他岗位人员实行市场平均薪酬策略，在招聘、培训、考核等方面，不同的岗位序列亦有所不同。

　　长松咨询观点：

做好企业内人员定岗问题，让人员各尽其才。

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企业岗位分类划分标准

2012-07-0510:

04:

26      长松咨询      阅读次数：

40 次

　　管理岗位：

对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性负直接责任，如：

总经理、常务副总经理、部门经理、中心主任、办公室主任、部门副经理、车间主任、仓库主管等。

　　专业岗位：

对为行政管理系统提供专业管理资讯与参谋及管理服务的质量负直接责任，如成本会计、税务会计、绩效薪酬专员、经营计划员等。

　　技术岗位：

对企业产品和技术在行业中的先进性负直接责任，如技术员、工程师等。

　　市场岗位：

对产品的品牌及市场占有率负直接责任，需要面对客户的岗位，如业务经理、大区经理、市场经理等。

　　操作岗位：

生产一线的操作岗位。

　　辅助岗位：

与企业经营与管理相关度较小的岗位，如保洁员、保安、厨师等。

　　根据不同企业的特点和薪酬设计的需要，岗位分类进一步细化，例如，管理岗位可以分为高层管理岗位和中层管理岗位，市场岗位可以分为市场一线岗位和市场支持岗位等。

　　长松咨询观点：

企业岗位标准的划分是结合企业的实际情况来进行划分的，《长松组织系统工具包》——数千家企业成功发展壮大的选择，值得您的信赖！

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解读如何做好岗位评估

2012-06-2110:

33:

02      长松咨询      阅读次数：

3 次

（一）、岗位评估的作用

　　岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。

岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。

岗位评估的作用具体讲有以下几点：

　　1、使职工和职工之间、管理者和职工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应;

　　2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导职工朝更高的工作效率发展;

　　3、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统;

　　4、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。

（二）、岗位评估的原则

　　1、岗位评估的是岗位而不是岗位中的职工;

　　2、让职工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同;

　　3、岗位评估的结果应该公开。

　　（三）岗位评估方法

　　常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。

其中分类法，排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。

如排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。

比较科学的岗位排列法是双岗位比照排列法。

　　长松咨询观点：

企业进行岗位价值评估，制定出具有激励性的薪酬管理制度。

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企业职工岗位价值的定位

2012-06-1508:

33:

50      张涛      阅读次数：

8 次

　　职工岗位工资根据岗位价值确定，是职工劳动价值的表达。

　　1）岗位工资分成固定工资和绩效工资两部分

　　2）除高管人员外，不同职级的职工岗位工资中固定工资和绩效工资的比例不同：

中层管理人员（部长、部长助理）固定工资和绩效工资的比例为6：

4;一般职工固定工资和绩效工资的比例为7：

3

　　3）固定工资按月发放，绩效工资与考核结果结合方式。

　　4）集团依据职工年度的考核结果调整该职工的岗位工资等级。

　　5）职工试用期工资为岗位工资的80%，不参加绩效考核;试用期结束后，按正式职工待遇执行

　　6）为激励职工长期为集团服务和奉献，保持并提高职工忠诚度，设立司龄工资，月度发放。

　　长松咨询观点：

人才对企业发展很重要，识别人才是需要技巧的，那么中小企业的领导该如何识别人才呢？

《长松组织系统工具包》能够从企业识别人才、选拨人才等全方位打造科学企业管理体系。

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是否所有岗位都要考虑生涯规划

2012-06-1415:

32:

46      长松咨询      阅读次数：

8 次

　    是否所有岗位都要考虑生涯规划，不是的，有些岗位不一定要做生涯规划，比方说电工，电工再怎么样晋升还只能是电工，最多是优秀电工、资深电工，不可能变成技术部经理或营销部经理，这样只能导致企业损失一个优秀的电工，多了一个平庸甚荃不称职的经理。

　　事实上，无论企业将生涯规划通道职系规划得如何细致，总会有个别岗位受岗位自身特性，所限.难以我到对应的生涯规划通道职系。

　　所以。

生涯规划只针对那些企业任职人数比较多的岗位，给大部分职工以规划的前章和布望，不必苛求所有的岗位都需有发展的通道

企业基于人力资本视角的分类法

2012-06-0715:

09:

31      张涛      阅读次数：

3 次

　　D.Lepakt和S.Snell从人力资本理论视角出发，认为人力资本的特征主要是价值性和稀缺性。

按此标准，可以将职工划分为核心职工、独特职工、通用职工和辅助职工。

　　核心职工：

高价值-高稀缺的职工。

他们掌握了特殊的知识和技能，而这些知识和技能与企业的核心能力密切相关，能够为企业战略目标做出卓越奉献，比方微软的研发工程师就属于此类。

　　独特职工：

低价值-高稀缺的职工。

他们有非常特殊的、不易习得的知识和技能，因此相对紧缺，其价值奉献是至关重要的，但不与企业核心能力直接相关，比方企业的法律参谋等。

　　通用职工：

高价值-低稀缺的职工。

他们掌握的知识、技能能够为执行企业的战略目标奉献价值，与企业核心能力相关，但是在劳动力市场却很容易获得，比方会计、营销人员等。

　　辅助职工：

低价值-低稀缺的职工。

他们掌握普通的知识和技能，极易在劳动力市场获得，对于企业来讲，他们主要从事操作性工作，其奉献价值与企业核心能力间接相关。

　　对于这四类职工的管理，应有所区别。

必须注重核心职工的内部开发和长期承诺，为了使他们的奉献最大化，企业可以考虑适当授权鼓励他们参与决策和工作上的自主。

此外，可以考虑因人设岗、量身定制，根据职工的特点建立以培训开发结果为导向的考核制度和以激励为目的的高薪酬制度。

对独特职工的管理比较简单，主要是建立长期合作的伙伴关系，注重合作、联盟关系的维护即可。

这一类职工最好采取团队方式进行管理，注重与这些知识团队的沟通、信息共享以及为其知识支付合理报酬等。

对通用职工的管理，要以职位为核心，关注围绕岗位需要来考察任职者的专业特长和技能，注重直接获得职工即期的生产效率和价值。

因此，在招聘环节，要建立合理的工作分析，明确任职资格，执行严格的招聘流程;在培训开发环节，要让职工在短期内熟悉业务，尽快上岗;在考核环节，必须围绕近期绩效，建立内部相对公平、外部具有竞争力的薪酬体系。

最后，对于辅助职工，可采用租用式、短期合同等方式来获取。

很多企业都将其辅助职工外包管理，投入较少。

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创新是一个企业生存和发展的灵魂。

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企业基于波士顿矩阵的分类法

2012-06-0715:

07:

54      张涛      阅读次数：

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　　基于波士顿矩阵的分类法

　　波士顿矩阵是一种极为有用的战略管理工具，有助于理解多元化业务和帮助管理者建立资源分配决策的优先目标。

有些学者从这一视角出发发明了人力资源管理的波士顿矩阵。

如图1，横轴是“职工对企业的奉献”，纵轴是“企业对职工的控制力”，可将企业的职工分为以下四类：

明星类职工、问号类职工、金牛类职工和瘦狗类职工。

　　明星类职工：

奉献大-控制力强，包括研发人员和市场开发人员等。

　　问号类职工：

奉献大-控制力弱，主要来自于战略部门的职工。

　　金牛类职工：

奉献小-控制力强，包括一般秘书、办事员、行政服务人员、车间操作工等从事事务性工作的职工。

　　瘦狗类职工：

奉献小-控制力弱，包括由于外包业务形成的后勤人员、保洁员等。

　　对于明星类职工，要进行整体管理（holisticmanagement），即为他们提供富有挑战性的工作，创造良好的工作环境，建立公平合理的薪酬制度以及公平的晋升制度，能够提升他们的工作满意度并赢得职工忠诚。

但是要获得他们的组织承诺，就需要通过实现共同愿景来达成他们的职业发展需求，使他们产生“主人翁意识”;对于问号类职工，要更多地关注他们的工作环境，在管理过程中应该将他们视为超越伙伴关系的战略盟友，给予更多的信任，甚至在必要的情况下提供更多的服务，比方为他们提供培训时机，提供沟通、交流的平台等;对于金牛类职工，要在人力资源管理中引入营销观念，把他们视为内部顾客，研究并满足他们的需求，最终赢得他们的满意;对于瘦狗类职工，实质上就是企业将非核心业务通过外包给合作企业来完成，对于这类职工的管理主要通过企业和合作企业之间的市场机制和合同管理来实现。

　　上述两种分类方法及其管理有些相似，但是不得不承认，这两种职工分类管理方法是管理者必须重视的。

因为职工忙碌并不等于创造了价值，即便创造了价值，这种价值的本质与公司的核心能力是否相关呢?

科学确立分辨各类职工的标准，是实施这两种职工分类管理方法的关键。

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岗位设计的三个原则

2012-06-0416:

25:

43            阅读次数：

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　　从提高效率与控制风险两个目标，我们可以提炼出岗位设计要遵循的三个原则：

专业分工原则、协调费用最小原则和不相容职务别离原则。

　　专业分工原则

　　专业分工原则追求深度知识与市场经验的积累，在此原则下的岗位设置是对组织细分的过程，岗位成为组织中工作内容自成体系、职责独立的最小业务单元。

　　关于组织细分，目前有流程优先与职能优先两种争论。

笔者倾向于前者，因为一级流程可以定义为企业的盈利模式。

在此基础上，可以将流程分解或模块化，部门是一级流程分解的结果，是企业内部价值链具有一定使命的独立环节，而岗位是对部门，即一级流程分解下某一个模块的再分解。

　　因此，在专业分工原则下，部门岗位设计的第一步骤为工作内容细分，其表现形式为岗位最小化。

　　协调费用最小原则

　　协调费用最小原则是为减少不同职位间的协调，降低运作成本。

其在岗位设计方面的应用通过工作关系分析和工作定量分析的步骤来实现。

　　进行工作关系分析而非工作定量分析，是为一人多岗做准备，其适用于公司发展较快，岗位工作量及职责具有较大的不确定性的情况。

在这种不确定下，岗位不适宜合并，而可由工作内容具有相关性的岗位兼任。

进行工作定量分析，则是在工作量不饱满的情况下，对职能细分或流程被分割的岗位予以合并。

其应用结果为撤岗和并岗。

　　工作关系分析是对最小业务活动之间的工作相关性进行分析，确定适用的优化组合方案。

　　从而通过对工作岗位、部门的相关性分析，使组织发挥系统和平衡的功能，到达分工合理、简洁高效和工作畅顺。

而随着公司各项工作的稳定开展，结合对各岗位工作的定量分析，可以对于工作量不足于80%的岗位，及时进行撤岗、并岗，保证每一个岗位的负荷，使所有工作尽可能集中，并降低人工成本。

　　不相容职务别离原则

　　不相容职务别离的核心是内部牵制。

古埃及时已在记录官、出纳官和监督官之间建立起内部牵制制度。

内部牵制是一人不能完全支配账户，另一个人也不能独立地加以控制的制度。

不相容职务是指那些如果由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。

　　基于不相容职务别离原则的岗位设置需要在岗位间进行明确的职责权限划分，确保不相容岗位相互别离、制约和监督。

　　长松咨询观点：

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