中信信用卡中心客户关系管理.docx
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中信信用卡中心客户关系管理.docx
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中信信用卡中心客户关系管理
中信信用卡中心客户关系管理
3中信银行信用卡中心实施客户关系管理的现状分析
3.1中信银行信用卡中心现状
3.1.1中信银行信用卡中心简介
中信银行信用卡中心成立于2002年,是中信银行总部在深圳设立的全国信用
卡业务统一管理机构,性质上隶属于中信银行总行一级部门,具有独立操作与核
算等业务职能。
中信银行信用卡中心于2003年初正式发卡并开展信用卡独立业务,
经过近十年的发展已经形成了一定的市场规模和市场竞争力,截至2012年底,中
信银行信用卡已累计发卡超过1500万张,交易额已达到年均800亿的水平,市场
占有率逐年提升,发卡规模、未清偿贷款余额等指标在国内商业银行排名居前,
在中小商业银行序列中名列前三。
中信银行信用卡中心在发展过程中创造了一系
列的行业领先,例如以最短周期和最小投资实现了信用卡业务的盈利,不良贷款
损失率及比例水平均在同业银行中处于较低水平等,中信银行信用卡中心当前正
处于发展的上升期,现有员工总数约7100人,平均年龄27—30岁,学历结构中
大专以上学历占比达到92%,前景和市场看好。
中信银行信用卡中心作为中信银行的一级部门,近几年来一直致力于国内信
用卡市场的开拓与发展,2011年确立了“建立世界级信用卡中心”的战略发展目
标,其经营定位着眼于零售客户的市场基础扩大、中高端客户的深入挖掘和维系,
并立志在国内商业银行信用卡市场树立中信品牌,努力使信用卡业务成为中信银
行重要的利润增长极。
中信银行信用卡中心不断开拓进取,积极塑造自身经营管
理特色和市场竞争优势,在客户服务领域逐步开展以客户服务能力建设为核心的
后台营运体系、以地区营销服务中心建设为核心的销售体系、以盈利能力建设为
核心的业务经营体系等的建设并已经初步形成了具有中信银行特色的核心竞争
力,成为当前国内信用卡市场发展的重要力量及具有较强竞争力的股份制商业银
行信用卡中心之一。
3.1.2中信银行信用卡中心组织架构
中信银行信用卡业务经过近些年的规模发展和业务扩张,中心组织结构和职能
定位己经非常清晰,作为中信银行在信用卡业务领域的集中运营机构,中信银行
信用卡中心在行政性质上隶属于总行一级部门,当前主要采取职能型+—线营销中
心的组织责任模式,职能部门主要负责中心及下属营销中心的政策制订、制度实
施等,下属机构负责执行及实施,且一线的营销中心同时负责各区域、各渠道内
的信用卡营销及服务,目前在包括上海、苏州等地在内的全国各地共有32家营运
中心。
具体组织架构关系如图3.1所示。
3.1.3中信银行信用卡业务总体概览
对银行而言信用卡的盈利结构主要包括持卡人循环信用利息收入、年费、特
约商户回佣及包括手续费或其它支出而得来的收入,虽然各家银行在信用卡业务
方面的占有率不同,但是对信用卡业务的盈利追求是统一的,而针对我国信用卡
消费市场而言具有自身的独立特色,例如消费观念影响了循环信用的使用、不接
受年费等费用,因此包括中信银行信用卡中心在内的各家银行都必须围绕信用卡
各项盈利方式对客户特征进行了研究,进行市场细分、产品设计等,从而保证客
户获取及客户经营,所以当前来讲银行对于信用卡业务的客户关系管理方面的重
视度也越来越提升。
中信银行信用卡中心在2002年成立,于2003初正式发卡。
据统计,截至2012
年底,中信银行信用卡每卡平均月消费金额为1000元人民币左右,不但领先于国
内同业,更达到了国外成熟市场的平均水平。
据了解,在美国等成熟型市场,信
用卡发卡前十年年成长率在100%左右,而中国人民银行《银行卡业务基本数据汇
总表》显示2006至2012年间,中信银行信用卡发卡量年增幅依次达到491.56%、
443.54%、179.07%、98.07%、119.35%、104.29%、105.47%,对中国信用卡市场
起到了强有力的推动及促进作用。
同时,中信银行信用卡在中国市场的发卡量与
消费金额在2002年到2005年这3年内的成长比例都己达到其他市场发展5—10
年的水平,体现了良好的资产品质和盈利能力,堪称“三年走了十年的路”。
在
2006年4月中信银行发卡量突破500万,且保持信用卡呆账率低于1%,该比率大
大低于国际同业4%-6%的平均水平;从盈利能力来看,在发卡第三年就达到了当年
损益两平,打破了发卡行普遍要5年才能盈利的国际惯例。
在2010年中信银行发卡量突破1000万张,消费金额在2010年以来累计突破
600亿元,而截至2012年6月30日中信银行信用卡已经累计发卡1500余万张,
活卡率为55%,年费收入近3000万元,非利息收入共6.95亿元,其中商户回佣
手续费数额为1.36亿元,占比接近40%;循环信用方面,中信银行公布的数字略
高为25%,但根据麦肯锡统计的数据表明,在中国仅有14%的持卡者使用循环信用,
信用卡应收账款的不良率也上升为2.74%,不良贷款佘额增加了1.8亿元;2012
年全年新增发卡462万张,累计流通卡1568万卡,新增流通户175万户,累计流
通户1138万户,累计交易额3108亿,循环利息67亿,利润5个亿,不良率达到
2.05%,基本上正从“后金融危机”的影响中摆脱出来。
3.2中信银行信用卡中心实施客户关系管理现状
中信银行信用卡中心面对在规模、资金、人才、管理理念和信息化建设方面
具有明显优势的超大型的金融机构时,抛弃过去以网点和人际关系为主线的竞争
模式,确定了借助信息技术工具细分客户价值,实施个性化服务,建立以实现现
有客户长期、稳定的“深度效益”和提升银行竞争力为目的客户关系管理理念。
国有银行最大的优势是拥有广大的客户群,特别是外资银行最关注的“优质老客
户”。
客户管理专家约翰.戈德曼曾说:
“中国目前的金融机构更应注重1%的老客
户,而不是将所有精力花在开拓99%的新客户上”。
因此,中信银行将目标转向了
重视客户关系的维持和培育上。
而中信银行信用卡中心在风险管理方面一直都在不断地探索和努力,在客户
获取环节方面的风险管理是其中一个例证。
中信银行信用卡风险管理规定的授信
政策中,境内目标客户群主要从以下几方面评价:
第一,以行业、职务、职称及企
业性质等进行评价;第二,以中信银行现有客户身份进行评价;第三,以财力资
料进行评价;第四,其他特殊信息评价。
表3.1中列举的是境内目标客户群中以
行业、职务、职称、企业性质为评价要件的金卡客户的基本发卡条件,除境内客
户外,中信银行把有稳定工作及收入来源并长期居住在境内的境外人士也作为目
标客户群,他们较境内客户具备更加完整的信用卡持卡经验,同时为中信银行信
用卡的国际化提供一定的数据基础。
客户申请的途径有:
DS(DirectSales)推广、分支行推广、网上银行申请、信用
卡客户服务热线的申请进线、MGM(MemberGetMember)、TM(Telephone
Marketing)申请等。
图3.2的中信银行信用卡发卡流程中展示了信用卡资料被信用卡中心接收后
的审核、发卡及寄卡的过程,客户收到信用卡开卡后便正式成为中信银行的信用
卡持卡人。
以上内容列举了中信银行信用卡中心在客户获取环节为客户提供服务设计的
业务流程及客户群分类方式,其中可见基本的客户关系管理理念。
而在中信银行
信用卡业务核心系统方面,目前主要包括风险系统、收单系统、服务系统以及其
他增值服务系统。
该系统中涉及的子系统与信用卡产品的生命周期密切相关,可
以实现满足客户的消费、还款、账单寄送、疑问交易、客户服务等功能。
信用卡
作为一种金融产品,需要银行提供安全完整的系统作为客户使用的载体。
应现代
科技的发展,IT系统的先进性成为银行保证“以客户为中心”营运模式的必要条
件,中信银行用技术引领业务发展的理念不断满足客户期望值。
中信银行信用卡中心自2008年以来开始正式实施客户关系管理,虽然经过近
几年的实施在客户关系管理方面有了较大的进步的提升,中心上下对于贯彻和落
实“以客户为中心”的客户关系管理理念有了一致的认识,工作部署和业务幵展
过程中也有了相应的举措和安排,主要釆取的措施包括在认识上统一宣传和渗透、
管理体制上予以相应调整、产品和服务开发和创新方面开发跟进、信息化的CRM
系统的引进和运用、核心业务系统的改造等,这些措施和技术的应用起到了相应
的效果和促进,根据对主要衡量指标的选取和对比,中信银行信用卡中心客户关
系管理的实际成效如表3.2所示。
根据表3.2可知,自2006年以来中信银行信用卡业务在盈利性结构方面的四
项主要指标及业务综合性六项主要指标方面整体上呈现出逐年上升的趋势,这一
方面得益于国内信用卡市场消费需求的不断扩大,另一方面则来自于中信银行及
其信用卡中心在经营管理、市场营销、产品研发、客户服务等方面的持续改进和
优化,特别是2008年金融危机后中信银行及信用卡中心正式实施并加大了客户关
系管理信息化系统及业务核心系统的改造后,其发卡规模、年交易量、业务收入
三项综合性指标增长较快,年费收入及包括手续费在内的其它收入增幅也表现良
好。
虽然整体上中信银行信用卡表现出了较好的增长势头,但从国内商业银行信
用卡市场的排名来看,中信银行信用卡业务并没有按照预期进入到与招商银行等
国内一流信用卡银行并肩的序列,由此可见中信银行信用卡业务还存在进一步发
展的空间,其客户关系管理在当前发展中也还存在相应的问题。
3.3中信银行信用卡中心实施客户关系管理存在的问题
虽然当前客户关系管理在诸多领域和行业中的应用逐渐广泛和普遍,但实际
收益却不容易乐观。
根据有关调查公司的结果显示,客户关系管理在执行过程中
过多地注重技术系统和工具的应用,而其真正的提升客户关系价值的功能则被次
要对待,同时调査表明我国大部分的客户关系管理项目的实施是失败的,这些都
说明客户关系管理在企业中的应用具有辩证性,其应用并非一定就具有正面的促
进效应。
中信银行信用卡中心未来客户关系管理实施的走向和具体策略应当充分
考虑到这一现实,必须冷静思考当前客户关系管理所面临的问题和困境,积极吸
取经验和教训。
3.3.1客户关系管理导向战略的缺失
中信银行信用卡中心要想将客户关系管理的效用发挥到最大化,其当前首要
必须是将客户关系管理的理念和实践层次进一步提升至运营管理的战略层面,战
略层面的客户关系管理并非是简单地口号化或书面化的单一描述,而是要以系统、
整体、前瞻的眼光回答客户关系管理的系列问题,例如客户关系管理的真正对象
是谁?
这些对象到底需要怎样的客户服务?
为适应客户服务的多面性需求应当进
行怎样的客户关系管理等,由于客户关系管理战略涉及到客户资源的优化管理、
最大化地实现客户价值,同时其过程受到银行管理技术与信息技术的辅助和支撑,
具有长远性和持续性的特点,是新经济条件和金融竞争环境下对银行客户管理的
变革,也是银行运作环节的客户关系管理的全面性转化,因此将客户关系管理上
升到战略层面确属必要,此方面中信银行信用卡中心并无具体的战略和理念。
3.3.2客户关系管理体制混乱
当前国内包括中信银行在内的商业银行都普遍存在内部管理层次较多、职能
分布不清、运作效率低下等经营体制与组织结构方面的弊端与缺陷,这些体制与
结构上的问题直接影响了客户关系管理在商业银行内部的有效实施和操作。
从现
代商业银行发展的趋势来看,管理体制应当向着有利于市场和业务发展的方向进
行调整和优化,管理结构应当按照业务职能和发展进行扁平化整合,以细分市场
后的目标客户群进行差异化归类并将具有关联性的职能予以整合才是现代商业银
行内部体制和组织运作的必然要求。
具体来看中信银行信用卡中心的管理体制和
组织结构,其明显的突出问题当前表现在机构设置和职能分配等主要方向。
首先是管理层级较多。
中信银行信用卡中心目前独立的运营部门包括十一个
职能部门及分布在全国各地的30余家运营中心,这些部门均具有独立的权限但在
设置上存在一定程度上的交叉和重叠现象,例如品质管理部与内控合规部、市场
企划部与策略发展部,导致部分经营管理职能交叉重叠、定位不明,经营管理过
程中的环节障碍较多,直线职能型的管理体制特点造成内部各业务模块分割,信
息传递和资源共享存在一定阻碍,同时管理层加大导致管理幅度缩小,客观上使
得政策传导、服务推广、风险控制等管理措施的实践应用难以统一,内部资源的
利用效率得不到提升。
其次是管理职责界定不明。
中信银行信用卡中心作为总行的一级部门,其内
部各部门间的基本权限和职责是有相应规定的,但是也只流于宏观和基础层面,
对于相当多的细化和操作层面的职权关系设定则不甚明确,例如最优势客户的让
利权限、未完成市场开发目标的责任认定等,这其中关键的影响在于各部门尤其
是基层营运中心无法有效、切实地根据当地实际开展优质客户的服务,同时部门
之间的合力效应体现也不明显。
最后是信息来源渠道不统一。
中信银行信用卡中心没有很好地集成内部的信
息来源渠道,从而导致客户信息从不同的渠道进入中心内部,互相之间常有很大
出入,难以据此成功做出决策。
客户关系管理的应用涉及到信用卡中心各层机构
的岗位、职能的重新定位,通过营销组织架构的重新设计最终建立起一套薪新的
扁平化营销体系,这是客户关系管理银行应用真正的重点和难点所在。
而中信银
行信用卡中心目前的市场企划部、策略发展部、客户服务部、风险管理部等部门
各为一体,各具体业务部门不能实施以客户为中心的核心交易系统,逐步整合信
息渠道,获取全面、准确、及时的客户信息;也不能通过有效分析客户的利润贡献
率来制定相应的市场、销售和服务策略;对不合理、不科学的部分不能进行优化;
不能达到方便客户,减少客户等待时间,提高客户服务效率的目旳。
3.3.3客户关系管理技术力量和人才结构不足
产品开发是信用卡业务开展的重点和市场拓展的竞争力所在,但当前来讲中
信银行信用卡中心在产品开发方面存在的问题也较多,当前其内部各业务模块条
块分割,信息互动性较差,对客户的个性化需求的反馈较为迟缓,无法提供足够
的基础性市场客户信息数据作为产品开发的支持。
与此同时,“硬”要素上的后
劲不足也是较为重要的一个问题,具体表现在技术力量和人才结构上的缺陷。
国
内目前没有整体实力突出的客户关系管理软件供应商,目前市场上流通的客户关
系系统管理软件大多数只具备数据统计和一般性的处理功能,很少有具备数据挖
掘等深层次分析功能的客户关系管理系统软件,这使得客户关系管理的一些主要
应用功能难以得到实现,例如通过数据挖掘和分析潜在客户、对客户的未来消费
倾向进行了判断和预测等。
同时包括中信银行信用卡中心在内的国内诸多商业银
行信用卡业务部门缺乏懂业务、懂n、了解客户关系管理的专业复合型人才,这
不仅阻碍了信用卡中心内部不同部门间的有效沟通和协调,同时更会影响客户关
系管理在技术应用和业务幵展上的结合效应,破坏了客户关系管理在信用卡市场
发展上的效益和功能。
3.3.4客户关系管理运营无标准化执行^标准和体系
实践应用方面存在的问题是多方面的,具体来讲主要在于一是当前我国信用
卡客户中的高端优质客户群对于自身信息的保守性和封锁性,这部分群体一般不
愿意对外公布自身的诸如身份、收入、工作等方面的客户信息,信用卡中心对于
该方面客户信息的缺失导致针对客户维护和认知等方面的客户关系管理难以有效
开展,二是由于当前信用卡中心部分工作人员对于已经实施的客户关系系统缺乏
适应性和调整性,观念尚未转换。
固有的传统工作思维和习惯也阻碍了客户关系
管理系统应有的效率和功用。
此外,出于专业和领域间分隔性,当前客户关系管
理系统的应用也缺乏相应的统一标准和规范性指导,各自为营、各为所用,信用
卡中心内部不同部门间的客户关系管理信息化平台建设也各有差异,整合及统一
难度较大。
3.3.5无全员客户关系管理意识
客户管理关系作为信用卡重要的了解客户,获取客户的管理方式,在中信信
用卡中心还存在着全员认识不到位,无客户关系管理意识的情况,体现在:
(1)客户关系管理片面化。
客户关系管理不能被单一地片面化为技术方案或工具的实施和应用,也不能
被片面化为银行信息化技术人员的专有工作范畴。
在中信银行信用卡中心乃至整
个银行内部均存在相应的狭隙性观点即认为客户关系管理的实施和运用仅是IT部
门和人员的事情,其它部门和人员只是工作上的操作和使用。
该种观点的错误在
于将客户关系管理技术系统等同于客户关系管理本身,没有将其上升到管理变革
和战略发展的层次,其结果最终科会导致客户关系管理在中信银行信用卡中心实
施效果上的差强人意,无法为实现“世界级信用卡中心”的战略发展目标助力。
我们要明白,客户关系管理系统或工具只是客户关系管理在银行信用卡业务
发展上的一个辅助手段,相关的技术部门和人员则更是只能起到支持和桥梁作用,
真正在客户关系管理中起到中心效用的是那些根据市场变化提出客户关系管理系
统需求的业务人员和服务人员,通过客户关系管理系统不断驱动客户关系管理创
新和发展。
同时客户关系管理也需要信用卡中心各级人员有意识地进行组织文化
的改进,加强部门间的合作沟通,进行部门业务流程的再造和优化等,从而与客
户关系管理系统一起实现客户关系管理的全面优化和提升。
(2)实施客户关系管理仅遵循“二八定律”。
“二八定律”被认为是总结和归纳了事物发展内在规律的重要发现,诚然任
何定律的产生和应用都有其特定性和适应性,但对规律的认识和把握不可机械、
僵化,否则一定会面临实践的现实考验和挑战。
对于为银行信用卡业务带来80%
利润的20%的优质客户和高端客户,中信银行信用卡中心对其所实施的客户关系管
理策略应当是持续性地关注和维持,不断地发掘和扩大这部分客户群体的内在价
值,但这是否意味着就必须放弃和忽视其余80%的普通客户群体呢?
显然,放弃不
是一个现代化商业银行信用卡中心应该选择的客户处理策略,因为谁又能预见这
80%的客户群体中间将来不会出现优质客户呢?
因此,正确而全面地实施客户关系
管理实属必要,一方面在加强对自身优质和高端客户的个性化产品和服务供给的
同时,也应该进一步加强对普通客户的关系处理和信用卡业务体验管理,在推行
相关管理和销售服务政策时切不可差别化对待,更不能釆取歧视性、压迫性客户
管理举措如针对普通客户收取管理费、账号费等行为,正确而科学的措施应当是
二者兼顾、重点突出。
(3)Callcenter仅打造为客户咨询。
CallCenter作为客户服务的窗口部门,其本身的定位和性能并非被完全地发
掘和应用起来。
和国内大多数商业银行电话服务工作一样,中信银行的CallCenter
服务也属于被动接受型,其主起端在于客户,是客户针对问题而主动提起的咨询、
查询模式,从这一点来讲就是典型的“银行导向”思维而并非是“客户导向”思
维。
事实上CallCenter完全可以承接起银行与客户之间的桥梁和纽带功能,除了
履行客户咨询、查询等功能外,还可以承担新产品介绍、市场营销反馈等职能,
同时为了体现现代服务社会的人性化特征,CallCenter还可以担当诸多节日问候、
生日关怀等客户体验功能。
总之CallCenter的客户关系管理功能有待于进一步的
挖掘和成熟。
4中信银行信用卡中心实施客户关系管理的改进策略
4.1客户关系管理改进实施的整体布局
改进实施的整体目标
在全面分析中信银行信用卡中心客户关系管理现有状况并结合外部环境的机
遇、挑战等方面综合情况之后,本文认为面临当前这个发展机遇期中信银行信用
卡中心的客户关系管理应当进一步明确方向,整合内外资源,实施更具长远性、
可持续性的客户关系管理战略,因此,根据本次研究所得及结合中信银行信用卡
中心实践情况,笔者认为其未来客户关系管理改进实施的整体方向与目标应当确
立为:
以服务客户需求为导向,以创新客户关系管理为发展动力,以团队为企业
发展后盾,坚持服务为先、创新驱动、整体协作的客户关系管理发展目标。
改进实施的总体原则
管理原则是企业组织活动的一般规律的体现,是人们在管理活动中为达到组
织的基本目标而在处理人,财,物,信息等管理基本要素及其相互关系时所遵循
和依据的准绳。
一方面管理原则是对管理活动的科学抽象,是对管理规律的总结
和概括,是管理理论的重要组成部分;另一方面,管理原则是以客观事实为依据
并在管理实践中逐步产生和发展起来的。
因此针对中信银行信用卡中心客户关系
管理改进实施的原则,一方面自然要遵循企业管理的内在规律性要求,体现出科
学性、合理性、系统性,另一方面必然也在立足于中信银行信用卡中心客户关系
管理的现状及问题的基础上,并切实根据该企业的现有资源与能力状况,考虑到
不断变化的形势条件和环境变化,使原则体现出实践性、适应性、动态性。
基于
上述考量确立该信用卡中心客户关系管理改进实施的总体原则。
(1)科学性和可对比性一致原则。
科学性原则即指中信银行信用卡中心要尊重现有的实际状况,包括企业目前
拥有的资源,具备的技术能力,可以调动的各类经营要素。
同时要在符合企业发
展战略目标和核心价值观与理念的基础上,并与企业文化相匹配。
也即客户关系
管理机制作为企业管理机制的一部分,要与其它机制协同一致,共同作为中信银
行信用卡中心价值观、经营理念、企业文化的集中体现,其客户关系管理要凸显
出信用卡中心作为中信银行一份子的共性特征及个性特色。
客户关系管理在尊重规律与实际、保留企业个性特点的基础上也要具备一定
的可对比性,该种可对比性直接体现出中信银行信用卡中心与同行业其它信用卡
中心、不同行业公司乃至区域间、国内外的不同差异。
可对比性原则使得中信银
行信用卡中心的客户关系管理在横向、纵向上都具备延展的空间,有利于更进一
步的优化和推广。
(2)系统性与针对性相统一原则。
系统性和针对性相统一原则指的是客户关系管理活动及其运行机制虽然是企
业经营管理的子系统、子环节,但其同样具有系统的普遍特征,客户关系管理在
其机制内部而言同样具有复杂性、结构性的表现,其中涵盖了涉及客户关系管理
内部的不同层次和不同要素,以及与客户关系管理相关联的企业其它层次与要素,
而这些要素的合理配置与运用直接关系到客户关系管理的目标和运行效果。
而在
考虑机制的系统性导向的基础下,针对性也比较重要。
中信银行客户关系管理的
改进实施必须针对现阶段中信银行信用卡中心发展所面临的主要问题,并以此为
基础体现本信用卡中心客户关系管理的优化方向和效果体现所在,避免无的放矢,
泛泛而行,最终起不到彻底变革的效用。
(3)空间性和时间性统一原则。
空间性和时间性相统一的原则主要考虑到客户关系管理活动的适应性、发展
性问题,改进实施不是朝夕之力,而实施改进本身并不是目的,即使在短期内能
够达到既定目标,但考虑到企业经营发展的内外部环境本身呈现出不断动态、连
续的变化与异动,为使客户关系管理既能够在眼前一定的时间和区域情形下维护
企业内部不同组织在人、财、物、资金等资源上的相互协调与合理配置的要求,
又能够考虑到企业经营发展与社会、经济、环境的融合,因此在中信银行信用卡
中心客户关系管理的改进实施上要充分考虑到空间与时间上的高度统一。
(4)最大限制性和可操作性相结合原则。
最大限制性和可操作性相结合原则指的是在充分肯定客户关系管理在现代商
业银行及信用卡中心发展中的重要性的同时,也要考虑到客户关系管理毕竟只是
企业管理系统中的有机成分之一,企业的发展毕竟还是要靠生产、市场、技术研
发与创新等不断提升产品
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