最新的质量管理艺术.docx

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最新的质量管理艺术

最新的质量管理艺术

（杂志刊期：

1996年10月）

不管是说全面质量治理已成昨日黄花，依旧说它与亚洲企业格格不入，这些都只看到了今天的情形。

改日的话题却是另一番景象。

本刊编辑部著

昨日新闻：

质量是任何想竞争立于不败之地的企业生命线。

今日新闻：

在亚洲迎接全球化挑战之时，越来越多公司争取ISO9000认证，推行全面质量治理〔TQM〕。

然而TQM却与那个地区许多土生土长的企业格格不入。

这些企业绝大多数由家庭拥有或私人操纵。

它们的组织结构太过集权、职员参与率太低，无法让TQM在此兴盛起来。

至少普遍流行的观点是这么看的。

与此相应，围绕TQM本身的认识也一片纷乱。

一些人认为，它太过迂腐学究；另一些人又觉得它太难以实施。

因此，许多公司都说，TQM已然流于形式，令人一辈子厌。

至少当今的人们都这么说。

明日新闻：

亚洲企业发挥本土企业文化和群体关系等"软的"特性，为TQM的"硬性"原那么增加价值和意义，从而产把弱势转为强势。

它们运用自身闻名遐迩的有用主义和随机应变，不再担忧能否亦步亦趋地实行严格规定的质量技术，而是开始集中探究一些通用的方法来追求有用结果。

事实上，这不是什么明日新闻，因为我们现在此刻正在读着它。

我们称之为亚洲最新的质量治理艺术，并专门强调"艺术"一词，因为质量治理从来就算不上一门纯科学。

现在，亚洲地区的企业也认识到，没有个必要。

它们看到了自己制造性的质量治理整体观给它们带来的好处。

在本期封面专题中，你将看到三大创新质量治理的公司是如何推进这门艺术的。

在«更上一层楼»一文中，华为技术证明了，企业在保持自身最优秀的"软件"部分恒定不变的同时，仍能在公司内部进行整体变革。

«逆势而进»一文介绍了台湾积体电路制造采纳一套专为台湾而设的质量治理方法，在风云多变的半导体业出奇制胜。

«挑战世界级»讲述九广铁路公司永无止境的质量治理之旅。

更上一层楼

RichardA.Ruidl博士

华为技术拥有许多全面质量治理的关键品质。

他们注重研发、坚持以顾客为导向、拥有周密的技术流程和令人赞扬的产品可靠性记录。

因此，两年前，当这家从事通讯交换设备设计和制造的深圳公司决定争取ISO9000认证时，它为自己定下了一个专门简单明确有程式：

没出问题，就不用管它。

然而，通过第一手体会，华为取得了一种更上一层楼技能：

没出问题，也要连续留意。

华为紧密留意自己的薄弱环节，公司上下都热衷质量治理。

公司拥有500多名博士衔工程师，两千名职员有40％以上在从事研发工作。

这种对研发的重视使它在中国竞争猛烈的通讯系统市场能够与业务关系十分广泛的国有企业以及一些国际巨子较量。

华为业绩十分卓著。

自1998年成立以来，年平均增长率达200％。

公司的拳头产品，C&C08数字交换机是一种大容量开放式程控交换平台，融合了最新科技。

它采纳积木式结构，容量可从数百线平滑扩容至数十万线。

该系统还采纳了光传输技术、综合业务数字网〔ISDN〕、数码录间以及语音业务和非话业务等最新尖端成果。

华为凭借着如此的技术水平，正在走出中国，打入国际通讯市场。

直向ISO

为了迎接国际竞争，华为打算争取ISO9000认证。

为此，公司象做其它事务一样，采取了完全的态度。

它设计了一系统，能满足ISO9002的所有要求，立志于1995年10月获得认证。

那个系统是电子企业争取ISO认证典型代表。

它十分详尽、技术性专门强，共有约40个流程，要紧依照部门工作流程和ISO9000的要素设计而成。

为了促进这项工作，华为的几个关键人物参加了1995年6月由«世界经理人文摘»举办的ISO9000专题研讨会。

后来，这次研讨会成了他们的工作转折点。

华为利用在会上学到的许多东西，不仅重组了ISO9000系统，而且把它与公司正在开发的其他治理系统联系起来，如推行新的综合型生产资源规划〔MRP-II〕系统，对几个关键流程进行业务流程重组。

"这次研讨会象颗炸弹一样打中了我们，"治理副总裁胡红卫说，"在ISO9000多多少少看作各自独立的项目。

会上，我们听到罗安博士〔Dr.JohnRomagna〕阐述了一种将三者有用地结合在一起的整体观。

"

胡红卫和公司职员还分析了采纳混合方法的两家公司的案例。

安利〔中国〕日用品〔AmwayChina〕"预先建构"了一个只有14项ISO9000流程，完全整合的MRP生产操纵系统。

王氏电子之因此使他们感爱好，是因为这家公司也从事高档电子产品的生产。

王氏电子的体会说明，一家只结合了18个ISO9000程序的中国生间商，也能有效地利用MRP综合质量治理系统来进行运作。

王氏电子已获准为NEC公司生产高档个人电脑销往日本市场。

"这是我们一个重要转折点，"负责ISO9000的项目经理庄茂军说道，"我们已在那个项目上投入了大量时刻，因此，我们必须作出决断，是连续已做的工作〔我们完全相信，如此同样能够达到ISO9000的所有要求〕，依旧获得认证的时刻推后几个月，改用综合式方法。

我们大伙儿都坚信后者长期来看潜力更大。

"

他们提出那个问题来，答案差不多显而易见了。

胡红卫说：

"华为创始人任正非早就营造了一种文化，即人们做事讲究方法对路，决不怕苦恼、抄捷径。

因此，我们决定改用综合式方法。

"

唯独的常数

这种企业文化过去是、现在依旧是华为最大的强势，也是唯独不需改变的因素。

的确，它给了他们进行综合变革的信心。

罗安与华为的经理们见面时，大吃一惊。

他说：

"我原以为这只是是又一家一流电子企业。

但我专门快意识到它与从不同。

"他进行了一次企业文化考评，华为的得分之高，令他惊诧不已。

"他们的企业文化专门积极主动、颇具进取性。

"他说。

比如，其中有种叫"共同奋斗"的意识，使职员具有极高的稳固性，保证也华为的高速进展。

公司决定实施综合方法之后，便开始实行五个要紧步骤：

第一更正系统。

这就意味着围绕差不多业务流程，而不是部门来构置系统，并利用工作分解法〔WorkBreakdownStructure〕的力量来简化工作。

充分利用信息技术来设计那个系统。

一次性输入所有信息，然后在不同流程中让职员分亨信息，使人人都能同时看到所有内容。

利用ISO中用作评估的标准作为驱动变革的目标；将其模糊性作为契机，树立文化建设的软目标。

尽管质量治理可说是一种企业生存方式，但要象治理项目一样对它进行治理。

关于连续改善〔Kaizen〕的问题，以后再做考虑。

华为的新方法几乎是立竿见影有了成果。

新系统只有18个能过整合的运作流程〔原先约有40个〕，但结果绝不仅仅是减少了一些文件材料。

胡红卫说：

"新系统更容易看清公司各项工作是如何相互配合的。

"

最近，华为的综合质量治理系统不仅获得了中国一家认证机构，深圳质量认证中心的ISO9000认证，也得到了国际机构DNV的认证。

首席评审员徐伟基评判道：

"与一样观点相反，华为的系统说明，在业务流程重组和信息技术基础上进行的整合完全能够与ISO9000相融合。

作者RichardA.Ruidl博士是香港浸会大学商业传播讲师，现要紧研究基于TQM和业务流程重组的组织变革项目。

刺猬与狐狸

治理顾问罗安博士说明，什么缘故华为的质量治理鼻祖是亚里士多德、老子、孙子和一、两只狐狸。

华为的质量治理方法一度具有专门高的技术性和哲理性。

罗安的方法也是如此。

这使他们得以合作，共同制造出华为的综合质量治理系统。

罗安博士曾为香港中华厂商联合会写过«品管系统指引»，并在世界各地设计过质量治理和工程系统。

华为在立即获得ISO9000认证时，突然停下来，改变了整个质量治理方法，当时令你吃惊吗？

是的，但专门短暂。

自我开始与华为合作后，我认识到，进行总体改变是他们能做的唯独符合自身特点的选择。

我们对几十家企业做过企业文化调查，其中包括几家中国的电子公司。

华为是所有被调查企业中最好的。

正是这强有力的企业文化使它有信心改变运作系统。

高层经理所显示的领导才能使公司沉着自信地进行着变革。

除强调核心业务流程外，你还强调了运用"工作分解法"。

什么是工作分解法？

把工作分解成两种相互参照的类别专门有用，一种是简单、重复性的，另一种是复杂，独具风格的。

业务流程的本质专门复杂，涉及不同企业类型。

顾客和产品不同，流程也各异。

而工作分解法通过一种等级结构，在这种复杂性中注入了简洁。

假如说战略能巧妙地平稳各种目的和手段，那么工作分解发法确实是把工作看成是在目的和手段上运作战略的一种方法。

就象吃大象那个古老的比喻，你不可能一口把大象吞没了。

工作分解法教你把这项工作分成几个要紧进攻活动，如何把象杀了、分解、煮熟、储存、一块块分掉。

每项活动都与吃掉这只象的目的想一致。

工作分解法能为公司做些什么？

我觉得它能做四项差不多工作：

加强依照不需求用心于不工作层面的能力；便于在所需层面上对流程操纵、检验和审查及测试设备的标准做出界定；推进工作的有用性安排；简化需追踪考察的事物。

这听起来专门专业，但华为的经理们在你倡议下，也说他们的质量治理鼻祖亚里士多德国、老子、孙子。

他们，还有你，这话是认确实吗？

我们专门认真。

设计综合治理系统不仅是一门科学，也是一门艺术。

三位先哲都对这门艺术有大量阐述。

亚里士多德告诉我们思维必须清晰，划分范畴和查找共性的方法必须正确，因用有用的方法来看，正是共性使我们求得统一。

老子告诉我们，少确实是多。

在一切都相同的前提下，小系统好过大系统。

他还说，生活确实是阴、阳、中立各种对立的平稳。

在设计系统时，我们实际上是在各种对立的原那么中寻求平稳。

老子还说，这种平稳是种动态过程，从不停止，一旦达到，就得调整。

孙子在治理著述中专门有名。

他说，军队如水，水往低处流。

在质量体系中我们须随环境做调整。

你还提道"狐狸"那个概念，这也是从哪位鼻祖那儿得来的吗？

是，这第四位鼻视是叫Archilochus〔阿基拉科斯〕的希腊诗人。

他分析了刺猬和狐狸的差别。

刺猬看事的方式一成不变，一切不在视野范畴内的东西都被置之不顾。

有些工商治理硕士确实是如此，他们更关怀某些做法是否属于TQM，却专门少管它是否有用。

狐狸却不同，它们十分务实。

在它们看来，"有用的强过空想"。

正如邓小平所说，"白猫黑猫，抓住老鼠确实是好猫。

"

经理人必须学会做狐狸。

不要管它是TQM、连续改善、业务流程重组，依旧ISO9000，你最该关怀的是，"它是否有用？

"

挑战世界级

RichardA.Ruidl博士

九广铁路公司一车站的工作人员注意到，经常有人掉落贵重物品，因太危险而无法捡回。

因此，他们想出一个解决方法，利用一根长臂夹子把失物安全地捡回来。

这种简单而有效的工具现已成为所有车站的一种标准固定装置。

他们之因此在帮顾客解决困难时，如此无微不至，是九广铁路公司实施全面质量治理打算的结果。

那个叫作"追求杰出"的质量打确实是该公司四年前发起的。

九广铁路公司在质量上的主动出击。

尽管公司认为，自己的运作十分杰出，但乘客却不如此看。

这种认识差距使经理和主管都感到十分丧气。

"我要把公司变成公认的优质服务提供者，"公司主席兼行政总裁夏启宏〔KevinHyde〕如此说道。

公司经理们认为，铁路公司运作良好，只是人们还没有认识到而已。

这种期望得到大众认可的强烈欲望促使九广铁路公司走上质量治理之路。

此外，还另一个重要动力：

寻求长期的经济生存能力。

运作成本不断上升，要紧资产需要迅速更换，加上香港政府要求公司有12％至15％的回报率。

在实施质量治理打算前，夏启宏借鉴了世界各地铁路公司的标准，寻求最有效率的公司。

他无需找得太辛劳，因为A.T.Kearney〔编者译：

克尼公司〕治理顾问选出的八家榜样铁路公司全在亚洲。

他们的共同特点是：

以市场为导向。

他们象九广铁路公司一样，没有任何政府补贴，全靠车票收入坚持经营。

夏启宏把自己从亚洲高效运作的铁路公司那儿学到的要紧体会，当作是"最正确运作"的典范。

九广铁路公司还认识到，尽管在某些方面表现一流，但它自以为高效率的认识并非完全正确。

"最初，许多职员认为他们的工作是开火车，而不是运送乘客，"公司品管事务总经理林冠仪说道，"并非每个人都能注意到那个地点的区别。

"这就意味着，九广铁路公司还不能保持一种连续的服务水准。

面对这些挑战和任务，夏启宏明确地把公司远见、使命和核心价值建立在满足顾客的需要上，并以此为基础发起全面质量治理打算。

夏启宏和林冠仪认为，这一质量流程中最困难的地点，在于使每位职员躯体力行这些要求。

这也印证了质量专家们普遍信奉的一个信念，"软件"才是全面质量治理中最过硬的地点。

"我们几乎花了一年时刻，才弄清乘客的需要，建立起自己核心价值和使命，"林冠仪说，"职员都全力投入那个过程。

由于他们的投入，使我们得以克服疑虑，进行顾客服务培训。

"

关键因素

等大伙儿都明白得了这一过程之后，九广铁路公司便推出了全面质量治理打算的其余部分，要紧有以下几个关键因素：

领导的参与：

"在亚洲本地公司中，高级治理层，专门是行政总监的参与往往决定一个打算能否完全启动，因此也决定了在第一时期是否能够连续下去，"经济学人集团〔EconomistIntelligenceUnit〕在«追求优质»〔TheQuestforQuality〕的报告中做了如此的阐述，"不管是谁来领导这一过程，往往都需要获得行政总监的手令，才能克服部门之间各自为政的问题。

"

夏启宏亲自参与这一过程。

他不仅分析了九广铁路公司业务的市场现状和以后，还担任了质量治理领导小组的主席。

他的参与成了打算能够取得成功的关键因素。

瞄准顾客：

九广铁路公司在本行业制造了一个第一。

他们组织了一批核心顾客，经常与他们保持热线联络，从他们那儿听到顾客的心声。

另外，他们还通过顾客意见追踪系统、顾客协助追踪系统以及顾客中意指数，收集到了大量数据。

九广铁路公司经常把自己的表现与顾客服务保证想比较。

"那个公司有个详尽的市场分类程序，确保公司能精确地找到满足顾客需要的关键要素，"HKQualityAwardBoardofExaminers〔编者译：

香港质量奖评审委员会〕主席SidneyYuen〔阮希德〕说道。

该委员会1995年授予九广铁路公司质量奖。

在亚洲公共交通公司中，能获得这种依照国际认可标准颁发的质量奖的，这第一家。

授权赋能：

九广铁路公司传递信息以及授板赋能和培训职员处理、利用信息的方式给质量奖评审委员会留下了深刻印象。

这"使职员能够在自己的层面迅速做出决定。

"

公司为了确保不仅能听到顾客的声音，也能了解职员意见，每年都要考察职员的中意度。

职员现在都分团队工作。

文章开始提到的长臂工具确实是由一个工作团队发明的。

林冠仪认为：

"这种发明经理是决然想不出的，他们离顾客太远。

日复一日地在一线工作的职员最能解决具体问题。

"

对流程质量的治理：

九广铁路公司把质量流程看得"与核心的生产和运作流程一样重要，"阮希德说。

公司鼓舞职员参与流程分析和解决问题，它甚至在全面质量治理培训项目中请要紧供应商参加。

但使公司取得惊人成果的关键因素是公司实行全面质量治理时采取了务实的态度。

"质量是纲，其它一切差不多上目，"夏启宏说，"一些公司专门重视利润导向。

在某种程度上，我们也这么做了。

但我们还认识到，我们要的是以绩效为导向的全面质量治理方法。

他接着说道：

"我们的全面质量治理方法的确专门实际。

在所有工作中，我们都要采取最正确的治理方法，以便赢得更好的顾客中意，更高的利润和更好的职员中意。

"

结果

九广铁路公司的成果，夏启宏以利润为取向、强调绩效的全面质量治理方法成功了。

自1990年以来，乘客人均成本实际下降了18％，其中13％用于降低实际票价转惠于顾客，剩下的5％用于再投入。

尽管资产规模迅速扩大，但九广铁路公司依旧轻松地实现净资产平均回报率12％至15％的目标。

职员中意度也将近达到80％的目标立功保持连续上升的势头。

顾客中意度方面，去年达到了65％，被认为达到同行业提供世界水准。

现在，它已超过70％的目标。

现在，九广铁路公司又有一项打算，打算把香港的西部走廊与中国大陆边界联结起来。

估量这一线路将耗资90亿美元，资产回报率需达到年均12％。

这正是这一实施优秀全面质量治理打算的公司所需要的挑战。

DinnaDayao系本刊英文版助理编辑。

逆势而进

DinnaDayao

对台湾的半导体工业而言，年中的消息并不行。

个人电脑市场需求萎缩，集成电脑板售价下滑。

许多半导体生产企业盈利远低于利润指标，不得不加以调低。

在片败兴声中，台湾积体电路制造股份却是繁荣昌盛。

实际，它是台湾首家调高今年下半年利润指标的企业。

成立近十年的台积，一路过关斩将，弄潮搏浪。

尽管半导体行业的进展极不稳固，但该公司不但能预知风浪，而且还能设法使小气候变得更易推测。

这要紧应归功于它能将质量治理流程扎根于台湾本土市场。

明确的目标

台湾积体电路制造股份的质量治理之旅始于1987年。

当时，颇有远见的集成电路工程师张忠谋看到一个缝隙市场，专门设计集成电路，卖给自己没有资源进行设计的客户。

专门怜惜，许多小型集成电路设计公司便主动寻上门来，使它门庭假设市。

为满足顾客的质量要求，台积努力争取各类质量认证。

1990年，公司被英特尔〔Intel〕认定为优质供应商，并成为台湾首家获得ISO9000认证的半导体生产企业。

去年，它又获得福特Q-1奖，该奖是由福特汽车公司〔FordMotorCompany〕设立的，被公认为全世界最高殊荣的质量奖。

但这些奖章和认证只是台积质量治理过程中的一些里程碑。

正如以往，关键仍在其质量治理流程有以下几个显著特点：

顾客搭档。

他们给要紧顾客提供了一种专门合同，保证顾客一定量的生产能力，顾客那么预付合同款给他们。

这是一种双赢的局面。

合同保证了顾客有一种长期稳固的生产能力，使他们能集中精力于自身产品的开发生产。

他们也能抓住高成长的顾客，在快速成长的市场中得到更大份额。

1995年底，台积的许多长期客户都同意这种安排，预付金额达六亿美元。

人力资源组合。

张忠谋说：

"台湾的实力在于人力资源。

"台积培植了一种东西方结合的企业文化，使职员形成统一的质量意识，充分利用人力资源。

尽管张忠谋是在美国受的教育，并美国的一些高科技公司工作了25年之久，而且台积的董事长布鲁克〔DonaldW.Brooks〕也是美国人，但他们两人都小心翼翼，不愿太多沿袭美国做法，«商业周刊»〔BusinessWeek〕报道说。

布鲁克指出，公司不想"搞太多系统和流程，以免官僚习气。

"

相反，他们致力于在那些背景各异的职员间制造一种相互明白得的气氛。

"人们常会说，'喂，我是按照质量治理方式来做的，因此是我自己那种方式。

假如出了问题，我所受的工程教育会告诉我如何样处理。

'"公司质量和产品可靠性组织总裁姚幼文博士说，"关于哪种工作方法更好，人们需要有个共同的看法。

我们搞了许多专题讨论班，来解决那个问题。

生产效率。

由于半导体产品是世界上贸易最自由的商品之一，因此，成本就成了竞争的关键。

而成本又由产出率来决定，即一种投入能产出多少合格电路的比率。

因此，那个地点的关键确实是提高生产效率和减少白费。

在这些方面，台积表现突出。

公司四个工厂的产出率都在95％左右。

姚幼言语宣称，那个比率可与日本的老牌生产厂家相匹敌。

以业务为导向。

台积跟华为和九广铁路公司一样，采取了极一般的质量治理方法。

"我们不需要那些花哨的质量治理系统，"姚幼文说道，"只要使质量治理适合我们自己的运作就行。

因此，要保证那个质量系统与公司的业务目标和战略保持一致。

"

争取福特Q-1奖，更加强了这种有用的做法。

"ISO奠定了良好的基础，但它没有给我们加强业务流程的直截了当评估标准，"姚伟说，"Q-1更有用些，那个地点的结果最关键。

"

自信

业内的景况仍旧令人悲观。

台湾半导体行业的收益1997年可能会下降14％。

观看家们认为，以后两年将决定台湾是否还能成为廉价电路板的生产基地。

然而，台积却在考虑，与他人在台湾合作建一座年产达10亿美元产值的晶片厂。

正是优质使他们有了这种自信。

DinnaDayao系本刊英文版助理编辑。