企业两化融合岗位职责.docx

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企业两化融合岗位职责

企业两化融合岗位职责

两化融合建设总结

作为促进新型工业化企业升级转型的创新途径，两化融合最终的践行者是企业。

如何更好地推进两化融合，对工程机械行业企业持续、健康、快速发展至关重要。

由于受多品种、小批量和复杂产品结构的离散制造特征、市场竞争不规范、管理基础薄弱和比较粗放等因素的影响，工程机械行业企业的两化融合水平普遍较低，总体仍处于从单项覆盖到集成提升的过渡阶段，信息化应用深度与广度不够、生产过程自动化水平较低、不同规模企业间信息化水平参差不齐、企业信息化缺乏统一规范标准等问题均有待解决。

1.两化融合目标

两化融合的最终目的是为了促进公司产业转型与升级，在制定两化融合目标时需要充分考虑公司外部发展环境和内部战略规划。

为了充分遵循工程机械行业特点和两化融合基本原则，提出了两化融合战略目标：

利用信息化技术改进公司产品研发、产品设计、工艺设计、生产管理、产品检测、市场供销和售后服务等产品全生命周期各环节，淘汰落后生产能力，提升公司核心自主创新能力，支撑公司全球化战略落地，发展工程机械现代产业体系，实现公司可持续发展，振兴中国工程机械行业。

2.两化融合实施路线与成果

针对中联重科集团型制造企业的特点，在两化融合实施规划时提出了集团和事业部两个层面的实施思路。

其中，集团层面以集团管控为核心，通过办公自动化、财务业务一体化、内控风险管控等管理信息系统以及商业智能平台为主要建设对象，提高办公效率、实现全集团有效监控；事业部层面以产品为核心，通过产品研发、供应商管理、产品制造、产品销售、物流及售后等产品全生命周期管理信息系统为主要建设对象，以提高产品设计效率、缩短产品生产周期、提高产品售后服务质量。

2021年，公司对两化融合工作进行了系统、全面的整体规划，按照“统一规划，分步实施”的总体实施策略，制定了分阶段的两化融合可实施路线。

其中，两化融合布局阶段持续时间从2021年到2021年，重点完成了数字化研发制造协同集成创新平台的搭建，建设重心为生产设备数字化、园区主干网络建设、OA、ERP和PLM等集团设计、生产、办公基础管理信息系统；两化融合集成阶段持续时间从2011年至20__年，围绕ERP为核心，两化融合工作延伸至供应链、物流、销售、服务、运营、内控等企业经营管理活动上，建设重心为SRM、MES、EWM、CRM、资金管理、合并报表、信用销售等核心管理信息系统；两化融合创新阶段从20__年至今，以市场、客户为核心，应用移动应用、物联网技术、内存计算等新技术，探索两化融合对业务模式创新的推动能力。

通过合理规划和有序实施，已构建出行业领先的工程机械全产业链信息化业务管理平台，实现了技术融合、产品融合、业务融合与资融合，取得了在产品全生命周期集成应用、业务模式创新等方面的系列成果。

3.两化融合实施经验

在两化融合的发展历程中，企业两化深度融合阶段的驱动力不仅是“业务需求推动两化融合建设”，还有“两化融合推动业务模式创新”，通过工业化和信息化技术促进企业生产、运营、服务的管理模式创新，实现面向市场和客户的业务流程和生产、经营模式的变革，加速公司从传统生产制造业向高端智能制造服务业的转型升级，完成公司从“企业信息化”向“信息化企业的转变。

企业两化融合是一个不断深化的系统工程。

企业应该遵循“建设、深化、优化、创新”的方针，从“业务支撑、业务融合、业务创新”三个层次支撑企业战略的实现，不断深化应用、优化流程、创新模式，加强数据集中管理，实现系统流程与企业内控的高效结合，逐步达成企业管理精细化、研发设计数字化、生产制造精益化、物流供应敏捷化和决策支持智能化。

企业两化融合的最终目标是支撑企业管理的创新变革和企业战略的落地，因此两化融合工作开展需以公司核心经营管理理念为指导，遵循企业行业特点和企业自身发展需要，做好合理的规划和实施计划。

现阶段，我国工程机械行业正处于从“生产型制造”向“智能化制造”、“服务型制造”的转型升级过程，行业两化融合应以产品信息化、制造智能化和服务物联化应用为突破口，通过两化融合推动企业经营重点从生产向采购、营销、物流、金融、租赁、销售、维修、养护、二手交易、回收拆解等服务环节渗透，促进基于生产的产品经济和基于消费的服务经济的创新融合。

在两化融合的工作过程中，完备的信息标准化体系和完善的信息化梯队建设是企业两化融合成功的关键要素。

通过构建数字化研发制造协同集成平台，全面梳理公司数据资，统一制定了公司信息编码标准。

通过建立公司信息门户、数据仓库、SOA架构分别实现了平台间的界面集成、数据集成、业务集成，完成了公司总部对下属企业的集约化管理和产业链各环节之间的横向互通。

同时，通过内外部技术培训、关键用户参与、关键业务流程梳理等方式促进业务与技术知识的共享，实现信息化技术人员和业务管理人员的相互学习与融合，打造了一支行业领先的内部两化融合顾问团队。

云端协同：

E2OPEN协助联想提升全球供应链运营

20__5年，联想成功合并IBM个人事业部，这是联想迈向国际化道路的重大突破。

然而联想从一个本土化的公司转变为一个国际化的公司，供应链网络的复杂程度一下子增加了数倍。

过去本土化的电话、邮件、传真的沟通方式已无法满足全球化供应链运作的需求，这给联想的采购与供应商管理带来极大的困扰。

首先，联想拥有300家以上的供应商，这些供应商有大有小，IT基础有高有低。

另外，这些供应商遍布全球，IT系统的传输协议多种多样。

新的系统需要不仅能够满足供应商对信息交互的高低要求，同时能够支持各种系统集成。

其次，联想的产品中很大部分是由ODM代工生产，这些ODM与供应商一样也是全球化的。

这样，联想同时面临供应终端与生产终端的全球分布。

联想需要根据不同供应商与ODM代工厂的多个物理分厂或分仓库的规模来确定采购批次、订货策略以及送货策略。

再次，面对合纵连横的供应链网络交互，联想的订单处理量将随着终端的数量呈几何倍数增长。

新的系统需要确保订单处理过程的绝对准确、便捷和清晰；

最后，在联想的集中采购运作机制下，确保联想与ODM代工厂以及零部件供应商间清晰的财务结算。

联想首先部署了E2open任意端到端的云平台，提供无缝信息共享、流程管理、协同突发事件管理/异常管理。

支持企业和合作伙伴间任何负载格式和任何协议的数据交换（不论技术复杂程度如何）。

在云平台中，联想提供了传统EDI和WebEDI的方式，并提供各种行业交互的集成支持。

供应商根据与联想的业务量和订货方式的不同，并结合自己的信息化需求，选择交互的方式。

目前联想已经与占PC业务量70的大型供应商比如Intel、等实现了100的自动化。

通过利用E2open的云平台和部署资，联想目前实现了以下业务收益：

供应商上线需要的时间减少了85，相关的IT成本降低，供应商集成相关的IT管理成本大幅度降低，由于降低了交易成本并提高交易便利性，供应商上线的意愿更高、速度更快，云端系统性能可靠的，能快速应对业务变更，且全球可用。

基于自身供应链的要求与特点，联想在供应商实施了平台化链接后，也将包括Wistron在内的20多个国际知名ODM厂商和自主工厂全部链接在E2open的平台上。

至此，联想通过E2open实现了供应端与制造端的链接。

这种方式能够更好的支持联想集中式采购的运作——不论最后成品计算机在何处生产（内部生产或是外包生产），都能在香港的采购中心利用自动化的采购流程直接掌控战略性部件的采购。

传统的、单一的供应商协同平台+采购或订单处理系统的方式，是当前比较普遍的前端供应链系统的解决方案。

但在E2open的平台上，联想非常创新的实现了供应终端和制造终端的同个平台交互。

E2open的解决方案为联想提供了以下功能：

订单到支付（Order-to-Case）和采购到支付流程（Procure-to-Pay）的自动化和跟踪，无需人工修改和数据汇集，支持离散订单、一揽子订单、计划协议等多种订单形式，支持联想与其供应商和合同制造商间的全流程采购订单协作，支持与重要供应商间的保密定价协议。

联想与E2open合作设计并搭建了一个创新的全球供应链协同平台。

通过这个平台，联想实现了从采购到销售的端到端的协同，有效对供应商进行管理，同时精简采购执行流程，实现虚拟的软件许可证的采购运作；通过这个平台，联想的整条供应链链路变得清晰而简单，供应链的运作效率大大提高，不仅让联想拥有了供应链成本优势，而且也增强了联想与合作伙伴的粘性；通过这个平台，联想已然从繁杂、无序的供应链执行的事务中脱离出来，越来越扮演着供应链协调、控制以及优化的角色。

总之，这些创新的云解决方案提升了联想的运营业绩，同时减低了成本。

SRM系统实现徐工采购闭环管理

作为国内工程机械行业的领导者，徐工在过往的发展历程中已取得了惊人的成就，稳居中国工程机械行业龙头。

随着产业竞争的加剧，处于产业链中下游的机械行业利润空间受到了挤压，盈利增速低于销售增长幅度，当竞争对手正在积极应对成本压力，通过内部整合和外延式发展扩大规模，形成规模效应，不断壮大自己，试图通过性价比优势抢占国际市场时，徐工集团也面临到了压力。

面对大环境的变化，要继续保持行业领先位置，不断提升盈利能力，供应链的响应速度尤为重要。

首先在采购模式上，徐工集团根据不同物料种类采用不同的采购模式，比如对于大宗物资，通用性较强，采购量比较大的物资，在集团层面成立专业的物资供应公司来负责全集团范围内的集中采购和供应商管理，同时采购业务人员基本上从分子公司挑选，这样既保证了集中采购的杠杆效应，也减少了集中采购带来的效率影响；对于比较分散的物资，由分子公司和供应公司配合管理供应商准入过程，在头上保证供应商的质量，具体的采购执行过程由分子公司自行执行。

其次为了更好的实现徐工采购模式的多样性和敏捷性，做到徐工上下游的紧密协同，提高效率，降低沟通成本，供应链信息化就迫在眉睫。

徐工集团希望通过采购供应链平台的建设，对内强化采购交易流程的控制，实现公司内各采购业务单元之间的业务协同和信息交互，对外实现科学寻和与供应商的协同采购、信息交互，同时通过这一平台建设规范采购管理，贯彻科学高效的战略采购管理理念，达到提高采购协同效率、规范优化采购流程、开节流、降低采购成本的目标，实现采购流程的优化，持续降低采购成本，优化供应商队伍，提高采购对生产的保障水平，提高客户的服务水平，打造徐工集团高效敏捷的极速供应链。

在决定实施SRM系统后，徐工开始了详细而周密的选型过程，在系统选型时首先考虑的是系统实施商对徐工业务需求的理解以及根据特定需求设计解决方案的能力，解决方案的整体的性价比，以及该系统的集成性。

经过多轮的考察和评估，最终，徐工选择了明基逐鹿来为徐工实施SRM系统。

从2021年至今，已经有16家子公司实施了SRM产品，整个SRM项目应用的功能模块主要包括供应商寻认证、询报价管理、交流平台管理、供应商绩效管理、内外部质量反馈协同、采购协同管理（包含按PO，排程，库存交货的模式，供应商送货管理，对账管理等等），以及和SAP、ERP等系统的全面集成,基本上涵盖了从战略采购到采购日常执行的全部过程。

经过项目的多期实施，徐工建立起了覆盖物资供应公司和各个生产制造企业的、面向集中采购模式的整合供应链体系，SRM系统作为徐工供应链体系必不可少的一部分，对于徐工整个供应链的可视性和透明性有着至关重要的作用，针对企业的生产提供多种采购作业模式，敏捷应对。

通过SRM系统的实施有效降低了徐工的采购价格成本，同时让VMI，JIT等运作模式有效的执行，从而提高了企业的库存周转率，降低了库存持有成本的同时，减少了生产停工待料的风险，提高采购人员作业效率、降低企业的采购运作成本，产生了巨大的经济效率。

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河北苹乐集团两化融合2021年工作总结及2021年工作安排

2021年，我们苹乐面粉机械集团保持了强劲的发展势头，在永总经理的带领下，狠抓质量，减少库存，取得了社会效益和经济效益的双丰收。

在信息化与工业化两化融合工作方面，我们也取得了一些成绩，现将我们两化融合工作简要总结如下：

一、加强领导，加强和完善信息化工作

信息化与工业化是发展的潮流，两者融合，互为依托，才能从根本促进企业的发展。

今年是我们企业运用ERP系统的第六个年头了，可以说，我们抓住了现代信息技术发展所带来的历史机遇，实现了企业又好又快发展，是两化融合工作真真正正的受益者。

2021年年初，公司总经理永同志主持召开了两化融合工作办公会议，部署两化融合工作计划，明确了完善ERP系统，加强ERP生产计划的指导，平衡生产，降低库存，提高效率，加强协作，是本年度两化工作重点。

总经理在会上指出：

我们要紧紧把握党的十六大提出的“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走新型工业化路子”的要求，大力推进企业信息化和工业化的融合工作，在实现工业化的进程中注重运用信息技术，在推进信息化的进程中实现企业的改造和升级，发挥后发优势，实现企业跨越式发展。

为进一步加强领导，加强对两化融合工作的推进力度，我公司还成立了以总经理任组长，生产厂长为副组长的两化融合工作领导小组，由生产计划科主要负责，办公室协同负责该项工作。

同时网络主管负责信息化工作的网络管理及日常维护运作；由此完善了公司信息网络，落实管理责任，确保信息化工作有力、体系健全、职责明确。

在加快两化融合工作的同时，实行长效管理，从而更好的从制度上规范本部门两化融合工作。

二、突出重点，确保各项工作任务落实到位

发展工业化是目的，信息化是手段。

自20__4年实施ERP以来，我们企业在供应链管理、销售管理、库存管理、财务管理和生产计划方面都有了很大的提高，但是通过这几年的应用也发现了不少问题，还需要完善。

例如现在的存货档案只建不删条数很多，造成了系统不稳定，生产物料清单不及时更新造成生产中缺料，库房统计人员做账不及时，当天单据

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未能在当天录入系统，时有丢单、漏单和重复录入现象发生。

造成基础数据不准确。

为了保证物料清单的准确性我们正在建立物料表会审制度，要求生产和技术部门共同参与，在生产实践中，不断优化物料清单参数；我们加强统计员的教育和培训，配套相关奖罚措施，重点提高系统中出入库的及时性，保证当天单据当天录入系统，使基础数据逐渐精确，从而确保ERP运行的有效性。

2021年我公司继续加大对两化融合工作的资金投入，累计投入资金20余万元，用于安装网络监控、局域网的连接架设和计算机的维修和更换。

现在我们的网络监控覆盖了公司办公区和生产厂区，安装网络监控以后，公司的安全系数大大提高，安全生产工作得到有效实施。

消极怠工，违规操作等现象迅速减少。

我们组建了局域网，连接河南漯河企鹅面粉机厂的广域网，网内计算机可以用“飞鸽传书”软件相互发信息传送文件，两网的建立为企业办公的电脑化、信息化奠定了良好的基础。

三、加强学习，加强培训

随着企业的发展加快，我们公司不断有新的员工进厂，对新进入厂的员工，尤其是库房统计和财务人员，亟需掌握计算机基础知识和ERP-U8系统中出入库流程，我们一方面组织新员工进行集中培训，一方面又采取一对一的形式，由老员工发挥传帮带的作用，手把手的教，使新员工提高了计算机应用水平，学到了ERP的系统知识。

同时我们对所有信息化的工作人员也进行了培训，组织员工集中学习了ERP的规范操作使用方法。

四、2021年工作安排

我公司为加强技术研发部门的管理，提高技术研发工作人员的技术水平，已经与北京数码大方科技有限公司达成合作协议，推广使CA_A图文档管理系统。

CA_A图文档是面向中小型离散制造企业，为工程技术部门提供易于部署易于使用的数据管理平台，重点解决各种图纸和文档的安全和共享问题。

CA_A图文档结合CA_A电子图板、实体设计、工艺图表等CAD/C软件工具，可为中小企业提供较为完整的创新设计与协同管理解决方案。

CA_A图文档采用电子仓库对图纸和文档进行集中管理，并在管理时提供数据加密等安全性措施；在数据集中管理的基础上，实现图纸版本管理，支持快速查询；针对机械制造企业，系统提供产品结构管理，以结构树的形式描述产品部件、零件间的装配组成关系；在数据共享的基础上，CA_A图文档支持零部件的借用和复制，帮助工程师在基础产品上快速构建

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新产品；此次推广使用CA_A图文档管理系统预计投资25.6万余元，已经投资12.8万元与北京数码大方科技有限公司达成了前期合作，购买了CA_A图文档管理系统。

此外我们又为使用CA_A图文档管理系统，达到系统运行要求，投资了10万余元购置了电脑等办公用品。

我们是两化融合的受益者，但受到现有ERP系统的影响，我们在计划管理、车间管理、工艺管理等方面自动化程度还不够高，所以我们打算在2021年完善升级ERP系统；此次系统升级投资预算为50万元，预计系统完成升级使用用友集团提供的ERP-U9系统后，可大大提高工作效率，助推企业两化融合工作再上一个新台阶。

总体来说，我们的两化融合工作取得了一定的进步，我们将在下一步工作中，采取有效措施解决遇到的困难，不断巩固和提高信息化工作成果，进一步做好信息化工作，使之更好地公司的发展服务。

河北苹乐面粉机集团有限公司

2021-05-20

1.GB/T23020-20__中，企业两化融合发展水平的四个阶段：

D起步建设、单项覆盖、集成提升、创新突破2.当前我国大中型企业两化融合戴发展水平处于：

C从单项覆盖向集成提升过度阶段3.两化融合管理体系的输入：

C环境下新型能力的要求

4.谁是两化融合需求的提出者和工作贯彻落实者A各个职能和层次的全员5.基础资的（）是技术获取的重要环节D数字化和标准化

6.（）正逐步成为信息化和互联网时代支持企业获取可持续竞争优势的战略性基础资D信息资7.业务流程与组织结构优化方案的制定应以（）为导向B

8.存在“开发费用高，维护困难，系统维护需要开发长期支持”等缺陷的企业IT项目建设模式（）B9.企业管理中职责划分应以（）为纲A10.（）的创新最活跃、带动力最强，渗透性最广？

C11.组织结构是（）A12.企业两化融合涉及到的智能和层次为（）D13.企业制定两化融合目标直接依据是（）C14.（）是确保两化融合管理体系符合性和有效性的一种直接且有效的手段D15.对数据进行采集、（）、传递、加工和输出的过程称为信息处理B16.企业应有效地（），以加速技术、业务流程，组织结构的同步创新和持续优化。

A17.两化融合实施过程中的动态调整是一个（）的过程B18.企业应确立覆盖企业、业务流程、部门岗位的两化融合考核指标和考核制度，考核依据应包括（）D19.（）应按照策划的周期、定期主持两化融合管理体系评审活动C20.企业应以（）为导向制定两化融合考核指标、并将其分解至相关部门和岗位C21.生产事业部在ERP系统中接受到生产作业计划后，可通过（）系统进行排产D22.制造业企业一般以（）系统作为产品技术信息化集成平台D23.制造企业一般以（）系统作为企业管理信息化集成平台D24.PEST分析^p法是企业外部环境分析^p的基本工具，主要用于对企业所处的总体宏观环境中影响战略的因素进行分析^p，主要内容包括（）B25.根据波士顿（BCG）矩阵，市场增长率高，相对市场份额高的业务称为（）B26.如果要确定企业获取成本优势的机会和创造产品和服务差别化的机会，以为分析^p工具最适宜的（）B27.SWOT分析^p矩阵是管理咨询人员对企业进行综合分析^p和战略匹配分析^p时常用的一种工具和方法，以下关于SWOT分析^p矩阵说法，正确的是（）D28.职、责、权对应是组织设计的重要原则，根据这一原则，以下说法错误的是C29.集权和分权是相对的，适度的分权可以充分发挥员工的主动性和积极性以下关于分权管理的说法，错误（）C30.（）是评价两化融合管理体系持续适应性，充分性和有效性，并识别改进机会和变更需求的活动D31.一个完整的流程图包括“基本信息，流程图，流程说明，流程相关制度和管理表格”其中（）主要由流程设计的部门和流程图组成、反映各部门或岗位间的活动l流转B32.咨询人员对企业流程进行诊断，一般可以采用“六性”原则，即流程与战略和匹配性，关系依赖性，流程的震荡性，流程的控制性，效果与目标的一致性，竞争性，其中流程的震荡性指（）B33.精益生产方式是指整体优化的观点，以社会需求为依据，以发挥人的因素为根本，有效配置和合理使用企业资，最大限度的为企业谋求利益的一种新型生产方式，以下关于精益生产方式的说法，错误的是（）C34.以下关于流程型生产，错误A35.“OA”代表中文A36.准时化生产方式（JIT）运行基础是（）A37.以下对准时生产方式（JIT）错误是（）A38.按任务的重复程度和工作地的专业化程度划分生产类型，可以分为大量生产、成批生产，单件小批量生产，以下选项中，属于单件小批量生产特点（）C39.生产作业计划也称短期生产计划，它是把企业的全年生产任务具体地分配到各个车间、工段，班组以至每项工作的工作，规定他们在月、旬、周、日以至轮班和小时内的具体生产任务，从而保证按品种质量，数量期限和成本完成企业的生产任务，以下关于生产作业计划合理性的原则和标准的说法，错误（）C40.运营管控型模式最终目标是去除集团内部的（）A41.财务管控模式的基本条件之一是，集团业务范围比较宽泛，各子公司的业务是（）A42.科学合理地建立两化融合管理体系是一项耗时耗力的基础性工作，某咨询人员在为企业提供解决方案时，错误做法C43.6西可吗是在90年代中期开始从事种全面质量管理办法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供一系列同等适用于技术、生产和服务的新产品开发工具。

下列关于6西可吗，正确的（）C44.下列关于战略，组织结构、业务流程的说法，正确的是（）A45.以下咨询方法中，能较快，较全面地发现客户管理问题，并获取较大信息的是（）D46.以下关于管理咨询改善作用的说法，准确的是B47.关于不同生产类型的特点以下说法正确的是B48.对于单件定制型生产企业最适用采用成本控制的方法是（）A49.关于标准成本与目标成本的区别，以下说法中，不正确的是（）C50.某集团公司的管理咨询部，曾多次成功为集团外企业提供“薪酬体系优化”、”服务体系优化“等咨询服务，2021年，该集团公司针对本企业共确定了10个咨询项目，其中薪酬体系优化项目特聘请外部咨询机构进行，这样的安排主要是基于（）考虑D51.一家咨询公司为某国有企业提供管理咨询，因已经连续合作了三个项目，双方建立了高度信任关系，所以双方在签订第四份合同时只是在合同中明确了咨询内容企业管理流程，时间为3个月，费用80W，在项目进行到第二个月时，该国企负责人换人，最终该项目工作量大增增加，一直持续5个月，为啥？

C52.某咨询公司为企业提供营销体系与流程方法的管理咨询，咨询项目组进入企业后，没有立即了解营销体系情况，而是对企业的基本情况，战略与组织、生产与采购进行了为期一周的调查研究，这项活动属于（）A53.某咨询项目进入某大型制造企业针对企业文化问题展开访谈，咨询人员先访谈了张副总经理，张副总经历说”公司文化就是“一把手”文化。

“当咨询人员追问”一把手“文化的具体表现时，张副总说”总经理是生产管理出身，重生产，轻经营，工作方法简单，喜欢直来直去，“接着在对公司总经理访谈时”咨询人员将张副总原话说给了总经理，并要求总经理提出评论，咨询人员犯的错误是？

B54.某房地产企业原有21个业务流程，咨询组将其整合为15个，并对某中9个流程进行梳理和调整，形成改善方案，咨询组采用方法是（）A55.某咨询师进行战略综合调整时下列做法错误？

D56.某咨询师为一家皮革制造企业的市场竞争环境进行分析^p，下列因素中，会直接增加某产品替代威胁的是（）B57.价值链分析^p需要明确企业的价值创造过程，并将这些价值创