拯救变形经销商.docx

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拯救变形经销商

拯救变形经销商

　　支撑公司销售的一个大户经销商已开始扭曲变形，眼看摇摇欲坠。

作为厂家如何去渡危济困，帮助经销商走出泥潭，救人救己于水火呢？

　　变形渠道经销商的现状

　　XX经贸发展公司是一家上市公司在XX的销售代理商。

XX经贸发展公司经过数年的努力耕耘，开拓进取，取得了不俗的业绩，其销售达到了1.50亿元/年的规模，所代理品牌在XX的市场占有率曾一度达到了60%，处于寡头垄断竞争的地位。

然而近两年来市场却急剧下滑，销售额跌到了9000万元以下，突破了亿元的临界点。

其市场占有率也下降到了50%以内。

厂家焦急，经销商也痛苦。

厂家多次和经销商座谈交流，也有针对性的出台过一些政策和办法，但终因商家的执行不力或执行扭曲变样而收效甚微。

而这个经销商和厂家合作已十年之久，无论是行业的经验、销售网络还是双方的感情已有了较深的积淀。

盲目撤换或分解经销商显然不是厂家所希望选择的。

然而市场的竞争又时不待我。

在这样一个非常时期，欲想争取业绩，欲想应对加入WTO后的激烈市场竞争，唯有跳出厂家惯常的思维和管理，站在一个管理咨询公司第三方的角度和立场去思考，去帮助经销商全力整合经销商公司的资源，进行管理变革，方能使这个平台更加宽整，更加灵活，更加富有机变的能力和竞争的能力。

经销商的困境摆脱了，厂家的困境也就摆脱了。

　　帮助经销商诊断并提出发展战略

　　随着XX经贸公司规模的扩大，管理方面的弱点和瓶颈暴露无疑。

就XX经贸发展公司的员工队伍而言，现状是管理松散，执行力低，工作没有激情和归属感，甚至有消极怠工的现象。

公司的组织机构也较混乱和重叠，员工之间相互干扰和破坏现象严重。

涉及行业也较多，有传统的焊接材料、设备，有节电行业，有化妆食品行业，有餐饮业，有家具业，各路诸侯并存。

这种现状给人的印象是有一点散。

虽然说各路人马业务相对独立，但以长远的眼光来看，终究非长远之计，整合势在必行。

　　我们把眼光放开去看，家电行业应该说是我国市场竞争最激烈、市场营销水平相对较成熟的行业，他们的通行方式是把销售职能从母公司剥离出去，组建一个个销售公司，以一种独立法人或半法人的企业代行销售职能，规X市场营销活动的开展。

常见的诸如TCL电器销售XX，TCL电脑销售XX等等。

不光销售如此，财务、生产等相关职能也可以以公司的形式而不是以部门的形式运作。

细化职能，统一组织早已是发展的大趋势。

　　基于此，我们建议该公司：

组建了CJ节电销售公司，业务定位在节电产品的销售上。

这个项目有开发和培养潜力，而且对现在的主营业务和整个公司管理不会带来冲击和负担。

组建了KA贸易XX，业务定位在洗涤化妆产品的销售上。

XX经贸发展公司总部传统项目的方向，是清理收缩五金产品，扩大焊接类产品，走专业化发展的战略道路。

挟“XYD”的品牌优势，和公司多年积累下来的网络优势，集中精力在焊接材料、设备、辅具、辅件上专心专意的下工夫做强做大。

对于长期亏损的家具项目和餐饮项目采用转让出售等办法，收缩拳头，积聚资源，全力做好快速消费品和焊接材料销售两大项目。

　　明确了战略发展方向，接下来就是帮助XX经贸公司整合资源，实施管理变革了。

　　为什么要整合和变革

　　整合与变革的对象表面上是企业的组织结构和自身的营销网络，实质上是资源，有形的硬件资源和无形的软件资源。

整合的根本原因也在于此。

　　一个公司机构臃肿、重叠，人浮于事会使我们付出高昂的成本和代价。

边际成本使得我们必须认清目前的形势。

XX经贸发展公司有物流部、市场部、拓展部、销售部。

过去产品的采购供应工作由物流部门完成。

公司各个部门之间相互重叠做事，相互抱怨指责，常常造成信息阻塞。

更严重的是公司由此逐渐形成了一种恶劣的文化氛围，队伍没有朝气，缺乏凝聚力和向心力。

队伍不思进取，人心涣散，人员波动动荡不安，整个员工队伍执行能力和业务素质较为低下。

新招聘的员工在这样一个环境和氛围里极难存活下来，这给企业的发展和队伍的改造带来了极大的困难和麻烦。

同时信息阻塞的后果也是严重的，常常是好卖的货没有，不好卖的货又有，造成积压和损失。

小举一例：

下属某分公司出现客户提货提不到，原因是库管不给发货，甚至还出现送货车来了不给卸货的情况。

一方面说明人浮于事和管理的混乱，另一个更深层次的原因是，长期以来的裙带关系已经使企业病入膏骨，恶劣的企业氛围需要刮骨疗伤了。

　　再看其他资源。

如果能够统一管理，做到两个办事处一个会计，一个会计两本帐，实施起来应该没有大问题。

两本帐泾渭分明，条理清晰，依然独立核算。

这样可以省下一笔不小的管理费用，资源共享的现实意义也可以得到体现。

　　XX经贸发展公司在还没有达到一定规模和水平时便采用了分权管理。

因为过于XX，权利过于分散，最后导致指挥不力，政令不畅，执行不力，管理混乱。

竞争越来越激烈，价格秩序和市场秩序也就越来越混乱，继而导致业绩大幅下滑，企业的竞争力越来越弱。

所以企业首要的是去认真地审视这个问题，进行管理职能的整合。

　　虽然我们目前的营销理念和实践达不到整合营销传播所倡导的以消费者为中心的4C理念的层次和要求，但是我们可以从理念和管理职能的运作上向它走近。

怎样整合与变革　　　

　　整合与变革的进行需要良好的沟通和观念的认同，清理心理上的障碍。

一则整合和变革确实是要打破旧有的框架，去构建一个新的框架。

但是整合和变革不是完全抛弃旧有的框架，而是去粗取精，继承原有优势，扬弃旧有的弊端，以期在新的管理框架下实现销售收入的增长。

二则整合与变革不是搞大一统，一刀切，而是合中有分。

整理现有资源，该合的合，该分的分。

某些管理职能虽说合并了，但财务核算不会合，业绩考核决不会乱套。

三则整合并非一朝一夕的事情，不能做毕其功于一役的幻想，要做好长期战斗和短期阵痛的思想准备。

而且要明白和理解整合与管理变革所带来的效益，也不会就是立竿就能见影的，但他会产生长远的、永续的效益。

　　整合的第一步是管理职能整合。

是逐步把现有营销体系归并到统一的机构进行统一管理，统一决策。

　　一、重组架构，规X流程，建立信息反馈系统。

　　在该公司过去的组织结构中，有很多机构庸仲、人浮于事的现象。

更有信息阻塞的现象。

信息对于一个企业的重要性好比人的耳朵和眼睛一样，人如果没有了眼睛和耳朵，这个人将是一个废人，一个残废人，他是需要社会负担的。

企业失去信息的收集和把握后，就好比一个残废了的人，这个企业则只有死掉，因为没有一个机构和组织会去负担一个企业，去给企业发福利。

因为信息的不畅通，在一线获得的客户信息资料，客户的需求，没有及时上报，也就并没有及时形成、转化成为公司的销售。

所以要规X流程，建立信息反馈系统。

流程要逐步达到程序化，格式化。

什么事找谁，谁做什么事，怎么做，清楚明白。

所建立的信息反馈系统一是要自下而上的建立；二是要明确职能责任；三是要有有效的管理和考核措施。

只有这样才能建立起一个完善有效的信息系统。

那么如何考核呢？

主要从定性和定量两个方面进行考核。

除了数量指标是考核员工工作业绩的的重要指标以外，还有一个重要的信息成活指标（成活指标=有效信息数量÷信息总量）的量化考核。

而有效信息是指信息反馈到市场部后，通过相关责任人的追访洽谈，形成实际工作业绩或者说最终达成了交易的信息。

信息的及格率、优秀率的确定可根据各个公司的具体情况而确定。

　　为改变机构臃肿、人浮于事的现象，建议XX经贸发展公司在组织结构上作出调整，将公司大客户部、主城区、二级片区合并成立业务部。

合并拓展部和市场部，成立市场部。

从组织架构上保证了公司内部能形成信息共享化，也更有利于整合利用好ERP软件给公司信息系统建设提供的基础和条件。

　　二、改革物流部，强化其职能。

优化进货渠道，改良产品组合。

　　公司的产品库存结构不合理，产品的组合和新产品的引进存在明显的问题，市场的需求、新产品的引进和新产品的推广销售是脱节的。

特别是公司在快速发展时盲目地引进了许多滞销产品。

这些都是因为物流部门工作人员在引进产品时既不专业也不专心的原因造成的，光一味的埋怨指责、批评是没有用的。

　　治病治根，为了彻底改变这种现状，我们在推行“谁引进谁负责”的管理原则的基础上，将新产品的选择、询价、比价、谈判、试用、评比、评估等等工作从物流部门剥离出来，由新成立的市场部来做。

市场部完成评估评定后，经领导签批同意，最后再回交到物流部去完成采购、入库的工作。

因为新产品的选择，到试用、询价、比价、评估，是否在同类型产品中是最好、最适合的，价格最便宜的产品，是否是适销对路的产品，这个过程是一个系统工程，需要专业的知识和扎实的营销功底。

不是拍脑袋、拍大腿、拍胸脯“三拍”干部决策出来的，她是建立在理性、专业、专心的基础上的。

只有这样，才可能将我们引进产品的风险降到最低，确保引进一个，成功一个，给销售人员提供良好的弹药去冲锋市场。

真正做到产品具有足够的市场竞争力。

从而逐步完善优化好进货渠道，改良好产品的组合。

锻炼和积累能力向专业化公司的方向发展。

　　三、销售部销售队伍的改造、培训和提升

　　1、总的目标和方向

　　培养一支能征善战的专业化焊材销售队伍是提高公司市场竞争力的保障之一。

培训有两个作用，一是教会销售员怎么去做，二是让销售员做得更好。

培训原则：

加强培训的针对性，控制功利性；形成系统的培训体系，保证培训持续进行；将培训效果、考核与个人收入、升迁相结合。

对销售队伍分层次、分阶段的从几个方面进行培训和教育：

从业者心态素质，业务知识的培训，销售技能的培训，管理技能的培训等等，做到有的放矢。

介于此，商家设立了专职的培训总监来负责这件工作。

培训多采用企业内训为主，厂家副总出马帮助培训训练。

层层培训，分级考核，领导挂帅，发挥优势，辅导培训，全员参与，籍此改善员工的精神风貌，提升团队素质，培养成为一个学习型的组织。

　　2、市场有没有捷径

　　记得小学课文里曾经讲过这样一个寓言故事：

有两个和尚一穷一富，都想到遥远的南海去取经“进修”。

其中富和尚因为惰性十足，总是梦想和期待捷径的出现，最终没有去成。

而穷和尚却意志坚定，脚踏实地，克服重重障碍，最终到了南海修成了正果。

这个故事说明的哲理我们都知道。

同样，市场的多样性决定了我们必须沉到一线，春种夏收，一脉相承。

等“捷径”走，等“模式”套，“坐销”、在办公室“等、靠、要、吵、闹”的话，只会永远被市场牵着鼻子走，永远也把握不了市场，占据不了市场的主动。

　　面对没有危机意识和紧迫感、压力感的销售人员，我们适时采用了负激励措施，即推行“末尾淘汰”的竞争机制。

即每月进行考核评估，凡连续2个月个人销售业绩排名公司倒数第一的销售员便自动淘汰。

每月进行评比、分析、X榜公布。

通过末尾淘汰的竞争机制来激发销售人员的个人销售潜能，发挥他们的主观能动性。

在这个阶段实施推行“末尾淘汰”的竞争机制，刚好有效的扼制了公司“坐销”现象的漫延，刹住了“等、靠、要”歪风的出现和生长。

　　3、激励机制与考核方案

　　编制、设计XX经贸公司新的考核办法。

使它具有合理化、科学化，能激活销售队伍的热情和激情，能使每位销售人员充分发挥个人的创造性和主观能动性。

销售人员考核的核心在于个人和公司同步发展，而不仅仅是薪酬分配的杠杆。

同时要把考核结果与个人发展结合起来。

　　一般仅从业绩去考核销售人员，显然是有失偏颇的。

这里设计出了一套新的考核指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为100分。

第一项指标是销售计划完成率，指销售部经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个评估标准。

第二项指标是考核销售经理管理的营销人员的达标率，销售经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。

有些销售经理为了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一个优秀的业务员，不能说他是个称职的销售经理。

这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率和项目其他工作人员的达标率的。

第三个指标是销售费用使用率，所谓的销售费用使用率，就是公司给项目部的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。

第四个指标是信息系统管理，这个信息系统管理，包括业务人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。

作为一个优秀的销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，他还必须为整个公司提供相关的营销信息和营销决策。

更关键的是，如果销售经理从不在信息系统上下功夫，公司对经销客户及较远的直接客户就没有任何了解，非常容易出现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况。

第五个指标是工作态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的软性的指标。

这个指标体系的设计思想，是把销售经理的销售业绩指标跟他的市场运作的管理结合起来，通过指标体系的完善设计，来引导他的行为。

第六个指标则是考核衡量销售人员所管辖的客户的流失率，这是要求销售人员必须要时间精力去维护重点客户和培养客户忠诚度。

四、革新客户管理工作

　　XX经贸XX作为厂家的一家大型总经销商，厂家应该借此机会和XX经贸公司一起，建立起一个统属一、二、三级经销商的开放的市场，一个开放的经销商系统，让各级经销商、各个组织间相互依赖，甚至是相互融合。

　　1、对经销商网络进行动态的分类管理，建立“销售漏斗管理模式”，开发储备新经销商，淘汰落后经销商。

　　根据二三级经销商的态度和能力将经销商分为重点培育、可用的和不可用的三类，对后者坚决淘汰。

对重点培育的经销商进行大力扶持。

其次将可用的经销商分为必须培训的和必须改造的，对于前者要求无条件接受培训，反之予以淘汰；对于后者的工作重点是帮助他们建立业务队伍，提升其管理和信息功能。

同时如需要，可依据经营能力重新确定其业务区域或细分市场。

　　对经销商进行系统、专业的培训是提升企业分销渠道能力最重要的手段。

对分销商进行专业培训，培养他们的综合素质，如管理、营销、产品、技术等方面。

　　2、确定客户档案的内容和作用

　　把客户档案作为对客户、对市场的管理手段和管理工具。

客户档案的内容要从客户资料、客户信用情况扩展到客户销售情况、客户价格管理情况、客户费用和利润管理情况，区域竞争对手资料、消费者意见反馈、下游二三级经销商意见、客户策略等等，全面、系统、专业化地对客户进行全方位的管理。

同时建立全面的经销商和终端用户档案，从上游到下游逐步完善，使企业的管理幅度逐步向终端用户延伸（这个档案中必须包含经销商的下游终端零售商客户），从而利于厂、商最终控制市场。

　　3、推行“XDY家庭”计划

　　为了进一步完善渠道政策和渠道的层次提升，由厂家发起，和商家共同推出“XDY家庭”渠道计划，把厂商和总经销商、各二三级经销商的关系提升为一体化的联盟关系。

其中厂家作为原始产品的生产者和供应者，它通过总经销商来出货，各二三级经销商则是厂家和总经销商的“销售队伍”。

以这种眼光来看待经销代理商，各经销代理商则会更有安全感和归属感。

　　4、渠道激励政策

　　由厂家发起设立针对二三级经销商的，除了常规的销售奖励之外的包括返点、培训、形象支持、终端陈列等在内的“合作伙伴”奖、超过五年合作期的“风雨同舟”奖等。

　　5、推行经销商动态积分管理

　　每季度由公司市场部汇同财务中心按照客户的购货、付款情况，结合公司的获利情况对客户进行授信，不同等级的客户享受不同等级的授信待遇。

这个信用额度是动态更新的。

　　以上这几大块资源整合互动后，流程合理顺畅，职责清晰明了，加上有效地管理，执行到底的决心，将公司带上了一个新的台阶。

当然，这些整合与变革也曾带来过阵痛，触动过某些人的既得利益，甚至在短期内也影响过销售收入的波动。

好在触动的是本位利益，是某些个人的私利，虽然有阵痛，但阵痛过后却是气血通顺；是阴雨过后的绚丽彩虹；是厂商更为紧密的合作关系；是令竞争对手叹息的稳固的市场地位；是厂家控制经销大户于无形的至高境界。