作业一大队精细管理工作经验交流材料.docx
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作业一大队精细管理工作经验交流材料
作业一大队精细管理工作经验交流材料
深挖潜力降成本管理创新促提高
——作业一大队做精做细做实管理工作各位领导:
大家好!
在国家宏观经济下行国内经济结构深度调整油价仍延续低位震荡态势人工成本占比上升、成本压力加剧的大环境下我们辽河油田也是开发建设以来经营形势最为严峻的一年对油田的改革发展稳定都产生巨大影响尤其影响职工的薪酬和工作积极性。
就我们大队而言存在着人工成本高(占比54.2%)老弱病残人员负担重(职业病工伤等22人占一线人数的13.2%)总人数逐年递减(由20__年的527人缩减到现在的187人近两年大队没有新增职工)人员结构不合理(40岁以上的占一线总人数的33.7%)等不利因素随着时间的推移老龄化趋势严重劳动能力也会持续下降。
在这种情况下我们大队积极转变思路以点带面挖掘潜力划小核算单元充分发挥每一名职工的作用做精做细做实管理工作既把困难和问题估计得更充分从最坏处准备又从变化的形势中捕捉和把握发展机遇向最好处努力牢牢把握工作的主动权。
一、打牢思想基础激发内在动力狠抓精细管理工作的核心点大队把人的管理作为精细管理的核心内容我们通过思想疏导盘活内部资源挖掘人的潜力等方式激发每个人的活力、
调动每个人的积极性、挖掘每个岗位的潜力增强队伍凝聚力。
一是纵深宣传教育坚定发展信心。
思想重视的程度决定工作的力度要全面实施精细管理首先要在思想上进行精细管理。
在纵向上大队领导班子到承包的基层小队采取调研、召开座谈会等方式从干部到工人为他们分析形势、找准定位、明确思路、调整心态做到了真正深入基层区队、深入班组、深入人心。
横向上按干部、班长、操作手、大班司机等岗位的不同把压力责任传递到岗位让大家都了解实情最大限度地激发干部职工的内在动力最广泛地调动干部职工的积极性和创造力凝聚成深化改革、精细管理是大势所趋、是为职工着想为企业负责的共识形成“千斤重担万人挑、众人拾柴火焰高”的浓厚氛围。
二是工作状态写实激发职工动力。
以往的个人考勤都是每个月月底由队长统一给划除了请病假外基本上都是每月每个人划20天上岗这样做的弊端就是导致干和没干一个样有的职工偷奸耍滑进行效仿影响其他职工的积极性。
今年我们改变了这种传统划考勤的方式改为每天为职工划考勤。
每天机关跑井的人员要在履职记录本上写下上井人员名单然后将名单反馈给调度室人事员每天都要根据上井名单划考勤这样人员写实工作量写实上井时间写实就能在制度上约束大家现在请假的少了在井上混时间的人少了最终实现多劳多得、少劳少得、不劳不得
。
三是层层传递压力管理不留死角。
大队由当初的527人逐步演变成现在的187人由于这些历史遗留问题现在大队的167名一线人员中存在着22名老弱病残人员而这些人由于职业病、工伤等原因身体状况也不尽相同。
以前这些职工分散在各个小队班组也不好搭配对小队职工的工作积极性有一定影响大队根据他们的身体状况、病因进行具体分类分别安排他们负责放水、拨驴头、带水泥车等力所能及的工作但是这样做只能是化解矛盾、理顺情绪并不能为大队创造直接的经济效益。
现在大队专门把这些人集合起来成立了生产准备搬家班组负责换井口起下杆等简单工序的施工井既保证了他们的身体承受能力又为大队的生产做出了积极的贡献。
2021年10月16日成立开始这些人每个月都能完井10口以上今年1-4月份完井42口实现收入78.3万元。
我们还充分利用当前离岗歇业等新出台的人事方面的政策加强与员工沟通预计今年有6人同意签订停薪留职协议减轻了负担、化解了矛盾的同时也降低了人工成本。
二、细化考核模式划小核算单元夯实精细管理工作的基本点考核制度是整个大队精细管理工作的基础为了使现有的考核模式针对性更强通过创新管理细化考核模式划小核算单元为大队生产经营工作保驾护航。
一是由整队效益考核细化为个人考核。
以往大队对基层小队的效益考核方式都是以小队为单元整体进行效益考核。
一线职工根据工时上下调整干多干少、干好干坏在小队内部体现出来的差别不大员工们相当于抱上了“旱涝保收”的“铁饭碗”这样的考核方式并不能充分发挥每一名职工的积极性导致过去大家都争着抢着干一些结算、打饭等“俏活”甚至连队长上井都得大队做硬性规定如同赶鸭子上架。
这种情况从去年九月份开始有了变化。
公司出台了《特种油开发公司修井作业奖金考核办法》确定了作业一线每人每月实现劳务收入3万元的目标同时设立超产奖上不封顶下不保底使每个人身上都有创效目标。
大队又以此为基础制定了自己的效益工资分配方案进行二次分配。
每月效益工资没有基数2000元全部考核奖金与工作量挂钩奖金差距进一步拉大每月队与队之间的最大差距在1000元以上职工的积极性也随之提高。
新的考核办法也使小队队长有了压力现在每天小队搬家、施工队长都自觉上井督促现场协调生产中的各个环节。
二是由每口井考核细化为每个工序考核。
大队过去以追求效益最大化为目的单纯的以经营指标及每月的利润完成情况作为小队的考核基准。
现在我们及时调整工作重点把工作重心转移到激发员工热情提高劳动效率为油井负责的高度将现有以效益为核心的绩效考核方式改变为以激励提高单井时效为主效益考核并重的绩效考核办法。
突出对工作量的考核。
从去年开始我们就开始实行单班奖励制度作业小队当天搬家并起下三趟管柱的或不含搬家当天完成四趟管柱的奖励500元额外增加一个工作单元的奖励700元。
今年我们把按每口井考核细化到按照一口井的开工时间和每一道工序进行考核奖励比如搬上以后3小时内开工的给与奖励超过3小时不能开工的要倒查原因人为造成的要给与处罚。
每天调度长都要提前勘查现场有问题超前解决确定好每个小队的开工时间现在各小队为了能提前开工队长能自觉组织休班的干部职工上井进行施工准备上井人数能达到七八人开工时间由原来的下午两点提前到十一点甚至更早。
实施这项制度以来共奖励178队次金额达到91000元。
今年1-4月份3小时之内开工的井占所有施工井口数的93.2%当天搬上的最早的上午十点前就可以开工。
针对井的类别等因素的不同我们把以前的按每口井整体结算价格考核的方式改变为按工作量和效益双向考核方式细化到管杆根数起下管杆占50%效益占50%。
起下管杆考核是将每月施工的总工作量中起下管杆的总根数的累加之和作为考核依据按绩效工资的50%进行考核。
三是划小考核单元发挥团队作用。
以往我们在对小队进行考核的时候是整队进行考核排名打分这样做对于小队的职工来说并没有什么约束作用每个人都是单打独斗凝聚力不足。
现在我们开始对小队考核进行细化分安全、生产、效益、设备等方面进行小队班子和作业班组业绩考核。
具体按HSE积分考核分数、安检站检查考核情况、生产当天完井考核情况、每天搬迁后开工时间和开工打分等方面进行考核排名。
每周进行通报公示每月进行综合排名小队班子排在前三名的给予奖励1000元21个班组中前两名的奖励1000元3-6名的奖励500元每月召开专题总结会对获奖团体进行当场奖励并对获奖团体拍合影在荣誉栏上展示一个月定期更换增强他们的集体荣誉感。
三、科学组织生产搭建沟通平台打造精细管理工作的保障点生产时效的提高是保证大队精细管理工作顺利进行的重要环节是争创效益的关键我们大队严密生产组织的各个环节减少等停时间进一步提高生产效率。
一是搭建生产信息快速传递平台形成信息共享。
从2021年8月份开始我们建立了“作业一大队微信群”将领导班子、机关相关职能组以及小队干部等71人全部加入到群中。
每天上井干部定时在微信群里上报生产进度、预报洗井、开工时间汇报遇到的生产问题、安全检查情况等。
通过微信群大队领导、机关、现场干部可以随时共享给小队井上情况机关发出一个指令各小队就可以同时执行不用像以前那样每个小队打电话通知节省了很多时间改变以往由于信息沟通不畅造成的生产延误。
机关人员也根据现场干部汇报的实际情况提前安排洗井、立井架、下地锚等工作减少了因打电话解释不清楚造成人为等停等因素的发生
出现的生产难题都有相应的大队管理人员及时协调解决从而提高生产时效。
井上的干部在微信上以照片形式汇报每道工序的进展以及工作落实情况这样能确保施工过程可控保证施工质量。
大队班子每天早上7:
50-8:
20召开早会研究解决生产中的问题并形成会议纪要发到大队微信群中让小队做到任务清楚要求清楚。
二是畅通现场岗位职责监督渠道形成闭环管理。
过去大队机关人员到现场检查对要求整改的问题和对基层的要求仅限于口头传达而基层对于机关指令的执行结果也跟踪不够彻底落实的不好由于口头传达无据可查进行责任追究也很难。
我们通过把《作业一大队岗位履职记录》放到每个小队施工现场将抽象的口头指令细化到具体要求写在纸上机关小队的现场履职情况有凭有据出现责任事故也可倒查到个人。
履职记录针对机关人员检查设定了到井时间、离井时间、岗位责任制落实及隐患整改情况机关人员根据现场施工进度情况按工序进行跑井在岗位履职记录本上对查出的问题进行记录提出整改意见对当前工序提出针对性要求针对天气、周边环境、工序等进行安全风险提示生产会议的重点是否传达到现场也进行检查。
这样机关人员到现场是否做了要求、做了怎样要求在履职记录本上一目了然。
而小队干部根据内容进行现场整改、执行要求后一组的检查人员都对前一组查出的隐患整改情况进行核查形成闭环管理
。
在岗位履职记录中还公布了监督举报电话对于小队干部和机关人员履职情况都可以监督举报。
三是超前沟通组织谋划缩短等停时间。
以前每天小队都是早上上井的时候才知道井号现场什么情况都要等到现场才能知道不具备施工条件的要更换井号这样施工效率大大降低。
我们大队现在每天勤与采油方沟通将第二天要搬上的井的方案提前拿到手中大队根据当天小队生产实际将方案提前下发小队提前看现场勘察井场条件、周边环境以及临井注气、压力情况提前上报各种车辆计划保证了生产的衔接避免了临时更换井号现象。
在设计审批上我们充分发挥创新工作室的优势把小队技术人员、工程组、主管领导安排到工作室进行集中办公实现了设计的编写、审核、审批一步完成节约了很多时间。
在管杆收送、移抽等环节改变了以往有几个小队同时要管、等换管时间长的情况现在都以作业时间为核心往外延伸等收送管杆的时间都在一个小时以内。
以前9个小队还紧张的任务量现在7个小队就能完成过去24小时能完井的现在16小时就能完井。
四、加强监督管理严控成本支出筑牢精细管理工作的关键点2021年大队的总成本为5644.28万元其中人工成本、材料费、油料费、运费、修理费这五项费用为5008.35万元占总成本的88.7%
我们按照“开源节流降本增效”的活动要求除去人工成本对这四项可控变动成本进行指标细化逐一分解通过严格的管理进一步压缩寻求效益提升空间和发展潜能。
一是加强日常管理控制材料费支出。
在材料费管理上我们进行细化分类。
对于像塑料布、驴头罩、大绳等消耗类的材料实行定额消耗制度对超出定额的部分实行加倍处罚对于重复使用的小队进行奖励。
对像液压钳那种使用频率高、损耗大的材料采取集中保管组织专人修复。
如我们大队对备用液压钳采取集中管理有专人负责液压钳的保养和维修保证各队备用液压钳时刻处于完好状态一旦井上液压钳出现问题能第一时间吊到现场使用。
严格交旧领新制度减少材料消耗降低成本费用。
通过这些措施小队职工也能自觉地节约材料这口井的塑料布如果没有坏都会拿到下一口井再用绑管桥的干净的棕绳小队也自觉的解下来再用。
二是坚持现场写实控制油料费支出。
为了进一步降低油料消耗经营副大队长带队到现场按工序分井别写实确定一趟管柱需要消耗的油量并根据车型和井深确定油量定额并分解到各个小队换算成标准井次加油员根据前一天工作量核实作业队的用油量由主管领导根据每队施工井的实际情况确定增减油量最后小队签字确认加油量额外增加油料必须向主管领导汇报原因并有主管领导签字。
在每月的效益考核时对超出定额的小队按照实际价格进
行处罚。
通过核检小队标准井次用油量由以前每标准井次80-90L减为每标准井次77-87L。
油料与奖金挂钩对小队也是一种压力职工的节约意识明显增强现在现场每个班之间油料都有交接以前小队在井上清理工具时直接抽出一桶油放在油桶清洗现在小队却是用小塑料瓶扎眼儿淋到抹布上擦拭而且小队的油箱都上了锁有专人负责。
三是提高车辆利用率控制运费支出。
2021年全年预计运费是1270.84万元占四项变动成本的65.2%是变动成本的重要部分而我们大队施工的稠油井必须使用特车所以在运费管理上我们主要在提高特车利用率车辆计划执行的准确性上下功夫。
由调度室按小队计划、生产进度统一安排生产信息保持上下畅通大队派专人对特种车辆进行现场监督尽可能提高车辆的利用率。
以前在特车使用上都是由调度室安排各队洗井顺序调度室对各小队现场进度也不是十分了解有时候洗井车到了一个小队却不具备洗井条件洗井车会一直在现场等而具备洗井条件的其他小队却不能先洗。
现在我们把由调度室计划派车改为派专人到现场指挥特车这样就可以根据施工进度随时调整特车及时更改车辆计划就完全避免了这个问题。
四是坚持“以保代修”控制修理费支出。
在修理费的管理上我们改变了以往以通报、罚款为主的粗放式设备管理模式
完善了现有的设备管理考核制度坚持以保代修使保养工作落到实处减少小修降低费用。
我们通过对操作手进行理论和实际操作的技能培训对设备使用掌握情况进行考核实现优胜劣汰防止因违章操作和保养不到位对设备造成的损坏。
利用HSE现场积分考核资产员带领大班司机到现场进行设备的全面排查每月三次发现隐患及时治理。
设备出现问题进行责任倒查追究对责任人进行通报每次检查设备的完好程度与资产员、大班司机、小队长的效益工资挂钩最终使设备利用率和完好率分别达到75%和98%以上。
以上是我们作业一大队在精细管理工作上一些粗浅的做法如有不妥敬请领导批评指正!
谢谢大家!
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