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5种绩效考核方法常见的绩效考核方法
5种绩效考核方法常见的绩效考核方法
常见的绩效考核方法及应用简表
对个体的绩效评估方法
考核方法排序法方法定义使用范围优点缺点
配对比较法
等级评定法
是通过打分或一一评价等方式给被考核者管理基础薄弱的公司排出名次。
就是将被考核者进行两两逐对比较,比较中适用于工作绩效能够认为绩效更好的得1分,绩效不如比较对象以数量来衡量的工作的得0分。
在进行完所有比较后,将每个人的所得分加总就是这个人的相对绩效,根据这个得分来评价出被考核者的绩效优劣次序。
是根据一定的标准给被考核者评出等级,例管理基础薄弱的公司如S、A、B、C、D等。
是由上级主管人员按照整体的工作表现从适用于劳动密集性企员工中先挑绩效最好的,再挑出最差的;然业及对考核要求不高后挑出次最优的,再挑出次最差的,直至排的企业完。
就是按照事物“两头小、中间大”的正态分适用于工作绩效难以布规律,先确定好各等级在总数中所占的比通过数量来衡量的工例,然后按照每个员工绩效的优劣程度,强作制列入其中的一定等级
考核简单、能迅速标准模糊;主观性强完成考核操作简单、方主观性强,考核标准不便,适用于管理基能量化,考核结果不精础薄弱的中小公确司
交替排序法
强制正态分布法
在实际操作中主要考虑;两个因素:
一是考规模小的公司比较适核项目,即要从哪些方面对员工的绩效进行宜等差图表法考核;二是评定分等,即对每个考核项目分成几个等级。
在确定了这两者后,即可由考核者按照评定图表的要求对被考核者给出分数。
要素评定法(点因实际上是在等差图表法的基础上,经过两点规模小、管理基础薄素法)改动而形成的。
第一,考虑到不同的考核项弱的公司比较适宜目具有不同的重要性。
因而考虑加权的因素,将不同的因素赋予不同的重要性,这个重要性是通过他们各自的分值范围体现的。
KPI考核是通过对工作绩效特征的分析,适用于有战略规划的提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系,公司,年度目标的公关键绩效指标并以此为基础进行绩效考核的模式。
KPI必司(KPI)须是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为企业的内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。
考核简单、能迅速对考核人的诚信度要完成求很高;主观性强;标准模糊容易操作,结果令因为在员工中间进行人一目了然比较,迫使员工相互竞争,容易对员工造成心理压力有利于管理控制,如果一个部门的员工能明确
筛选出淘都的确是优秀的,可能汰的对象具有激会带来多方面的弊端。
励和鞭策的作用;如员工对公司的凝聚避免考核标准过力,对公司的忠诚度;宽或过严及考核员工失去安全感;不利结果全部趋中的于创造团对合作的氛围等现象考核操作简单、方主观性强,考核标准不便能量化,考核结果不精确;考核要素没有重点与非重点之分
考核操作简单、方主观性强,考核标准不便;考核要素能够能量化,考核结果不精体现出工作的重确要性来在公司战略目标指标之间没有驱动要追求结果,忽略了的指引下,能够把素;没有关注重点指目标分解到部门过程;及员工的日常工标之外的其他基础指致使重点指标的完作当中来;能够使标,公司集中有限的成受到影响资源来达到公司目标;很好的体现了20/80原则
目标管理法
能够从不同的角BSC始终只关心股东度评价公司绩效;价值、客户价值,却没能够把组织远景有关注到其他相关利和战略转化为有益者:
例如供应商,员形的目标和衡量工、企业合作伙伴等平衡记分卡指标;使财务和财务达到平衡;企业内外群体的平衡;长期目标和短期目标的平衡;过程和结果的平衡;前置与之后指标的平衡360度反馈也称全视角反馈,是被考核人的在强调以绩效为导向从多角度评价员容易导致员工之间不360度反馈上级、同级、下级和服务的客户等对他进行的公司较为适用;工,产生的结果也团结评价,通过评论知晓各方面的意见,清楚自比较客观公正己的长处和短处,来达到提高自己的目的。
述职评价是由岗位人员作述职报告,把自己主要针对企业中、高定期对工作进行考核方法单一,不能精的工作完成情况和知识、技能等反映在报告层管理岗位的考核。
述职,能够检讨工确反映出被考核人的内的一种考核方法。
述职报告可以在本是经常使用的一种考作得失并且为下工作质量状况,仅仅设主管述职评价企业、本部门工作的基础上进行,但重点是核方法阶段工作计划的定几个考核要素进行报告本人履行岗位职责的情况,即该管理岗制定及工作改善评定,主观性强位在管理本企业、本部门完成各项任务中的指明了方向/是一个人行为,本岗位所发挥作用状况。
种较为民主的方法按照系统工程理论对相关的工作制定作业基于流程的绩效考核该方法具有相对企业往往在流程没有操作流程,找出影响工作产出的关键流程点体系更适合流程性比稳定性、全面性和优化的情况下进行考流程考核法并对这些点进行控制和考核的
方法。
较强、公司组织结构连续性;能够激核,致使工作效率没有比较扁平的企业励每个职位的员提高,顾客抱怨没有减工相互配合,有利少,员工对考核产生误于培养团队精神解小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理,组成评价小组进行绩效考核的方法。
为了提高小组评价的可靠性,在进行小组评价之前,应该向员工公布考核的内容、小组评价法的优缺点是容易使评价标依据和标准。
在评价结束后,要向员工讲明体现了较为民主的方点是操作简单,省准模糊,主观性强。
可小组评价法评价的结果。
在使用小组评价法时,最好和法,被经常使用时省力。
靠性不高员工个人评价结合进行。
当小组评价和个人评价结果差距较大时,为了防止考核偏差,评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩,然后在做出评价决定。
考核人在平时注意收集被考核人的重视结作的积极性、主动果轻视过程;难以对不性、创造性;提高同的员工设定不同的员工的成就感工作目标;对考核人员的素质提出了很高的要求;并非所有的工作都可以设定明确的目标
综合法
德、能、勤、绩
管理相对完善的公司综合法顾名思义,就是将各类绩效考核的方法进行综合运用,在实际工作中,很少有企业使用单独的一种考核方法来实施绩效考核工作。
对一个人的工作过程和结果从道德、工使用这种方法的企业作能力、勤奋程度等方面依次与一定针对性已经不多见,现在绝的标准进行比较,得出各个方面的评估结大多数企业不在使用果,然后再进行综合的方法。
这种方法在对或即便是使用也会和管理人员进行评价时经常使用。
其他的方法结合在一起使用
提高绩效考核结果的客观性和可信度。
比较复杂需要进行专门的系统的培训
行为锚定等级评价法
由考核者收集关键事件来描述每项工作的适用于基层事务人员有效行为、一般行为和无效行为。
在对被考核者进行考评时,每一项工作范畴都可以作为一项衡量指标。
行为等级量表法
是由考评者依据量表,对员工每一考评项目对管理人员可以适的表现做出评价和记分。
用,但对基层操作人员则不宜使用是由上级主管人员按照整体的工作表现从适用于劳动密集性企员工中先挑绩效最好的,再挑出最差的;然业及对考核要求不高后挑出次最优的,再挑出次最差的,直至排的企业完。
就是按照事物“两头小、中间大”的正态分适用于工作绩效难以布规律,先确定好各等级在总数中所占的比通过数量来衡量的工例,然后按照每个员工绩效的优劣程度,强作制列入其中的一定等级
交替排序法
强制正态分布法
图表尺度法
岗位绩效指数化法
层次分析法
引入数学模糊理要求考核人具有比较论,使工作质量和高的个人素质;岗位指员工的岗位重要数难以精确确定,从而性结合一起,能直影响到绩效结果的精观的反映关键岗确度位的工作绩效对企业的影响程度将定性与定量集中于一身,能够很好的提高适用于员工素质比较采用多角度的考对考核人员的素质要要求熟练的掌绩效的可比性和客观性。
它将复杂问题分解高的企业,尤其是考评,体现民主集中求很高,成为各个组合因素,又将这些因素按支配关核人的素质比较高的原则;可以确保握计算机程序的应用,系组成层次结构,通过两两比较的方式确定权重确定的可靠而且具有运筹学的基层次中诸因素的相对重要性,然后综合决策性和客观性;可以础,不
能广泛的推广者的判断,确定决策方案相对重要性的总排满足选拔、提升晋序。
级、素质测评及培训等多方面的需求
主要是在一个等级上对业绩的判断进行记适用于规模小、管理录,列举出了一些绩效的构成要素,还举出薄弱的公司了一些跨越范围很宽的绩效等级。
在进行绩效考核时,首先针对每一位下属员工从每一项考评要素中找出最能符合其绩效状况的分数,然后将每一位员工所得到的所有分值进行加总,就会得到最终的结果是指对考评对象的工作业绩和所确定的岗一般在管理基础好的位指数之间进行比较的考评方式。
由于岗位公司可开展使用,但指数是职位要素、岗位目标以及影响目标达因对考核人的要求比成的各种因素的综合指数,岗位绩效指数一较高,因而制约了其旦确定,考评就有了一个动态的、相对固定推广的参照坐标。
对员工进行综合否定了“德能勤”好的、多方面的评就一定能产生绩效;考价,尤其是对管理核指标庞杂、没有针对人员的综合素质性(统一划齐)、没有评价曾经起到了明确的标准、考核重点积极的作用不突出。
考核不能真正反映员工的业绩,往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。
能够反馈员工工考核人常常漏记关键作质量的相关信事件,这样导致近期效息,而且所设计的应的偏差被夸大,员工方式能够让上级会觉得管理人员编造主管更容易做出事实来支持其主观意评估决策见不需要复杂的操考核不能量化,主观性作技术,简单容易太强。
考核结果不精理解。
确,往往导致员工的抱怨容易操作,结果令因为在员工中间进行人一目了然比较,迫使员工相互竞争,容易对员工造成心理压力有利于管理控制,如果一个部门的员工可能能明确筛选出淘都的确是的,汰的对象具有激会带来多方面的弊端。
励和鞭策作用;避如员工对公司的凝聚免考核标准过宽力,忠诚度;员工失去或过严及考核结感;不利于创造团果全部趋中现象对合作的氛围等操作简单、迅速,考核没有量化的标准,能使考核者以较考核结果不精确,考核短的时间内完成者容易“拍脑袋”,导对员工的考核致考核容易流于形式
增强效力法
综合指标法
要求上司和员工一同决定考评绩效的具体比较适合欧美等外资针对不同的个体,因为对考核人的素质细节,包括多种表格、方法、会晤周期等。
企业,本土企业因观能够设计出个性提出了更高的要求而在实施的过程中,将员工个人置于客户的位念、文化、管理水准化的绩效不能推广;
考核没有形置来考虑。
等原因不常使用成系统,难以操作与管理维护对一个组织的业绩评估依据事先设定的多将多项要求以指标指优点:
评估全面客集团内的分子公司、非项指标,评价各项指标达到程度的评估方示的方向进行评估观赢利组织、政府机构法。
缺点:
选取指标困难且即便指标较多也会要求不全面
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