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培训技巧案例.docx
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培训技巧案例
培训技巧案例
篇一:
管理技巧案例二、——员工的培训工作
如何做好新员工的上岗培训工作
做好员工的培训工作是企业良好发展的重要保证,培训工作的好坏直接影响着该名员工的工作质量及职业生涯发展的方向。
今年上半年,超市组织招聘了四名新员工(90后),我们按照超市要求对他们进行了关于企业文化、消防安全及岗位知识的培训,并培训结束后进行了上岗前的考核,但考核结果差强人意,除一名员工外,其余都未及格;为此,部门领导组织员工进行了探讨分析,查找问题原因:
1、没有提前做好新员工的资料调查,没有的掌握好90后人员的兴趣爱好(因材施教),沟通引导工作没有跟上。
2、没有根据实际情况制定培训计划,培训纪律没有得到强化。
3、培训期间应安排专人负责,强化培训责任,保证培训质量。
通过对培训的一系列整改,对他们实行了上岗前的“再培训”,培训结束后,他们的整体成绩都得到了很大的提升。
案例分析:
1、员工资料调查很重要,各项工作都要做到知己知彼,有备无患。
2、针对每名员工的不同情况,培训前的计划一定要做好,做详细。
3、员工培训合格后,安排工作成绩好,责任心强的老员工实行“一对一”帮带,明确帮带责任,努力营造部组、部门“帮、学、赶、比、超”的工作氛围,努力创造具有竞争进取,充满活力的
学习型团队。
篇二:
员工培训的23种方式
员工培训的3种类型和23种方式
一、员工培训的3种类型
员工培训是企业人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能,是企业人力资源资产增值的重要方法,也是企业效益提高的重要途径。
总体而言,员工培训可分为三种类型:
企业内部讲师的内部培训、企业外部讲师的内部培训、参加外部企业举行的公开培训。
1.企业内部讲师的内部培训
企业内部培训是指企业凭借自身力量,通过各种方式、手段对新入职员工和在职员工进行态度、知识和技能等方面的培训开发,以达到预期目标的过程。
企业内部讲师可以是专设的内部培训师,也可以是某些管理人员、技术人员或具有某些专长的优秀员工。
企业内部讲师的内部培训一般有两种形式:
一种是内部讲师根据员工培训需求及内部培训资料对相关员工进行培训;另一种是内部讲师通过参加外部公开课学习相关知识,然后将所学知识转授给企业内部员工。
2.企业外部讲师的内部培训
企业除组织内部讲师开展员工培训外,还可以聘请外部专业培训师进行专项培训。
这样做的好处是可以针对影响企业绩效的迫切问题量身定做,学习和吸纳外部讲师给企业带来的新思维、新方法。
在实施该种员工培训时,企业相关组织人员应充分做好培训需求调查、培训时间的约定以及外部培训讲师吃住行的安排等前期准备工作。
有的企业领导还“借”外部讲师之口传达自己的敏感理念,会有不一样的效果。
3.参加外部企业举行的公开培训
一些企业管理顾问企业推出面向广大企业的公开课,场面极其火爆,当然,企业就要根据其需求选择好所需参加的课程项目是很关键的,参加外训的目的就是提高参与人今后的工作能力,同时企业也是为今后内训培养储备主讲人。
二、23种员工培训方法
员工培训的方式方法是多种多样的,不同的方法适用于不同的个人、不同的问题,其产生的效果、花费的成本也各不相同。
1.课堂讲授法
课堂讲授法是指培训讲师通过课堂面授的形式,系统地向学员传授知识、教授经验的一种培训方法。
在企业培训中,经常开设的专题讲座就是采用讲授法进行的培训,适用于向群体学员介绍或传授某一个单一课题的内容。
培训场地可选用教室、餐厅或会场,教学资料可以事先准备妥当,教学时间也容易由讲课者控制。
这种方法要求授课者对课题有深刻的研究,并对学员的知识、兴趣及经历有所了解。
培训技巧是要保留适当的时间进行培训人员与受训学员之间的沟通,用问答形式获取学员对讲授内容的反馈。
其次,授课者表达能力的发挥、视听设备的使用也是提高效果的有效的辅助手段。
讲授法培训的优点是同时可实施于多名学员,不必耗费太多的时间与经费。
其缺点是由于在表达上受到限制,因此受训学员不能主动参与培训,只能从讲授者的演讲中,做被动、有限度的思考与吸收。
本方法适宜于对本企业一种新政策或新制度的介绍与演讲、引进新设备或技术的普及讲座等理论性内容的培训。
2.主题式培训法
就是按照企业需求,围绕培训目的(主题),紧密结合企业的实际情况,为企业度身定制个性化的培训解决方案,通过组织和调度各类培训资源,为企业提供更具有针对性、实效性的管理培训服务,解决具体问题,满足企业需要。
主题式培训根据企业需要,结合企业存在的主要问题,进行针对性的实战培训设计,解决企业实际问题,并推动企业展开一系列行动,解决企业具体问题,提升企业绩效。
主题式培训通过系统的企业需求研究,以专业的角度,为企业针对性的课题规划并协助推动实施,指导企业化解矛盾、规避风险、提升绩效、解决问题。
3.讨论法
对某一专题进行深入探讨的培训方法,其目的是为了解决某些复杂的问题,或通过讨论的形式使众多受训学员就某个主题进行沟通,谋求观念看法的一致。
采用讨论法培训,必须由一名或数名指导训练的人员担任讨论会的主持人,对讨论会的全过程实施策划与控制。
参
加讨论培训的学员人数一般不宜超过25人,也可分为若干小组进行讨论。
讨论法培训的效果,取决于培训人员的经验与技巧。
讨论会的主持人,要善于激发学员踊跃发言,引导学员自由发挥想象力,增加群体培训的参与性;还要控制好讨论会的气氛,防止讨论偏离主题;通过分阶段对讨论意见进行归纳小结,逐步引导学员对讨论结果达成比较统一的认识。
适用于以研究问题为主的培训内容,对培训人员的技巧要求很高。
在培训前,培训人员要花费大量的时间对讨论主题进行分析准备,设计方案时要征集学员的意见。
受训员应事先对讨论主题有认识并有所准备。
在讨论过程中,要求培训人员具有良好的应变、临场发挥与控制的才能。
在结束阶段,培训人员的口头表达与归纳总结能力同样也是至关重要的。
比较适于管理层人员的训练或用于解决某些具有一定难度的管理问题。
4.案例研讨法
一种用集体讨论方式进行培训的方法,与讨论法不同点在于:
通过研讨不单是为了解决问题,而是侧重培养受训学员对问题的分析判断及解决能力。
在对特定案例的分析、辩论中,受训学员集思广益,共享集体的经验与意见,有助于他们将受训的收益在未来实际业务工作中思考与应用,建立一个有系统的思考模式。
同时受训学员在研讨中还可以学到有关管理方面的新认识与新原则。
培训人员事先对案例的准备要充分,经过对受训群体情况的深入了解,确定培训目标,针对目标收集具有客观性与实用性的资料加以选用,根据预定的主题编写案例或选用现成的案例。
在正式培训中,先安排受训学员有足够的时间去研读案例,引导他们产生身临其境、“感同身受”的感觉,使他们自己如同当事人一样去思考和解决问题。
案例讨论可按以下步骤开展:
发生什么问题、问题因何引起、如何解决问题、今后采取什么对策。
适用的对象是中层以上管理人员,目的是训练他们具有良好的决策能力,帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。
5.多媒体视听法
即运用电视机、录像机、幻灯机、投影仪、收录机、电影放映机等视听教学设备为主要培训手段进行训练的方法。
随着声像资料的普及与广泛应用,许多企业的外语培训已采用电化教学手段,并取得了较好的效果。
除了外语培训,有条件的企业还运用摄像机自行摄制培训录像带,选择一定的课题将企业实务操作规范程序、礼貌礼节行为规范等内容自编成音像教材用于培训中。
6.网上课程学习法
该方法适合于有很好的自觉性、自制力、理解力的人。
目前,网上已经有了各式各样的课程包供选择,价格也相对便宜。
7.阅读书籍法
虽然没有互动性,但可以随时随地学习,直接成本最低。
要在茫茫书海中找到适合你的书籍,需要花一些工夫。
可以通过老板、同事或朋友介绍,加入读书俱乐部、网上读书论坛等方法缩小搜寻的范围。
值得注意的是,一定要尽可能看原著。
另外,如果总读第二手、第三手的著作简介,表面上是吃了一顿经济实惠的快餐,其实是丢掉了精华。
8.现场培训法
是指根据工作的需要在工作的现场进行实战性的培训。
这种培训比较适合于技能方面的培训,可以同时应用多种培训方式综合应用。
目前,我国企业内部的培训缺乏现场类的培训,这种培训的效果最直接最有用,不是光讲解可以达到的。
日本、德国等制造业发达国家非常重视企业内部的现场培训,把它看作是提升员工实际技能的必须手段,反观中国的企业,经常是观念一大通道理一大堆,讲起来头头是道做起来一窍不通,没法落实在具体的工作中。
9.操作示范法
职前实务训练中被广泛采用的一种方法,适用于较机械性的工种。
操作示范法是部门专业技能训练的通用方法,一般由部门经理或管理员主持,由技术能手担任培训人员,现场向受训学员简单地讲授操作理论与技术规范,并进行标准化的操作示范表演。
学员则反复模仿实习,经过一段时间的训练,使操作逐渐熟练直至符合规范的程序与要求,并达到运用自如的程度。
学员练习时,培训讲师应做好现场指导,随时纠正操作中的错误表现。
10.游戏培训法
该方法属于当前一种较先进的训练法,其培训的对象多为企业中高层次的管理人员。
与案例研讨法相比较,游戏培训法具有更加生动、更加具体的特点。
案例研讨法的结果,受训学员会在人为设计的理想化条件下,较轻松地完成决策。
而游戏培训法则因游戏的设计,使学员在决策过程中会面临更多切合实际的管理矛盾,决策成功或失败的可能性都同时存在,
需要受训学员积极地参与训练,运用有关的管理理论与原则、决策力与判断力对游戏中所设置的种种遭遇进行分析研究,采取必要的有效办法去解决问题,以争取游戏的胜利。
11.职位扮演法
又称角色扮演法,也是一种模拟训练方法。
适用的对象为实际操作或管理人员,由受训学员扮演某种训练任务的角色,使他们真正体验到所扮演角色的感受与行为,以发现及改进自己原先职位上的工作态度与行为表现。
多用于改善人际关系的训练中。
人际关系上的感受常因所担任的职位不同而异。
为了增进对对方情况的了解,在职位扮演法训练中,受训学员常扮演自己工作所接触的对方的角色而进入模拟的工作环境,以获得更好的培训效果。
采用职位扮演法培训时,扮演角色的受训学员数量有限,其余受训学员则要求在一边仔细观察,对角色扮演者的表现用“观察记录表”方式,对其姿势、手势、表情和语言表达等项目进行评估,以达到培训的效果。
观察者与扮演者应轮流互换,这样就能使所有受训者都有机会参加模拟训练。
12.咨询式培训法
咨询式培训就是发现问题、解决问题,并针对问题解决办法进行员工培训。
咨询式培训通过全面深入的互动沟通及管理现状研究,准确把握企业的实际情况,全面分析企业存在的主要问题及问题的本质原因,提供针对性的系统培训方案,通过测评式培训、推进式培训、案例互动培训及跟进辅导和系统支持,提供切实可行的解决方案,解决企业的实际问题,推动企业快速发展。
13.一对一培训法
这是近年来比较新兴的培训方式,效果很好。
这种培训拉近了学员与讲师的距离,如同旧时的师傅带徒弟,价格比较昂贵。
国外许多企业老总就比较喜欢聘请个人教练,即高水平的管理顾问,进行面队面的训练。
一对一培训的好处还在于其内容不受事先约定的限制,围绕着相关问题,进行十分透彻的指导和训练。
现在许多家长请家教,就属于这种情况。
14.师徒式培训法
又称现场个别培训强调单个的一对一的现场个别培训是一种传统的培训方式。
做法是,受训学员紧跟在有经验的老职工后面,一边看,一边问,一边做帮手,来学习工作程序。
在
篇三:
企业培训落地的十大技巧
企业培训落地的十大技巧
培训落地重在认真,只要做到会前认真准备、会中精心组织、会后检查总结,培训就一定能在企业落地生根,发挥效益,推动变革。
落地,词典的解释是“物体落到地上,也指落到实处的行为或实地进行的行为”。
培训落地,顾名思义,就是如何让培训内容真正在企业、团队、员工个体中应用起来,达成思维模式与行为模式的改变,得到预期的成果。
培训的预期成果有哪些呢?
培训是一种时间与金钱的投资。
有投入就要有产出。
个人自费参加培训,是追求个人的自我增值,提升竞争力,适应更高的职位,追求更高的成就与收入等;企业进行培训,是追求业绩、团队、文化、技能、态度等多方面的提升。
如何由培训带来这种提升,换言之,如何让培训落地,在笔者多年给企业做咨询与培训的过程中,渐渐形成了一些自己的方法与总结。
个人自费参加学习,学习意愿是很强的,他自然会想办法学以致用,不大存在落地运用的问题。
所以本文将集中关注企业培训中的落地技巧。
培训前认真准备
秘诀一>>终极利益法则
终极利益法则,本来是用在销售培训中的一个概念,意思是说要反复强调产品对顾客的益处,否则顾客就没兴趣进一步听销售员讲下去。
在培训前的沟通中,实际也存在一个终极利益的问题,即企业与讲师方面要通过充分沟通,一起明确培训想达到的成果:
公司的成果、个人的成果。
要办好一场培训,事先也是要明确公司想要通过这次培训得到什么。
从培训成果上看,要弄清是为了业绩提升,还是为了打造团队;从培训内容上看,要明确是改善员工的态度,提升工作热情,增加向心力与凝聚力,融合团队,还是提升管理技能或是工作技巧,抑或只是普及某些行业或专业知识。
另外,如果一场培训只是为了公司着想,员工就容易对培训产生抵触情绪,觉得培训是替管理层说话的传声筒,只是为了公司多赚钱,让员工更听话,云云。
所以,公司一定要多强调培训对员工个人综合能力的提升,是有利于员工个人的绝对成长。
因为金钱可以被带走,身外之物可以被带走,唯有伴随着个人的能力,是别人带不走的,这些能力可以一直对个人的职业生涯产生正面价值。
总之,唯有知道一场培训对公司、对个人有了什么益处与价值,培训才有了存在与实施的意义。
秘诀二>>老板第一推动
企业里,老板是一个风向标。
凡是老板重视的,就是重要的。
老板最应该重视什么呢?
不外乎市场与人才。
而人才怎样产生?
或者说老板最需要的人才怎样产生?
培训就是一个批量产生这种合乎企业需要的人才的重要手段。
这里有两个值得关注的关键点:
一是老板要重视培训,把培训当成培养人才的成长机制,所以他要亲自过问。
很难想象没有孙中山亲自担任校长的黄埔军校会办成当年的世界四大名校之一;而毛主席每次在革命的关键时刻都是要亲自写演讲稿,发表文章,召开培训大会,亲自给大家讲话,来凝聚全党、全军、全国人民的意志,统一思想。
二是培训老师通过培训帮企业增强凝聚力、向心力,所以老板要在场。
一个负责任的培训讲师,尤其是外部讲师,
在讲课时,关键的不是炫耀自己讲得多精彩,让学员如何如何敬佩自己,甚至想离开公司跟着老师干,而是要通过自己的讲授,把解决方案与企业实际相联系,把员工的感情引到企业,给力企业,给力老板,让员工能够珍惜这样的培训,珍惜这样的团队,更喜欢为本企业服务,从而增强凝聚力、向心力。
而要把力量给回到老板,老板却不在场,还怎么给?
结婚大礼,父母亲也要在高堂上坐着吧。
结论是,如果老板不重视培训,不能在场,那就宁可不办这场培训。
笔者曾见过一位民企的老板,他喜欢培训,喜欢看到员工开开心心、激情满怀的工作状态。
但当举办培训的时候,他却去应酬了。
这不禁令笔者联想起有些天天在客厅打麻将的父母,却要求孩子好好学习,天天向上——没门!
别人不是听你说什么,而是看你做什么。
秘诀三>>定向找到受训人
定向的意思是找到那些真正需要培训的人。
培训并不是谁都可以来,谁都可以来就不稀缺,不稀缺就没有价值,员工就不珍惜这堂课。
社会学中有个稀缺原理,意思是说,“当一样东西非常稀少或开始变得非常稀少起来时,它会变得更有价值”。
态度决定一切。
被动地、应付地来上课,不光是浪费了自己的时间,浪费了老师的辅导时间,也会影响其他同学的上课状态。
所以,培训不是福利,只能给那些有需要、要求上进的同事。
有时候我们要谦卑些,承认自己的渺小,也就是承认我们只能影响那些愿意改变、愿意接受雕琢的人。
怎样找到那些需要培训的人?
可以通过个人申请参加培训,同时要明确自己通过培训想达到的目的,以及培训后的行动措施;然后经过公开PK,由大家根据他的决心与行动措施投票决出最佳人选。
一个目标,当员工做了公开宣讲,他就有动力要去实现,从而在学习中能够比较投入,在学习后也会相应地采取行动去落实这个目标,达成对学习成果的应用与落地。
也就是说,学习是为达成目标而学,不是为了应付学习而学。
周恩来总理年轻时曾说过要“为中华之崛起而读书”,因为他有大理想,所以读书格外有动力,最终成为伟人。
普通学员,就算没这样高的觉悟,低一些,但至少也得为某个短期目标而学吧。
如果大家都不愿意参加培训,怎么办?
这就要公司平时从文化上不断强调学习如何重要,并从考核、激励制度上强调晋升的人必须得参加过多少时间与次数的培训课。
文化是软约束,制度是硬约束。
软硬兼施,就能形成大家都愿意主动学习的气氛。
秘诀四>>重视训前问卷
培训之前还需要做一个培训调查,调查问卷包括了个人背景资料及培训需求等。
很多人误认为这只是个形式,其实不然。
这个问卷,一方面讲师在训前看了可以对员工的情况摸一下底,对自己的课件做些修正;另一方面,当学员花费了时间在写这些内容的时候,他就在开始参与这个培训了,实际上是培训被前置了,真正的培训不是讲课那时才开始,而是之前。
人对某件事参与越多,重视度越高,收获就越大,满意度也就越高。
老公如果常常挑剔太太烧的菜不好吃,那就让他自己做几个菜,他保证吃得很香,再难吃,也吃得津津有味。
同样,问卷就是一个能让员工提前深度参与并且提升满意度的环节与工具。
培训中精心组织
秘诀五>>引入竞争机制
竞争是人类的天性。
笔者的女儿小时候经常要大人哄着才肯吃饭,后来她表哥来玩,吃饭时胃口很好,女儿一看,自家东西不能都便宜了别人,于是也马上跟着大吃起来。
所以老人常讲,一个孩子难养,一群孩子好带。
培训中,如果一大群学员在下边只是“静静地”听着,学好学坏,当时也看不出来,没有考核,就容易松懈,笔记写了不少,但回去就搁一边了,很少有人再看。
但如果把学员分分组,每个组选个队长,把老师的管理下放到小组自治,讲师、培训部只是把竞争规则、竞争事项、奖惩方式定好,把各种操练互动活动都转化成可衡量、可统计的分数,学员就会自动为了各自团队的荣誉、成绩,积极参与学习中的讨论交流与分享活动,这也就让学员“动”了起来。
培训中最怕学员做旁观者、评判者,看老师讲得好不好,有什么瑕疵;而动起来,就是让学员成为参与者,参与到学习、体验的过程中。
至于竞争气氛的强与弱,可以由讲师在规则中设计。
比如奖品的多与少,是强调精神奖励还是精神与物质并重等。
为了体现“友谊第一,比赛第二”,也可以在培训的最后阶段设置一个需要全员共同努力才能做好的科目,来把大家的对抗情绪重新收回到大团队的团结上来。
此外,为了更好地把PK对抗落实下来,培训中的助教要专门统计好PK各方的得分情况,并注意核对,否则引起争议,反而影响培训印象与效果。
秘诀六>>授课“三七原则”
三七原则的意思是说,培训中把30的时间用于讲师或其他媒介的讲授陈述,70的时间用于学员进行练习和综合性的学习活动。
这个原则可以形象地理解成在网球练习场里,30的时间是教练讲解,但70的时间由学员在球场里击球演练。
在NLP(神经语言程式学,一种改变他人与自己心智模式的工具)里,强调人类感知外界的感官系统,由身体感觉(Somat)、听觉(Auditory)、视觉(Visual)以及智力再加工(Intellectual)等构成,此谓SAVI系统。
用在学习中,就强调要有身体的活动,要能听得清楚,能看到各种图像,再加上思考、讨论、总结、分享的智力再加工过程。
这也佐证了70的时间要多进行练习等活动。
笔者本人在授课中的体会是,老师就像是学习的引发者、教练,要少讲,多让学员练习、分享,让他们掌握一定的主动权,学员会更有成就感,培训内容掌握得更快,也更享受这个培训的过程。
具体这70的时间都安排些什么活动,则需根据课程的需要而定,可以考虑角色扮演、游戏、模拟、小组讨论分享、案例分析等等。
秘诀七>>平台原则
平台原则的意思是说,讲师就像教练,选定一个球场,制定规则,但是让学员去打球,去展示,去得到结论,而老师则要退出在球场之外,不能过多干预球队的运作。
也可以理解成讲师与公司搭建起一个舞台,但唱戏的是学员,给他们舞台与成就感,给他们表现的机会。
在平台原则里,企业与讲师,把培训的内容、时间安排、地点、参训学员、课程要求、运营团队,都定下来后,平台就搭好了。
在这个平台上,学员就会通过参与、展示、彼此竞争又彼此鼓励、互相脑力激荡,大家来获得共同的成长。
而老板、讲师,就做他们最好的评判员与鼓掌者。
培训后检查总结
秘诀八>>作业检查与成果追踪
人们不是做你期望的,而是做你检查的。
越重视,越要检查。
培训后的检查,包括作业检查与成果追踪。
作业是为了培训内容的温故知新,所以就按照布置时的约定去检查,同时把检查的作业结果报送讲师。
成果追踪,是指对培训前“定向”成功且参加了培训的学员,在培训后经过规定时间的学以致用,要在约定的时间检查他是否达致了定向时的承诺(包括业绩承诺和个人成长承诺)。
成功者言行一致。
既然当初承诺了,就要努力把学到的东西运用来达成目标。
所以,这个成果追踪,就是切实看他是否真正把所学内容用于工作实践中去。
比如,销售部的同事会说,我要通过培训,在一个月后提升至少10的销售额,同时新开发50家A类客户。
那就检查他这个结果是否达成。
达成了,按约定奖励;达不成,就给予适当的惩罚。
有了这两个检查,培训结束,就变成学习的另一个开始。
“学”结束了,“习”则开始了。
这是把培训内容落地的一个保证。
秘诀九>>培训内容VI化、广传播
管理员工,就是要管好员工的眼球。
大家看什么,就会受什么的影响。
如果培训的内容能够广为传播,广而告之,那将会持续影响员工的思想与行为。
所以,培训后应该把培训中的精华内容、语言、学员的精彩分享、头脑风暴的结论、精彩瞬间的照片、作业成果等,制作成图片,张贴到公司的学习栏,或者各种公共区域,俗称“上墙”。
也可以制作成电子刊物,发送全员阅读。
所有这些,都是把内容VI化、广传播,建立硬件环境,起到反复提醒、持续影响员工的作用。
秘诀十>>持续的应用与分享
有句话说:
你给我一个苹果,我给你一个苹果,相互交换一下,各自还是只有一个苹果;你给我一个思想,我给你一个思想,相互交换一下,每人就有两个思想。
分享就
是一种思想的交换,分享产生裂变,裂变创造出强大的团队。
所以,我们提倡在企业内部建立分享文化。
培训后,应时常举办分享会,大家把工作中如何成功运用学习内容的心得体会经验,彼此分享出来,这样就起到了几个效果:
一是强化了分享者个人对学习内容的理解与运用;
二是让听者也对学习内容有了更深刻、更生动的理解;
三是创造了学习与团结的文化氛围。
而培训内容,就在这不断地分享中,在企业内部深深地落地生根。
以上谈了培训落地的10个秘诀,实际上归结起来也就18个字:
会前认真准备,会中精心组织,会后检查总结。
认真,认真,还是认真,培训就一定能真正在企业落地生根,发挥效益,推动变革。
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