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炮灰产品营销策略

发布时间:

2009-7-110:

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王永摘自:

　　杀伤力武器“炮灰产品”，谁能运用得更智慧，谁就是最后的赢家。

　　炮灰产品营销策略

　　2009年第二季度刚刚结束，不管企业负责人乐不乐意，都必须面对季度报表。

估计有相当部分企业的报表，不会令人满意，甚至让人尴尬，更难的是，接下来就要面临下一季度。

随着市场的萎缩，消费低迷、竞争加剧、资金短缺、产能过剩，消费者因价格的变动，变得观望、惜购……不利的局面下同样蕴涵着很多机会，如果你能用活、用好“炮灰产品”策略，也许它会改变你面对下一季度报表时的心情。

　　认识炮灰产品

　　所谓炮灰产品，即企业为了提升市场占有率、提升品牌形象，或打压竞争对手、吸引消费者、促成消费，通过在成本、附加值、技术、服务、品牌等方面的单一或综合优势，推出某个定量产品，使其在市场上通过高性价比优势凸显产品杀伤力，以获得市场和消费者认可、战胜竞争对手。

炮灰产品一般都具有相对高的比较优势，有些甚　至是低于成本价销售的，有较强的市场杀伤力，具有战争中充当炮灰的开路属性，它是企业整体市场地位、市场占有率、生存空间、利润的先锋和铺垫。

　　当下，对于炮灰产品和价格战，很多时候认识是混淆的，容易把二者等同，其实，炮灰产品区别于传统意义上的价格战。

传统意义的价格战，是以价格为核心策略，以低价打击作为唯一、长期的手段。

炮灰产品是结合企业品牌、价格、服务、物流、技术、资金等资源基础上的局部或阶段性产品，是一种包含价格竞争，但高于价格竞争的营销策略，更具艺术性。

下面，我们来看看五个不同层面的炮灰产品。

　　1.价格型炮灰产品。

推出这种炮灰产品，一般是竞争对手之间，品牌差距不大，市场和地盘处于争夺状态，属于正面战争。

这种炮灰产品是针对竞争对手的产品，把火力全部集中在价格上，这种炮灰产品属于同质类产品，其价格制定基本围绕略有利润、保成本、略有亏损、亏损稍大四种情况。

这种炮灰产品杀伤力大，但操作起来更需要艺术，否则，一招不慎往往会杀敌一千自损八百。

　　2.附加型炮灰产品。

是以增加筹码，通过捆绑销售或赠品来提升消费者的购物满足心理以成为炮灰产品。

这种炮灰产品，一般并不仅仅是针对竞争对手的，而是企业出于对核心产品销售刺激的考虑。

这种捆绑一般并非传统意义上的强买强卖，而是让利消费者，比如买了A产品，即可以用更低的价格来买B产品，赠品则是通过额外赠送，来提升整个产品的性价比。

　　3.技术型炮灰产品。

是以技术提升成为炮灰产品。

此种炮灰产品已经上升到较高端炮灰产品层面，一般是通过技术的升级和创新来获得炮灰的威力。

这种炮灰已经具有了技术的层面，正面的交锋，自损的可能性几乎没有。

此外，产品技术和功能的创新，使得新产品具有极高的购买力，喜好尝鲜的消费者往往愿意付出比竞争对手高的成本来购买此产品，并且产品的技术创新提高了对手的转换成本。

　　4.服务型炮灰产品。

以服务来成就炮灰产品，另辟蹊径、剑走偏锋，这是更高一层的炮灰产品。

尤其是在服务理念不断提升后，一部分消费者已经认同了服务的价值，这种服务型炮灰产品的杀伤力更会收效显著，甚至把消费者的关注点直接从价格转移开。

比如雷克萨斯十万公里的免费保养打动了一批购车族的心；而同样的电器，海尔的贵一点也有人买，这就是服务的炮灰效应。

　　5.品牌型炮灰产品。

这是最高境界的炮灰产品，即通过成就品牌，来推出有品牌力的炮灰产品。

这种炮灰产品的杀伤力，因为有了企业的品牌笼罩，而更具威力，甚至不用去刻意低价和让利。

比如同样是两厢车，宝马的一系就是与众不同；同样是SUV，保时捷车系里最低端的SUV照样比其他品牌更具销售力，虽然这些车相比一般的车来说，依然价格不菲，但与其竞争对手相比，已经引起品牌而具有了炮灰属性。

　　炮灰产品的出台背景

　　炮灰产品具有撒手锏的威力，但是用不好也会惹火烧身，甚至伤的比对手更重。

所以，企业在运用炮灰产品策略时，必须注意条件和时机。

一般情况下，企业可以考虑在以下几种情境下祭出炮灰产品。

　　1.市场驱动企业推出炮灰产品。

（1）市场萎缩时。

此时企业会遇到销售瓶颈，库存和资金压力随之而来，这种情况下，企业采取推出炮灰产品策略可以刺激市场。

（2）市场没有萎缩，但消费者购买热情降低时。

这个时候，一般是因为有了新产品或替代产品转移了消费者的购买偏好，如果这种转移不是阶段性而是不可逆转的趋势，就必须快速采取炮灰策略，否则将会损失更多。

（3）市场供求发生变化时。

市场没有萎缩，消费者的购买兴趣也没有减少，而是行业内企业受利益驱使纷纷增产，最后导致产能过剩，企业这时要提前做出决策。

　　2.产品和技术驱动企业推出炮灰产品。

（1）拥有成本优势。

虽然很多企业不具有成本优势，同样可以采取炮灰产品策略，但是具有成本优势的企业使用此策略才最有底气和得心应手。

（2）产品进入生命周期尾声或换季时期。

由于技术的升级，往往都会在交替时期成为企业手中的炮灰产品，这时企业可以清理库存回笼资金，为新产品开道。

（3）企业产品线较长。

企业产品线长，必然会有核心利润贡献产品和边缘产品、高端产品和低端产品之分，边缘产品和低端产品，一般最有可能成为炮灰产品。

　　3.竞争驱动企业推出炮灰产品。

（1）企业市场占有率下降，或者为了占据更大市场份额，往往会主动推出炮灰产品。

企业作为发起者，在制订炮灰产品策略时必须认清自身实力和资源、预测竞争对手的反应。

（2）企业为了建立竞争壁垒和抬高行业进入门槛。

当市场有新进入者或潜在进入者时，企业运用炮灰产品策略，尤其是当新进入者或潜在进入者无法具有技术优势和成本优势时，这对新进入者会是严峻的考验。

（3）市场中挑战者发起攻击。

如果市场的格局是静态的，如几大品牌长期垄断，这时，新进入的市场挑战者，往往就会从价格和利润入手，祭出炮灰产品，打破原有的价格平衡。

　　炮灰产品的八大效力

　　炮灰产品之所以在市场上成为很多企业的撒手锏，主要是其杀伤力使然。

下面让我们来看看炮灰产品究竟具有哪些典型的功效。

　　1.建立壁垒和市场进入门槛。

行业的领先者们为了保持行业环境的相对稳定，使自己的企业维持在一定的利润水平上，在彼此之间的竞争以外，会心照不宣地利用已经获得的行业优势，推出炮灰产品，抬高进入者的门槛，甚至通过炮灰纷飞的战斗，让潜在进入者退却，让新进入者倍受打击，以致退出该行业。

　　2.威慑竞争对手。

炮灰产品的推出可以威慑竞争对手，使竞争对手在采取某些市场行为时有所收敛，甚至直至放弃某些市场行为。

这里有一个策略点，即推出炮灰产品要让竞争对手明白，如果继续坚持某些市场行为，那么下一步将面临更强大的反击。

比如国美经常会打出“差价两倍还”的口号,就是在迫使竞争对手在一定程度上保持价格守恒。

　　3.能够损敌。

可以使竞争对手无法获得较高的利润，以致减弱其竞争力。

这个时候，企业推出的炮灰产品，往往是直接针对竞争对手的核心利润产品。

比如A、B两家企业，A的专长是冰箱，这是其利润产出区；B的专长是彩电，这是其利润高产区。

如果A把自己的彩电作为炮灰产品，来打击B的彩电销售，不论B采不采取措施，B的损失都可想而知。

　　4.可以杀敌。

不仅是威吓和损伤竞争对手，甚至让竞争对手在某个市场上消失。

大家熟知的夏利汽车和大众汽车，当夏利汽车推出加长版的夏利，向中端汽车市场进军后，大众汽车推出了第一代宝莱，这款甚至可以说是完全亏损的车型，以更低的价格和大众的品牌影响，矛头直接对准加长版夏利，并最终使夏利放弃了加长版车型的生产，退出了中级车竞争。

　　5.具有较强吸引力。

炮灰产品不仅是针对竞争对手，也可以吸引和转移消费者关注点。

通过炮灰产品把消费者吸引过来，就有机会吸引消费者来消费其他产品。

家乐福之所以经常会推出价格极低的鸡蛋或大米作为炮灰产品，其目的就是为了把消费者吸引过来，并且让他们关注并购买其他非炮灰产品。

　　6.促使企业升级。

炮灰产品的需求，会让企业努力完成蜕变，实现技术升级和革新。

格兰仕从一开始就把其微波炉产品当做炮灰产品，这也就是业内熟知的价格战策略，格兰仕为了维持其炮灰的低价特质，并能有一定利润，只能不断研发和探索技术升级，以实现更低成本和更高性价比。

在这样的炮灰策略下，格兰仕微波炉最终独占鳌头并远销世界各国。

　　7.建立品牌和品牌沉淀。

虽然炮灰产品可能会给人以低价、低端的印象，但是对于很多企业来说，炮灰产品的推出往往正是其建立品牌乃至品牌沉淀的途径之一。

炮灰产品的推出恰恰是企业和消费者建立联系的载体，毕竟在没有品牌或品牌较弱的时期，对于大部分企业来说，如果不以炮灰形象出现在消费者面前，就几乎很难撬动市场。

　　8.提前锁定未来消费群体。

炮灰产品是可以提前锁定未来消费群体的，之所以很多以生产高端产品为主的企业，还是会推出较低端的产品系列，其实就暗含企业提前锁定消费群体的战略意图。

比如宝马已经推出的一系和奥迪即将推出的A3，其实就是基于这种考虑。

　　炮灰产品的守、攻、退战术

　　炮灰产品的守、攻、退战术，集结了市场中最常用的战术。

守篇，主要是提供给想避免炮灰产品战，或想削弱对手炮灰战威力的企业；攻篇，是提供给主动进攻的企业；退篇，是提供给想退出炮灰产品战纷争的企业。

　　守篇

　　下战交兵，上战交心。

智者避危于无形，对于想防止或避免炮灰产品战的企业，可以采取威慑的心理战术，不动一兵一卒，而化炮灰战于无形，这是一场心理战。

　　1.明确企业态度。

在不同场合明确表达企业对于炮灰战的态度：

不提倡炮灰战，也不回避炮灰战，更不惧炮灰战。

这样的态度可让对手清楚你虽然不提倡，并不意味着不还击，而且绝对有还击的能力。

　　2.建立攻守同盟。

企业可与上游供应商或下游渠道商建立攻守同盟，突出资源优势。

所谓双拳难敌四手，企业与供应商和渠道商建立了紧密的战略合作关系，那么就会获得强大支持，这样可以让对手明白一旦作战，将会遇到集团军的反击。

　　3.展现成本优势。

企业具有了独特的生产、技术、物流、人力、采购等成本优势时，这些可以让对手了解到发起炮灰产品战的后果。

比如国美动辄百亿的采购大单、大众近百万台的生产线、西门子的德国技术等，都是突出了因采购、生产、技术而带来的成本优势。

　　攻篇

　　1.阻击战。

迎头痛击，以牙还牙。

如果躲避炮灰产品战几无可能，或者会损失更大，那么企业就不得不直面战争，尤其是当竞争对手直接打击的是你企业的核心利润贡献业务，那么选择报复性炮灰产品策略避不可免。

如果企业具有成本、技术、资金、规模优势，消费者又对你企业的炮灰产品价格敏感，那么还击一定要表现出奉陪到底、痛追穷寇的决心。

　　2.阵地战。

打蛇打七寸，把战火烧在对方市场。

企业为了获得更大的竞争优势而推出的炮灰产品，一定要直接打击对方核心利润贡献的产品，让对手只能疲于应战或仓促败退。

最典型的是国内手机行业的案例，国产手机一直受限于品牌和技术，只能在中低端市场掘金，而合资品牌则不断发起进攻，利用品牌、技术和资金优势，推出更具性价比的中低端产品，导致国产手机大部分溃败，甚至退出市场。

　　3.局部战。

集中精力打赢局部战。

企业可以根据自己的产品线、资源等，综合权衡，选择局部资源作为炮灰。

这样集中精力在局部战场上给对手以打击。

如果企业有A、B、C三种产品，那么企业可以在自己A、B、C产品中拿出C产品作为炮灰产品，而A、B负责为企业获得资金和利润。

企业也可以在A、B、C产品以外，新发展一种产品D来作为炮灰产品。

　　4.迂回战。

避其锋芒，剑走偏锋。

消费群体是多元的，不同的消费者对同一产品、同一价格、同一质量，却有着不同的关注点和敏感度。

企业完全可以采取避其锋芒、剑走偏锋、用差异化竞争。

比如海尔的真诚服务策略、雷克萨斯的十万公里保养策略、珠宝行业的保值策略等，这种非价格型炮灰产品，以差异化优势可以取得更大市场和更多利润。

　　5.统一战。

达成默契，互惠互利。

这是炮灰产品战最理想的结果。

企业身处市场之中，不可避免存在竞争，如果能在互相竞争中形成默契或达成共识，努力从自身求发展，在一定程度上维持现有状态，以确保既不会让新来者轻易侵入，又不会互相争斗造成两败俱伤，但是有一个前提，就是这个行业一般是被几个寡头所垄断或占有绝对优势，比如可口可乐和百事可乐、肯德基和麦当劳。

　　退篇

　　进攻需要勇气，放弃更需要勇气。

懂得退的企业，才会避免越陷越深，退是退出某一个点的市场，然后集中精力在另一个市场前进，退的方式一般有如下三种。

　　1.一退到底。

当行业处于炮火纷飞的状态时，企业果断采取断尾的方式，退出这一市场，可使优势资源集中在核心业务上，使企业顺利发展。

杰克•韦尔奇在任CEO期间，力排众议，那些不能在行业中成为领导者的业务统统被放弃，并把不断获得的资源集中到那些处于领导地位的事业单元中。

　　2.退避三舍。

当企业的实力不如对手，或者直面竞争损失比失去小部分市场更大，那么企业可以采取暂时退让的策略。

古代晋文公的退避三舍虽说是报恩之举，但最终一举打败了骄横、疲惫的楚军，企业的竞争同样如此。

　　3.另辟蹊径。

如果企业的业务单元较少，放弃则等于放弃主业；而如果不放弃，企业又无法实现盈利和发展。

攻与守都非良策，那么不如“你走你的阳光道，我走我的独木桥”，企业可以另辟蹊径，利用已有的资源优势和经验，寻找行业的另一个细分市场。

　　历史经验证明，谁的炮灰产品策略更智慧、更艺术、更迅速，谁就会在竞争中多一条取胜的路径。

浅淡产品市场营销方案的设计思路

发布时间:

2010-11-1714:

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姚继华摘自:

　　　　不同的企业所经营的产品千差万别，而可供选择营销模式又纷繁复杂，在针对某一具体产品开展市场营销时，有没有一些通用的思路，来指导我们进行市场营销规划呢？

由于市场营销理论体系涉及面非常广，本文仅从产品市场营销体系需要实现的基本功能出发，浅淡如何进行产品市场营销方案的设计。

　　一、市场营销实现的基本功能

　　市场营销活动归纳起来是解决个两个基本方面的问题：

其一，让最终消费者（客户）能够方便接触到公司的产品；其二，促使最终消费者（客户）的产生购买行为。

　　第一个基本功能，我们可以理解为，解决产品的渠道覆盖问题。

即采用什么的渠道模式，实现产品的覆盖，方便消费者（客户）购买我们的产品。

　　第二个基本功能，我们可以理解为，解决产品的消费拉动问题。

即通过品牌宣传与推广组合，达到激发消费需求、建立产品品牌偏好、刺激购买行为的目的。

　　因此，在进行产品市场营销策划时，就必须主要考虑解决渠道覆盖和消费者拉动两个方面的问题。

当然，任何产品市场营销的起点都是产品定位，所有营销策略都是围绕着产品的定位、目标市场来展开的，渠道覆盖和消费者拉动也不例外。

　　二、解决渠道覆盖的问题

　　我们知道，不同的产品有着不同的营销模式，其销售渠道也大相径庭。

例如：

快速消费品通常采用的是传统的分销模式：

厂家——经销商——批发商——终端——消费者，或厂家——大卖场——消费者；大型工业品销售采用一般采用直销模式，自建营销队伍：

厂家——行业客户等。

对于快速消费品来说，由于受众分散，所以必须通过渠道分销来实现消费者的覆盖。

而大型工业用品，由于针对的是特定的行业客户，涉及的产品技术复杂，需要厂家业务人员深入了解客户需求，提供个性化解决方案。

虽然采用销售渠道不同，但都是为了有效地覆盖目标市场。

因此，无论是采用经销渠道、中介代理、人员直销、电视购物、网络销售、电话营销等中任何一种或几种渠道的形式，都必须与公司的产品特点、定位、目标市场结合起来。

　　选对了销售渠道，是不是就解决了渠道覆盖的问题了呢？

当然不是，这只是第一步。

接下来我们要考虑的是，我们的重点区域市场在哪里，我们的渠道布局核心应放在哪里？

为了实现我们的销售目标，我们需要建立什么样的销售网络？

例如：

某地市啤酒年销售目标为1万吨，约150万箱，按平均每个终端网点年销售额750箱计算，那么就必需覆盖2000个终端网点，而各类餐饮、士多、商超、夜场又分别需要多少？

相应的二级批发商、一级经销商的又应该如何规划？

而针对大型工业用品，我们要考虑客户的分布情况、单个销售人员的销售幅度、订单额的大小等因素，来考虑直销网点的布局。

　　三、解决消费者拉动的问题

　　渠道覆盖的问题解决了，表明我们已经建立了产品与客户见面的平台了。

而客户会不会买我们的产品，还要看我们的消费者拉动工作了。

　　在做品牌宣传与推广时，同样还是首先要考虑目标客户的特征、市场分布、日常行为习惯等因素。

然后，再选择合适的宣传媒介与推广方式，与目标客户建立良好的沟通。

例如，针对大众化的消费品，我们更多地采用网络、电视等大众化媒体，再辅以路演、社区推广等终端促销推广活动。

而针对行业客户，我们可以针对性的采用行业内的期刊、网络等平台进行宣传，同时辅以行业展会、会议、技术交流会、产品验收会等形式进行推广。

　在确定品牌宣传与推广策略组合后，我们还要考虑其实施的时间、频率等细节。

品牌宣传与推广的策划，并不是孤立的，必须与销售推进的进度结合起来。

例如，在我们的产品还没有实现相应的渠道覆盖，终端还见不到我们的产品，如果这时过多的投入广告宣传，就会造成大量广告资源投入的浪费。

在新产品上市的前期，应加大品牌宣传与推广的力度，以迅速建立起产品品牌形象。

在产品有一定的品牌知名度后，可以减少投放频率，以品牌提醒为主。

　　对于一些自身实力薄弱的中小企业，寻找与一些有丰富网络资源的企业进行合作宣传推广，是一个值得探索的模式。

这样可以利用合作方的资源，在花费较小的情况，覆盖更广阔的市场。

同时，更多地考虑利用事件营销、网络营销等形式，起到“四两拔千斤”的效果。

　　四、营销方案实施的设计

　　解决了渠道覆盖与消费者拉动的方案设计后，还要考虑如何保证营销方案的实施。

　　1、资源投入的设计

　　任何营销方案的执行都必须配备相应的资源，包括：

费用投入、人力资源、适宜的组织架构等。

在费用投入方面，包括销售费用与市场费用，可以根据按照销售目标的一定比例进行提取。

费用投入有一定提前性，特别是市场费用的投入，一般存在着前期销售额较小，而市场投入较大的特点。

在方案的实施过程中，再根据市场实际表现，对费用投入预算进行动态的调整，以满足市场运作与费用控制需求。

　　除了应具有销售与市场费用投入预算外，还必须设计营销方案实施所需的组织架构、人力资源配置等。

　　2、管理体系的设计

　　制定了详细的方案后，还需要设计相应的管理体系来保证其实施，如：

对营销方案执行情况进行定期的跟踪、反馈，营销方案实施过程的督导，相应的激励考核制度等。

营销管理与销售管理的区别

发布时间:

2011-3-1513:

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崔伟摘自:

　　    大多数国内的公司都有严重的销售管理问题，他们希望得到营销顾问的协助。

许多公司的管理者认为营销就是销售，销售也就是营销。

甚至有的培训老师的课程叫“大客户营销”，内容主要是讲销售技巧，提问、说明、成交等。

这种混乱，将影响公司的管理，我们必须避免这种误解。

    注意，营销涉及：

产品服务和市场在战略和战术的准备。

而销售的重点在：

管理、培训、辅导和激励销售员销售产品的动机（包括目标、计划、方法、管理流程、工具、报酬方式等）和招聘方法等。

    如果公司的产品不符合市场需要（营销问题），再好的销售人员可能也没生产力。

但是，如果公司的销售管理很好，那么，销售人员就会备受折磨，因为，没有结果，反之亦然。

    我曾遇到过一家国有润滑油公司，把营销管理，甚至销售管理的咨询项目，交给为他们编制广告的“品牌策划”公司，他们认为那是一回事。

但是，品牌顾问不会知道销售渠道的建立、管理、报酬或销售技能培训的最佳做法。

没有一家公司，可以全面做到满足所有需求！

正像木工多数不知道怎么把一块铁板做成烟筒。

    我的客户可能有一个销售部门，但没有人以客户需求恰当化我们的产品。

他们需要一个跟踪市场趋势和以客户群配置服务的信息系统。

他们还需要营销培训，以让每个人都在专注于客户的公司业务。

他们还不知道如何让现有的销售团队发挥更大的效能。

那么，大致可以通过我们的两方面顾问，提供帮助：

   “营销战略顾问”通常解决以下问题：

细分和选择目标市场、定位、品牌、分销渠道（P1）、定价（P2）、 推广（P3）、产品及上市计划（P4）、客户服务、营销支持等。

那么，他们需要解决各种问题的营销管理工具和许多战略规划、进程和标准化的文书格式；品牌运动流程；营销信息系统；传播方法和材料；产品和包装设计；价格建模；分销渠道政策和许多其他的服务。

     而“销售管理顾问”可能涉及的是：

不同细分市场的客户采购流程分析、销售流程再造、年度销售计划的制定、销售组织的设计和改造、销售人员的测评-全球品牌网-和选用、销售团队的角色、职责和能力模型、目标和计划的制定、CRM、销售信息系统的建立和管理、区域的划分和开发、管理、管道管理、日常销售管理流程、销售计划、目标的制定和分配、考核细则、奖励方案的设计、阶段性竞赛、最大客户的管理流程和工具、培训课程的设计和建立、辅导和激励技巧、领导力的培训、产品知识的培训和竞赛等。

     营销和销售是有区别，又有联系的两种工作，就像：

“道”和“器”既密切联系，又有本质区别。

从硬招商到软招商之一

发布时间:

2011-3-2511:

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潘文富摘自:

　　　　无论是新厂家新产品，还是老厂家成熟产品，招商工作总是持续在进行。

没完没了的招商说明了什么，是中国<市场太大？

需要新经销商来填补市场空白？

还是现有经销商群体不稳定？

需要新经销商进行更替？

是正常的？

还是不正常的？

　　首先我们来说说这个招商方式，一年到头都在招商的厂家，所采取的招商方式，绝大多数是硬招商。

所谓硬招商，就是直接发布招商信息，希望与经销商直接展开商业合作，所以有些厂家的招商广告上强调合作收益，强调市场空间，强调优厚政策支持，还有把领导人视察，当地政府支持项目和某某咨询公司合作项目给抬出来的，言词上动辄就是“财富！

”“机会！

”“火爆招商”等字眼。

甚至现在还有专门帮着招商的服务机构，声称可以在短时间内迅速帮厂家找上几百个经销商。

　　看起来热烈的招商活动，实际效果如何呢？

笔者是一个经销商，对这种硬招商行为反而本能的存在一定的抵触，原因有四：

　　1．越是强调自己在火爆招商，财富机会有限的厂家，越是能看出来这厂家急功近利的市场思维，这类厂家的稳定性和可持续发展能力都是个巨大的问号。

　　2．有些厂家在招商时拼命强调市场空间和产品利润，其实，在经销商看来，这都是理论值和空想。

市场空间有多大，要看进入者的数量，而且这个进入者的数量是动态的，也不那一两个厂家所能控制的，再者，强调产品巨大的利润空间，可是，产品的利润空间再大，没有销量，也是空的。

而且，越大利润空间的产品，其背后的销售成本，周转频率，销售风险等因素往往越高。

毕竟，利润和风险都是在捆绑在一起的，那有稳赚不陪的生意。

　　3．硬招商一开始就进行商业合作，厂家和经销商之间都缺乏一定的认识了解和磨合期，刚开始还有点兴趣和兴奋劲，但随着市场问题的出现和有限的业绩达成进，厂商之间的合作矛盾很快就开始不断出现。

　　4．现在稍微有点规模的经销商，从产品本身来说是不缺的，并且，在新产品引进的过程中，也会结合自己的渠道组合和产品组合来进行整体考虑，而这些急于招商的厂家，是不考虑经销商自身的渠道和产品组合因素的，只是强调自己的产品有多好，利润有多高。

　　更严重的情况是，在这些一年到头都在忙招商的厂家中，有些厂家在部分市场已经陷入无商可招的境地，这些厂家的业务人员已经把当地能做的经销商全部开发了一遍，合作的不好就换