在外企做好HR总监的方法.docx
- 文档编号:5494686
- 上传时间:2022-12-17
- 格式:DOCX
- 页数:6
- 大小:22.33KB
在外企做好HR总监的方法.docx
《在外企做好HR总监的方法.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《在外企做好HR总监的方法.docx(6页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
在外企做好HR总监的方法
在外企做好HR总监的方法
在中国经济进展过程中,外企人力资源总监无疑是夹缝中的角色:
一方面,他们代表资方的利益,另一方面他们还得为中国雇员说话;一方面他们在运用先进的国外的人力资源理论,另一方面他们得摸索如何把先进理论与中国实际相结合……
我们专门邀请4位在外企工作的人力资源总监,讲述他们的工作经历,相信对更多的人力资源治理者有启发作用。
刘珂:
自1992年即开始在跨国公司从事外企人力资源治理工作至今差不多12年了,是在北京的跨国公司中最为资深的人力资源总监之一。
他是中国人力资源开发研究会常务理事,美国薪酬协会会员,兼任数家闻名大型民营企业集团高级人力资源顾问,1998年开始担任闻名跨国公司——施耐德电气〔中国〕公司人力资源总监,随后又转到德国某闻名跨国公司任人力资源总监至今。
刘珂:
HR的权益来自能力
〝我的今天是从最基层一步步走上来的〞,这是记者在统计刘珂的讲述中提到的最多一句话。
刘珂是在外语学院念的大学,毕业后不久去了南方,在一家中德合资的企业当翻译,因为他表现出的一些在管〝人〞方面的天赋,让专门快他进入了公司人力资源部门。
刘珂从人事专员做起,通过不断地学习和在实践的摸爬滚打中逐步积存体会。
1998年,他开始担任闻名跨国公司——施耐德电气〔中国〕公司人力资源总监,而且一做就五年,随后又转到德国某闻名跨国公司任人力资源总监至今。
没有天生的HR总监
记者:
作为一个优秀的跨国公司的人力资源总监要具备那些素养,经历那些磨练?
刘珂:
假如我们局限于外企跨国公司人力资源总监,我觉得必定有一个成长过程。
第一,他必须有几个必备条件:
1.他必须有流利的英语和专门好的语言沟通能力,一个语言表达能力差的、内向的或是木讷的人做不了人力资源总监,他能够做薪酬专员或某方面的专家;2.他必须有天生的领导力。
我有个一孔之见,我认为不是所有人都有天分去当经理、总监、总裁,要量力而行,如何样正确的看待自己这本身确实是一个人力资源的大课题。
3.要有一个敏捷的观看力、鉴别力和判定力。
有了这些基础,我想其余的确实是通过实践的积存来提升你的能力。
我认为一个大型跨国公司的人力资源总监必须有在工厂做HR经理三年以上,同时要有主管销售和商务部门做HR经理三年的体会,如此他确实是一个理想的人力资源总监候选人了。
我不相信也没见过未在基层做过HR工作,直截了当做总监的,我认为中国的人力资源总监差不多上从基层摸爬滚打而来的。
人力资源治理是专门讲功力的,只有从实践的悲欢离合、荣辱曲折来积存,不可能从书本中跳跃而来,其中过程必不可少。
我没有见过二十四五岁能够做到人力资源总监的,这种经历、阅历,对人的鉴赏力、观看力和对人的阻碍力都必须修炼到一定火候才能做到。
记者:
HR经理人许多治理方面的知识来自于书本,你如何样认识实践与书本之间的差异?
刘珂:
我本人是从基层做起来的,不是科班,其间仅参加过两次人力资源方面的培训。
我认为实践和书本之间要紧区别在顺序上。
在中国,我认为先书本不如先实践,因为你先明白操作再看理论会触类旁通,会发觉自己的实际有理论在支持。
但假如先理论后实践用理论来套实践就不一定套得上,会让认识产生纷乱。
我国人力资源治理理论专门不健全,多从西方变异而来,时刻短,不完整。
西方有完整的理论,但移植过来后就不完整了。
我们MBA的教育也是类似的。
但我不认为有必要搞一套系统的人力资源理论让大伙儿学了后再从业,我认为先从业再找理论,找自己的不足,如此更好。
以诚待人是HR总监立身之道
记者:
在你做人力资源工作中,印象最深刻的事是什么?
刘珂:
作为一个中国人在资方和中方雇员利益发生本质冲突的时候,是最困难的。
比方说显现了争议,甚至一些过激行为的时候,如工厂要卖掉,要转让给别人,或卖掉一个车间,那就会牵扯到裁员的问题。
像这种劳资关系激化的情形下,人力资源部要起什么作用,它要起灭火器、润滑油、挨骂者、出气筒、说服者、政策法规宣传者甚至还有一个谈判家的角色。
这些角色没有第三方来承担,只有HR来做。
工会来了,会喊喊口号,要打倒资本家,要给钱,要给利益。
资方就会回答NO,不行!
我就按中国法律给你钱和补偿。
这时候就会矛盾激化。
我印象最深的确实是这些,而我经历了大致有十几次这种情况的发生。
记者:
如何解决这些问题?
刘珂:
我认为显现这种矛盾激化的情形,一是公司治理显现了问题,事先没有做好充分的预备工作;二是HR部门有责任。
解决这种情形只有一招:
确实是以诚待人。
面对情绪兴奋的工人,不要把自己当成汉奸,不要学电影上洋主子派来的那种角色,那一定会被抵触的。
要想方法面对工人,要从情绪上、从感情上去明白得他们,去跟他们找共鸣点,找共同的话题,去方法满足和争取他们合理的要求,做一个通情达理的、诚恳的资方代表,依法、依情理尽自己的可能争取他们的应得。
但超越权力、超越法律、超越情理的限度我不能去做。
如此大伙儿一看你能够从某种程度上明白得他们,就有了沟通。
面对资方HR部门既不要做工会主席的角色,也不能原那么尽失,要不卑不亢从职业的角度告诉你认为应当如何样。
对资方也要坦诚,有时他们对你不信任,这是专门普遍的,但我会坦诚的告诉他情况的缘故,应当如何样做,反之后果会如何,全部告诉他。
我相信在他认确实考虑后,他会作出和HR部门一致的理性的选择。
HR的权益来自能力
记者:
作为人力资源总监,你工作的重点是什么?
刘珂:
我的工作重点不是操作方面的事,因为跨国公司人力资源总监不应该是做一些具体操作方面的情况,它要有一个宏观的概念,公司都有一些什么样的人,他们应当如何样去进展,如何样了解他们,鼓舞他们,为他们制定长远的进展打算。
具体来讲我的工作重点有这几方面:
一是依照公司宏观的进展战略,规划工作的近远期目标、工作策略、工作原那么和一些指标,还有不同级别的人员的进展规划,内部人才替代。
二是治理我的团队做实际的工作,治理他们完成HR部门的业绩指标,完成具体项目,做具体的事。
这些差不多上我和老总商量好的,由我分解细化分给下面的经理,让他们再细化,再分解给最基层的人。
三是和谐职员治理,实际确实是和谐劳资关系,包括奖惩、矛盾争议的处理,包括内部沟通、职员中意度调查和提高等工作。
记者:
要想搞好跨国公司人力资源治理工作您认为需要握哪几点?
与个人的性格有那些联系?
刘珂:
要想搞好跨国公司人力资源治理工作一定要有自己的特点和风格,第一要让职员觉得新来的人力资源总监有风格、有变化。
我是从基层做起的,走到今天假如确实是成功,保持个人作风强硬,并带动HR部门整体的强劲作风是一个重要因素。
在专门多人眼里,HR部门是个服务部门,不能干预其他部门的内部事务,但我强调要做就做强者,我领导的HR部门必须在所有与人相关的决定中占有至少50%的决定权,没有宁可不做,人力资源绝对不能成为一个可有可无任人促使的部门。
因此,要做到这点需要过程,要让决策者看到人力资源总监的价值,否那么你凭什么让人家相信你,你的权力要来自你的能力,而不是只依靠职位。
另外,HR部门尽管不是工会,但一定要有公心,公心确实是不要让私利、私欲放在你工作和决策之上,只有如此才能赢得民心,才能得到支持和认可。
要敢于仗义执言,敢于扶持正义,敢于抵制少数歪风邪气,敢于抵制一些鄙视,敢于大声疾呼为职员争取合理合法的权益。
在跨国公司是专门注重人的声誉和品行的,公平廉洁是一个经理人最好的立身之本。
以真心关怀关爱职员也专门重要,一定要从人性化的角度去管人、用人、鼓舞人,这是一个高层次的意识问题。
这是HR工作的一个方向,假如不能从那个角度去考虑,去作为撬动你行为的杠杆的话,你的工作目标就会迷失,就无法把握作为一名高级治理人员的方向。
刘秋廉:
自1992年起,先后在加拿大、法国和美国公司的HR治理岗位就职,有20多年人力资源从业经历。
现为德州仪器〔中国〕公司人力资源总监,北京外企人力资源协会副会长。
刘秋廉:
让人才流淌起来
〝关于公司来讲,流淌率过低,人员过于稳固未必是件好事,不流淌就没有活力,确实是一潭死水。
职员在一个岗位上呆得专门舒服,没有压力,久而久之会形成惰性,不思进取。
一旦遇到变故,需要裁员或重组,被裁掉的人就会找不到工作,感受无所适从。
〞
这是刘秋廉同意采访时的一段话。
刘秋廉认为外资企业需要的人差不多不象往常光明白外语就行了,而是需要真正有技能,综合素养高的人才,而目前高素养的人才储备如何说依旧有限的,尽管有那么多待业、下岗的人,但真正优秀的人才依旧专门有限的。
大伙儿都在讲留人,但大伙儿都在抢这点人才,这无疑给人才造就了流淌的机会,假如别的公司有一个更好的职位或高得多的薪酬福利的话,他自然会考虑跳槽。
而且当今经济迅猛进展的大局势下,人才仍旧供不应求,自然会加快人才流淌。
记者:
对IT行业高流淌性的文化氛围的适应,是否跟你在HR方面的长期积淀以及你的年龄都有关系?
刘秋廉:
我想是的,包括跟个性都有关系。
我过去在GE接触的差不多上专门前卫的东西,内外部是猛烈竞争的环境,在那种环境下的历练和积存为我以后做HR奠定了专门好的基础。
我后来服务的一家法国公司跟GE相反,它承袭了欧洲文化比较松散的治理模式,我需要在松散的环境下表达自身价值。
IT行业的治理介于两者之间,既不像GE那么紧张,也不像法国公司那么松散,随着年龄增长,我觉得自己更适合IT行业如此的环境。
记者:
你做了这么多年人力资源,在这方面考虑最多的是什么?
刘秋廉:
是人的进展。
职员关注薪酬,关注工作,但最重要的是自己的进展前景,作为HR,就要了解职员的关注点和需求,要针对他们的爱好和特长,将他们的潜力充分挖掘出来。
做人的工作不是光靠政策、培训等等能够做到的,专门多时候要做顾问的工作,跟职员及其经理交谈,分析他们的特点和强弱项,看有什么样的机会能够提供给他们,让他们找回他自己,明白自己应该朝着哪个方向去进展。
这几年我在这方面花的时刻是最多的。
记者:
一些HR治理者可能专门多时刻花在制度、流程上,关注这些情况,您什么缘故专门关注人的进展?
HR的价值表达在什么地点?
刘秋廉:
我觉得制度和流程是最简单的,关于HR来讲,真正的增值服务才是HR治理者的工作重点,增值的部分,也确实是通常所说的Partner,HR作为业务部门的合作伙伴,实实在在替他们解决问题,在业务增长中起到积极的推动作用。
HR永久要想到你做的情况是否符合业务部门的需要,要在了解业务进展目标的基础上,制定相应的HR政策和策略,以使业务目标尽快实现,而不是你将你做的东西强加给他,这一点是最重要的。
同时还要将各层级人员的方法化为HR的东西表达出来,做到上情下达,下情上达。
金喜康:
具有18年人力资源从业经历,北京飞利浦人事高级经理。
金喜康:
用公平赢得人心
18年中金喜康经历了许多难忘之事,公司两次因业务上的战略性调整而导致的不同的裁员反应,至今还在促使着他去摸索。
〝3年前的冬末初春,深圳宝安一个工业区的厂房内,大约50名不同级别的职员,公司在作了必要的总结后宣布了裁员决定。
开始,会场的气氛看起来没有显现什么变化。
接下来,由我宣布具体的裁员政策及名单。
全部既定内容宣布完后,职员们开始说话了,几乎所有的问题都集中在政策的细节上,包括补偿金的运算方法等。
全部的咨询及政策说明连续了大约一个小时,才转入离职的下一步程序。
当天下午,领取补偿金的大多数职员去了我们为他〔她〕们举荐的公司面试。
三年后,生产结构调整引起的裁员发生在北京,专门多情形与深圳的例子相似,只是补偿政策更宽了,被裁的职员能够在不减工资的情形下无条件由公司的一家合作伙伴单位接收。
然而,职员的反应却是完全不同的景象,情况的复杂性达到了难以想象的程度。
北京人与深圳人有什么不同?
与四川、湖南的打工妹到底有何区别?
我们应当检讨的工作有哪些?
太多的问题等着我去查找答案,去行动。
〞
金喜康认为,关于人力资源治理那个职业群的人士来说,既没有必要急功近利,也没有必要刻意回避。
他说,一个具有职业素养的人力资源经理,他〔她〕的学识、人际交往能力,专门是他〔她〕的学习能力都会有一个不错的表现,他们往往在注意自我学习的同时,还会紧紧抓住与同行面对面的交流机会以及借助媒介进行观点开释或者时时关注一些新观念的输入等。
因此,人力资源经理几乎差不多上积极处世的人,关于各类事物总有一种乐观向上的态度。
因此,达到这种境域的人,往往也会产生一定的知名度。
而且,在潜移默化中提升的就可不能是简单的知名度,而应当是一种美誉度。
所谓响当当的人力资源经理我想谁都会追求的,只是有响不要随意乱敲,否那么可能会污染环境。
有记者问他当HR经理,最难办的情况有哪些?
金喜康说:
作为人力资源经理,难办的情况自然少不了,比如接到你提的这类问题,要想回答好确实是一个典型的难题〔开个玩笑〕。
假如非得找出个最难不可,我想应该是〝公平〞二字。
事实上,我从看到你的问题到找出这两个字也才花了半天时刻,因此,最难的应该是如何找到这两个字的答案。
绩效评估谁高谁低,正态分布的方法灵吗?
奖金分配看指标完成结果没错,但假如指标一开始就定得不合理会有什么问题。
有人高见:
一开始就把它定公平了,后来不就没事了?
因此,顺着这类未决的问题,寻根溯源让自己去锤炼吧!
在问及企业里面最得人心的HR经理是什么样的,金喜康说最得人心的人力资源经理应该是那个叫〝公平〞的经理。
云大耀:
具有10年人力资源从业经历,前Intel中国区人力资源部经理。
云大耀:
让职员快乐工作
云大耀大学本科是经济专业,后来的硕士学的是组织进展,跟人力资源搭上一点边。
他差不多做了10年的人力资源工作。
感受是,做HR能够关心别人,人力资源工作专门琐碎,然而可不能烦,有专门多乐趣。
做人力资源工作对人要有专门好的爱好。
要有体会别人的能力,能够和人专门好地沟通。
因为人力资源专门琐碎,因此自己工作的打算专门重要,对公司的每个部门的业务也需要专门好的认识。
因此以业务的背景进来做人力资源会更好一些。
〝人力资源部的顾客确实是职员,假如职职员作得不快乐,确实是你的不行。
因此你现在不解决那个问题,再过几天他们依旧会来找你的。
每个职员差不多上我们的客人,给他们的对待是客人的对待。
〞云大耀对待经常到人力资源部反映问题的职员,从不将他们看成来找人力资源部的苦恼,而是将他们看成顾客。
Intel对人力资源专门重视,Intel公司在美国刚刚成立时,一个做人力资源经理的人最后做到副总裁。
Intel的人力资源部是一个独立的部门,直截了当面对亚太区汇报工作。
云大耀来Intel往常在一家顾问公司,给Intel提供人力资源服务。
当Intel来找云大耀时,云大耀通过和Intel接触,明白Intel专门重视人力资源,因此选择了喜爱Intel.
往往一个公司进展到一定规模,想开始进行正规的治理和长远进展,就开始重视起人力资源来。
然而进行人力资源建设时,最会显现的情形是公司的规章制度和新的工作方式得不到贯穿,许多都流于形式,最后不了了之。
云大耀的体会是〝一个文化的转变和气氛的推动,确实不容易,也可不能是一夜之间的革命,是一个慢慢转变的过程。
你能够有专门多规章制度,然而假如说一套做一套,职员就不信服你,最重要的是治理人的经理要以身作责。
从自己开始,每个治理层要做榜样,假如这些治理层做得不行,我们人力资源部会参与到里面去。
职员会观看每个经理的所作所为。
在Intel,需要经理对自己的职员负有责任,经理要主动找职员谈话,而且经理至少提早一天通知职员,告诉职员谈话的时刻和谈话的内容。
〞
云大耀一天的工作中,经常和职员打交道,和人力资源部经理打交道。
假如经理在治理职员中显现问题,云大耀要出面关心处理。
他还要经常给职员一些进展方向的指导,最后的时刻是给自己做工作打算。
〝HR是一个专门忙的部门,专门忙的缘故是中国市场在一个进展时期,进展一样是生意好,因此职员要进展,HR是一个支持的部门,支持职员进展。
〞
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 外企 做好 HR 总监 方法