管理提升自我诊断报告++副本.docx

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管理提升自我诊断报告++副本

管理提升自我诊断报告

（四川航天电液控制有限公司）

编写：

审核：

审批：

二O一二年八月日

一、前言

为贯彻落实上级关于全面开展管理提升活动的相关精神，按照《7111厂管理提升活动实施方案》的具体要求，我单位组织各部门对该文件精神进行了宣贯，请各部门分析单位工作现状，对涉及本部门专项的问题查找和自我诊断，并提出了加强和改进的初步建议。

二、分述各版块管理专项诊断情况

（一）市场化管理

1、工作开展状况

随着我国煤炭工业结构升级步伐的加快，国家关于煤炭工业的宏观调控及重大装备和关键设备国产化政策的扶持进一步推进，烽火机械厂利用自身在液压伺服机构及伺服阀等研制和生产方面的经验和优势，获得电液控制系统领域自主知识产权。

2011年9月，为了能更好地适应市场发展，通过资产重组，成立四川航天电液控制有限公司，电液控制系统开始以独立法人的形式运营。

2、存在主要问题

（1）技术更新换代慢

我单位的电液控制系统是国内首个具有自主知识产权的全国产采煤支架用电液控制系统。

在2009年中国煤炭工业协会组织的科学技术成果鉴定中获得“项目总体上达到国际先进技术水平，部分性能达到国际领先水平，具有良好的推广应用前景”的好评。

此后我单位对已有产品的性能不断改进完善，解决了不少使用中的问题。

同时，我单位依据客户采购情况启动新产品研发，但缺少对市场情况的提前判断，由于研发中存在很多不确定因素，使产品交付时间不确定，市场风险增加。

（2）市场客户信息没有系统分析

市场人员从最初的营销团队发展至市场部，人员增加，管理仍沿用最初的自我约束、自我管理模式，市场客户信息由业务人员自行管理，口头汇报，没有完善的信息管理系统，缺少归纳梳理机制。

比如，售后服务人员可能没有市场签单信息、相关的技术配套信息、发货到货信息，不能使技术服务中心及时规划、组织相关人员进行技术服务。

客户情况也较为零散，没有归类，难以判断客户对我单位的影响，产品交付时间有冲突时很难安排调节。

而且客户信息往往是需要时才收集，无法提前准备。

而且我单位进入该行业时间较短，市场辐射广度不足，资源具有局限性，本身获取市场信息的能力有限。

（3）产品使用中的信息反馈脱节

技术服务中心为使用我单位电液控制系统产品的各矿提供售后服务，对各矿设立负责人，各片区设片区经理，但煤矿客户对我单位的电液控制系统产品认同度不同，导致我单位产品在一些煤矿使用中存在问题，部分信息反馈回公司后未能得到及时反馈，前线服务人员难以答复客户，使我单位形象受损。

产业工程部维修零件的充足性、维修备件的及时性、发货的快捷性，不能及时更换故障的产品，影响矿方的采煤作业，造成我方产品不能发挥出应有的优势。

此外，对产品使用中出现的质量问题分析不够，没有反馈到装调过程中相应的控制点上，装配过程关键控制点不严或未有细化实施措施，产品质量一致性差，使用中可靠性不高。

3、问题原因分析

（1）技术方面

随着煤机行业的快速发展，用户对安全高效、智能化产品需求的不断提升，同类企业均加大了研发力度，产品技术先进性不断提高，产品更新换代速度加快。

不同企业各有专长，我单位也在原有技术的基础上不断改进提升。

但目前市场形势下，行业发展趋势不明确，我单位优势不突出，技术外延方向不明确，新产品研发推进缓慢，进而影响我单位的可持续发展，直接影响公司的声誉和品牌影响力。

（2）市场方面

近几年国家对煤炭资源进行了宏观调控，与前几年煤机行业的飞速发展相比，今年以来，受国家宏观经济增长放缓，煤炭需求消费增量总体呈放缓趋势，导致现有矿井采掘速度放缓，新增矿井数量减少，对综采设备需求放缓，市场竞争加剧，业务人员忙于前期市场开发和订单获取，忽略了客户信息分类、汇总、汇报等管理工作。

（3）生产方面

在现有竞争格局下，我单位还未引领产品发展方向，因此完善现有主要产品和提供多方位的售后服务十分重要。

服务中给予客户的答复不及时、难以实现等问题，已严重影响了我单位的形象。

目前我单位产能有限，面对产品方面的突发问题供货需要依靠库存，因此需要完善的信息系统支持库存备货，在占用资金与抢时间之间平衡。

4、分析诊断结论

（1）战略规划不详实

我单位的战略规划采用接受上级任务指标的方式开展，后续管理粗放，没有详实的战略执行规划，导致单位发展方向不明确，难以明确将有限的资金用于某项新产品的研发，因此目前研发主要以原有产品改造、性能提升等方面为主，新产品的研发依靠市场牵动，不可预见风险较大，难以把控。

（2）客户信息系统不完善

随着竞争对手的增多、目标客户自身架构的调整，单兵作战已不能适应市场竞争，只有市场团队协作、单位大力支持才有可能争取到更多的客户。

客户信息不再是业务员自己掌握就可以的了，需要单位多渠道获得客户信息并汇总分析，了解客户需求、评价客户需求、鉴别客户等级，综合考量，实现公司的可持续发展。

（3）信息反馈系统需完善

产品在使用中产生的问题由前线人员现行处理，需要单位支援的时候会反馈回单位，单位各部门进行分析处理，然后反馈给前线人员，由其答复客户，但这一流程耗时较长，客户在等待中也会对我单位分析评价，时间越久客户信心越低。

此外，反馈到公司的问题已是经过服务人员筛选过的，难以全面反映公司产品使用情况，不利于后期改进。

5、初步工作建议

（1）制定《战略规划管理办法》

完成《战略规划管理办法》的制定，明确战略目标的制定流程，战略规划的保障措施制定方式，绩效考核流程。

明确企业发展方向，引导各职能部门业务方向。

（2）建立客户信息系统

以客户为主体建立信息管理系统，为收集汇总客户相关信息建立平台，建立客户信息分析框架，提出客户评级指标，使单位各个职能部门可及时全面了解客户信息，协助综合考量，为单位可持续发展决策提供信息支持。

（3）完善信息反馈体系

优化完善现有信息反馈体系，规定需反馈信息范围，以便提早准备，同时可以汇总信息提出优化产品方面的信息；明确信息接收职能部门、岗位，信息处理时效，保障及早解决客户使用中的问题，提升品牌知名度。

（二）全面预算管理

1、工作开展状况

全面预算管理工作在公司全面覆盖，实行所有的经济活动全部纳入预算管理，形成了收支两条线的管理模式，从总体情况看，预算管理的思想已逐步渗透到各项经济业务中，各部门实行年度预算，并分月进行预算控制。

2、存在主要问题

（1）年度预算报告不具体、不详细

目前我单位预算采用滚动预算与零基预算，“三年滚动，逐年落实”。

全面预算编制需采用自上而下、自下而上、上下结合、分级编织、逐级汇总的编制方法。

预算部门需根据各个职能部门提出的部门预算目标和编制依据，分析、审查、汇总、平衡编制公司的年度预算。

但目前我单位实际情况编制年度预算未能严格按照《全面预算管理办法》执行，各个职能部门的预算难以达到目标明确、依据充分，导致单位年度预算报告难以具体详细。

（2）月度预算控制与执行力度受限

我单位每月由各个部门根据本部门职能提交各项费用预算，由预算部门汇总结合收入预算，调节各部门预算，以平衡各部门的支出，保障单位的可持续发展。

各类预算环环相扣，保障重点项目，避免资源浪费。

一旦受到客观环境的影响，收入预算需要变动，费用预算的实现就难以保障，月度预算控制和执行力度受到影响。

（3）全面预算考核及监督不到位

根据全面预算管理办法对预算执行情况进行月度和年度的考核，目前月度预算考核已纳入月度绩效考核，年度预算考核在《全面预算管理办法》中已有规定。

但在实际操作中，受客观环境影响，月度预算难以实现，考核手段难以发挥其积极作用；由于月度预算的变动，年度预算考核也受到影响。

3、问题原因分析

（1）预算编制依据不足

根据《全面预算管理办法》，预算编制的依据有：

发展战略、三年财务滚动规划、年度经营计划、年度投资计划、市场开发计划、部门重点工作及工作计划、成本历史数据等。

受到单位人力资源及管理精细化的限制，部分数据还未建立，部分计划未能按期制定，年度预算编制中的数据来源滞后且准确性有待考究，使预算编制不具体、不详细。

（2）受行业客观环境影响

在经济业务开展的过程中，市场销售、回款是龙头，月度费用预算的执行，受制于月度回款情况，一旦回款与预算有偏差，费用的支付则难以保障。

但煤机行业产品的销售普遍采用分期付款的方式，销售回款涉及时间较长，单位需在经历一段时间的发展后，才能由新老业务共同形成稳定的销售回款率。

前期扩张阶段需垫入大量资金，而目前从客户处收到的款项多为承兑汇票，单位需多形式多渠道方式争取各种资金，严格控制资金流向，缓解流动资金压力，保障月度预算实现。

（3）全面预算管理体系有待完善

我单位现行《全面预算管理办法》是在成立之初借鉴烽火机械厂的全面预算管理制定的，通过本年度的运行，表现出了一些不适用。

我单位由原烽火机械厂的一个部门通过资产重组成为了独立法人，烽火机械厂与我单位的产品性质、组织架构不同，所面临的外部环境也有所不同，我单位所处的市场竞争更激励、变化更多，因此我单位的全面预算管理需要与此相匹配，以保障全面预算的执行、考核。

4、分析诊断结论

（1）全面预算编制

全面预算的编制需综合考量我单位的内外部环境，依据公司发展战略及各项发展规划，系统全面的反应公司经营目标有关的经济业务和事项，并对各项预算协调平衡，以保证公司的各项业务均能围绕经营目标顺利进行。

为保障全面预算的真实可行，预算编制需根据各职能部门提供的预算基础表编制，且依据充分、符合单位发展要求。

（2）全面预算执行控制

全面预算一经董事会批准下发即成为单位长期发展的指引规划，具有稳定性，其有效实施必须借助激励与约束机制。

我单位全面预算管理细化至月度预算，其编制过程是一个群策群力的过程，其执行也需要全员参与，高度重视，才可保障预算的执行与预期相吻合，才能发挥预算的引导保障作用。

5、初步工作建议

（1）修订全面预算管理办法

全面预算的编制与执行控制相辅相成，编制符合实际的预算是后期预算执行的前提，预算的执行控制是预算编制的结果。

符合单位实情的全面预算管理体系才能指引预算发挥其管理作用，对我单位现行《全面预算管理办法》修订，使其制定架构符合我单位组织设立情况，能更好的应对市场变化。

（2）贯彻全面预算管理办法

全面预算的编制需各职能部门提出的部门预算目标和编制依据，提交符合实际的预算基础表；其执行也需要群策群力，保障有限的资源集中支持公司的主要业务发展；其考核最终将落实到各个职能部门的每位员工，与每位员工相关。

全面预算管理体系涉及每个职能部门，通过对各个职能部门培训，使其了解预算体系并加以运用，更好地为单位服务。

（3）开源节流

煤机行业有应收账款周期长、回款形式以承兑汇票为主的特点，我单位所处市场地位难以改变现状，对于我单位扩张发展所需的大量资金需从多方位多角度获得，广开财源，同时保障资金用于单位的主要发展方向，严格控制资金流向，缓解流动资金压力，保障全面预算实现。

（三）规章制度体系管理

1、工作开展状况

2011年成立之初，我单位沿用7111厂的管理流程、或参考七院相关兄弟单位的规章制度，开展了我单位的相关工作。

经过数月的执行，调整了部分与公司现有运行模式不相适应的制度。

本着“制之有衡、行之有度”的原则，今年以来逐步修订完善了《绩效考核制度》等涉及人、财、物的管理制度及规范性文件。

公司成立至今，共下发制度约44个。

2、存在主要问题

（1）部分工作无法执行质量体系文件

我单位产品主要分为电控产品和液控产品两部分，液控产品主要原材料是金属，由各种机械加工，加工方法主要有铸造、锻造、车、铣、刨、磨、钳等，而电控产品主要原材料是电子元器件，加工过程主要是电子元器件装配，焊接是十分重要的手段。

但流程体系文件没有区分是电、液控产品的加工制造，导致部分流程部分产品制造中无法执行。

（2）部分工作无流程规范

前期为了日常工作的正常开展，下发了一些流程规范，保障了公司前期工作的开展。

但随着经营发展的加深，工作内容的不断增多，有些工作没有流程可依、或流程指定不明确，涉及到需配合的工作事项往往进展缓慢。

比如，重庆事业部涵盖了电控生产的诸多工作，但部门设置不是很完全，造成一些文件单据的签署流程无法确认签署责任人，相互推诿扯皮，影响员工工作积极性。

（3）供应商管理不严

我单位供应商多达40余家，各供应商的水品参差不齐，对不同的供应商管理没有具体的评级标准。

部分供应商由于自身管理、制造水平的局限，需要我单位提供较多的技术支持，甚至需要到其生产现场监督检查，但我单位目前对此没有明确的标准，即使通过入厂检验剔除了不合格产品，但其未能按期按量交付已影响我单位正常生产，增加了不必要的成本。

（4）

3、问题原因分析

（1）质量体系覆盖不全面

我单位电液控制系统产品生产制造分为成都液控产品的基加和装调、重庆事业部电控产品的生产两部分，质量管理体系统一约束两地的工作，但目前的管理体系制定时主要参考7111厂原液压事业部的工作流程体系，对重庆电子产品的生产不完全适用，在这段时间的运行中已有所表现。

（2）流程规范不全面

我公司成立不到一年，流程规范下发仅有四十多份，部分工作目前没有固定的流程规范可依，往往根据办事人员的个人理解和领导指示行事，往往为了规避风险会增加诸多不必要的流程，这样一事一议的工作方式不便于提供工作效率。

（3）供应商管理不全面

外协外购厂家提供产品的质量、时间直接影响我单位产品的交付及时性、质量可靠性，进而影响客户信誉度。

我单位运营时间较短，还未能建立合格供应商名录，没有对供应商划分层级，缺少分级管理，缺少对不同层级的供应商采用不同的检验方式、提供不同程度的技术支持的管理方式，难以有效利用人力资源，培养发展供应商，提升我单位产品质量。

4、分析诊断结论

（1）质量体系需要调整

作为集电液控制系统为一体的生产制造企业，我单位的质量体系需要覆盖电控的电子元件装配和液控的金属件基加，对于两种生产方式不能一概而论。

目前的质量体系大多参考7111厂液压事业部时的工作，较适用于金属件基加，与电子元件装配工作有一定差异。

（2）部分工作需要建立流程规范

目前我单位九部门三地办公，每地部门设置结构不同，责任归属也有不同，虽然同是生产管理，但工作流程却有差异，一概而论往往会忽略部门结构的特殊性，要求重庆事业部执行统一的流程规范往往出现部分岗位职责空缺或重叠，难以执行。

（3）供应商管理体系需加强

在产品生产加工多个环节中，原材料半成品多次流转，每个环节都应有严格的管理规范，才能有效地控制企业经营风险。

对于供应商的管理，没有设置控制关键点，没有考核衡量标准，没有层级划分，甚至没有合格供应商名录，当供应商交付产品出现问题时，既增加了时间成本，也增加了产品质量风险。

5、初步工作建议

（1）调整电子元件质量体系

质量管理体系是单位的一向战略性决策，质量方针是单位发展战略的重要组成部分，为实现质量目标以及质量管理体系有效运行的需要制订了一系列文件。

对于重庆事业部电控产品制造不适用的情况，需以单位质量体系文件为标准，梳理适合重庆事业部的质量体系流程，使质量管理全面覆盖重庆事业部工作流程。

（2）调整部分规范流程

由于重庆事业部部门职能涉及范围广，内部岗位设置不全，存在一人兼任多岗的情况，但各个岗位的岗位职责不可缺少。

检查现有流程规范的执行情况，对于执行由偏差的流程，在明确各个岗位职责的基础上，细化流程到岗；根据实际岗位设置情况调整流程规范，明确岗位的兼容与监督职责。

（3）建立供应商管理规范

公司前期未对外购外协产品进行入厂复验，但从目前已出库的产品质量来看，外购外协产品必须开展复验工作。

制订供应商的评价标准，对供应商进行分级管理，原则上对不同等级的供应商交付产品采用不同的复验方式，可采用不同的抽检频率、现场监督检查或不同的现场检验的力度，规范对不同层级供应商的技术支持力度等。

（四）成本管理

1、工作开展状况

公司通过管理创新，科学决策，有序推进，以产品成本及费用管理为切入点，层层分解、落实、分析和考核，建立和推行成本工程管理专项活动。

为加强公司成本管理，推行产品目标成本责任制，提高成本管理能力，推进成本工程的实施，2012年6月下发了《关于开展成本工程的通知》文件。

2、存在主要问题

（1）原材料管理不规范

我单位在原材料管理方面较为松散，机加工段和外协厂家领取原材料是并没有正式的纸质依据，而是根据产品领料实际需要制定材料领用单，领料单上批次、图代号等信息并不完善，后期产品成本核算时往往依据不足。

而且受技术状态确认滞后的影响，部分备料计划先于投产计划启动，使原材料难以归结到具体的某个批次中，不利于成本核算的精细化管理。

（2）产品批次不明

我单位在生产任务紧张的情况下，采用多批次同时进行，综合各批次所需产品，统一生产，协调各个工段及外协厂家，归纳产品种类、放大产品数量，缩短生产周期。

但这种同时生产多种同类产品的方式，由于产品的状态较多，各工段或外协人员容易混淆产品批次和状态，造成产品交付延误，成本难以归结到对应批次。

3、问题原因分析

（1）库房管理

库房作为我单位产品、原料周转地，其真实全面的库存数据为生产、销售提供支持，完善的库房管理是考量存货占用资金的依据。

目前我单位机加工段及外协厂家领料无正式纸质依据，单据链不完善，量实差异时难以核对；而且原材料出库依据生产计划填制，而不是根据实际发生填制，在时间、数量上可能存在差异，不便于财务核算。

（2）任务号使用不严格

我单位下达投产任务时为该批次产品设置统一任务号，该任务号下产品层层分解至原材料，都以该任务号统一管理。

但在产品制造流转中，部分环节需同时生产加工多个任务号下的产品，由于信息管理不善或信息流转流程缺失，使所生产加工的产品与任务号不匹配，后续工段任务号混乱，难以保障成本归结。

4、分析诊断结论

（1）管理规范缺失

各个生产制造项目都有唯一编号，在长期运营中以该编号管理产品仍处于一种惯例的状态，在何时工序、何时间段、以何种方式延续任务号的信息传递还没有明确规范，执行惯例便于管理，但未执行仍可使工作正常进行，但于管理无益。

（2）规范执行力度不足

库房存货占用我单位大量资金，而且其未来变现价值极高，流动性较大，是重要资源，为有效管理存货制定了相应的流程体系、设置了相关单据、配备人相关人员，但目前单据填制依据及时间点未能严格按照流程规范执行，相关人员简化手续，降低了数据时效性，影响了成本核算的准确性。

5、初步工作建议

（1）制定《任务号管理办法》

规范任务号下发、使用流程，使产品在生产流转的各个环节做到项目明确，各环节消耗均可归入相应的批次，对每一批次产品核算都有据可循，归结合理，做到成本精细化管理。

（2）细化库房管理

加强对库管人员的培训，提高其管理意识，完善库房存货相关单据管理，需由库房留底做到各批次领用材料有据可查，强化反馈考核，做到按投产计划和消耗定额发放材料，由下游流程及辅助流程监督，杜绝重复领料现象，以保障存货信息的及时性，成本核算的准确性。

附件1

管理提升自我诊断问题汇总表

序号

主要问题

所属专项

问题表现及影响

原因分析

诊断结论

初步建议

一

市场化管理

经营业务与技术创新

1

技术更新换代慢

以客户采购推动新产品研发，以质量问题推动产品优化

技术发展防线不明确

单位发展战略规划不明确

制定《战略规划管理办法》

2

市场客户信息没有系统分析

客户信息获取能力有限，现有信息分散、没有系统的分析整理

追求市场开发和订单获取，忽略管理

客户信息管理系统不完善

建立客户信息管理系统

3

产品使用中的信息反馈脱节

维修更换备件准备不充分

库存与产能之间没有平衡

信息反馈周期长，导致生产周期不足

完善信息反馈体系

二

全面预算管理

经营业务与技术创新

1

年度预算报告不具体、不详细

未能严格执行全面预算管理办法，预算编制不具体不详细

各职能部门未能及时提交数据准确的预算，导致整体预算不具体

全面预算编制依据不足

按照全面预算管理办法编制预算报告

2

月度预算控制与执行力度受限

回款时间长、已承兑汇票为主，导致流动资金不足

受行业现状影响，我单位难以改变

增加获得流动资金的途径

开源节流

3

全面预算考核及监督不到位

预算难以执行，考核难以发挥积极作用

全面预算管理体系与高度竞争的市场环境不匹配

动员公司全体员工，群策群力，执行全面预算

修订全面预算管理办法

三

规章制度体系管理

综合保障与运营管理

1

部分工作无法执行质量体系

现行质量体系难以管控电子元件加工

质量体系编制沿用了原烽火机械厂的

需据电控产品生产特点调整质量体系

调整电子元件质量体系

2

部分工作无流程规范

重庆事业部职责范围广，流程覆盖不全

流程没有明确规范导致一事一议

重庆事业部部门设置有特殊性

调整流程规范

3

供应商管理不严

没有供应商衡量标准，供应商管理不严

独立运营时间较短，没有建立自己的供应商管理体系

需确立供应商评价标准，分级管理供应商

建立供应商管理规范

四

成本管理

综合保障与运营管理

1

原材料管理不规范

原材料领取单据不齐，重复领取，成本统计不准确

库房单据填制时间依据不准确，管理松散

存货管理规范执行力度不足

细化库房管理

2

产品批次不明

多批次同时生产，成本无法归结

任务号在信息流转中丢失

任务号管理办法缺失

制定任务号管理办法