中国企业之间的差距99页.docx

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中国企业之间的差距99页

在否定与创新的基础上重建中国公司持续发展战略

北京大学经济社会学博士，曾在摩托罗拉公司担任市场经理与战略规划经理，后受邀到美国哥伦比亚大学商学院做访问学者，回国后负责北京大学光华管理学院高层经理培训，现任北京锡恩管理顾问公司总经理。

　　在美国期间，与美国哥伦比亚大学商学院Ｓｃｈｏｎ教授共同主持了《跨国公司核心竞争力》研究项目，是多家大型企业的高级顾问，国内知名的企业战略专家。

他的电子信箱是：

ｊａｃｋ＠ｍｙｚｉｏｎ．ｃｏｍ

中国加入ＷＴＯ标志着中国企业的国际化。

所谓国际化就是全世界都要遵循一些非常基本的东西，比如ＷＴＯ规则，比如专业化，比如职业道德等等。

一句话，经营企业要遵循一些基本的规律和道路，在规律和道路的底线之内，更多的是遵循，而不是创造。

　　所以在企业经营中，创造性的东西并不像我们想象的那么多，企业无论发展多大，基本的管理底线你是一定要遵循的，只有过了底线之后才是真正持续性的创造，否则就是小聪明。

有人说中国人特别善于耍小聪明，经常为自己“人定胜天”的伟大创造“窃喜”，但到头来怎么样？

真正持续的企业仍然是那些“遵守底线的套路化”企业，我们自己的企业大都在聪明中毁了自己。

我们探讨“中国著名企业与世界级优秀企业之间的差距究竟在哪里？

”实际上是在回答一个基本的问题：

为什么有一些企业长盛不衰，而有一些企业昙花一现？

对这个问题的回答涉及到三个基本的层面：

第一：

支撑企业长期持续的根本动力是什么？

第二：

用什么来衡量企业是长盛不衰，还是昙花一现？

第三：

为什么要在否定与创新的基础上重建中国公司发展战略？

支撑企业长期持续的根本动力是什么？

　　源泉原理：

企业要得到源源不断的持续增长力量，必须首先获得源源不断的动力源，无源之水，必然衰竭

　　生长原理：

人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变

　　员工对企业的承诺是一种价格很高的付出，如果你没有准备好给予他们足够的报酬，那么不要用命令或压力得到

　　没有任何一个企业能够通过某个人的力量获得企业持续的发展和强大，所有的发展和壮大都是对规律遵从的结果

我在哥伦比亚大学商学院从事《跨国公司竞争力》项目研究期间，花了很多时间来研究500强的发展历程。

我在找这些公司的共同点时，有点吃惊地发现了一个现象，就是这些公司树立的核心理念几乎与商业利益无关，简单举几个例子：

　　在ＨＰ1999年的年度报告中，专门有一节讲ＨＰ的核心价值观。

上面写道，为了公司的发展我们努力地创造和革新，但有些东西是亘古不变的，这就是ＨＰ的价值观：

“我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标——我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利”。

　　在这种价值观下，员工的工作态度和积极性会有什么不同？

我在摩托罗拉工作过，摩托罗拉要求所有的员工都在共同的信念下工作，这个信念是短短的两句话：

保持高尚的操守，对人永远地尊重。

　　这样一来我们也许会困惑：

为什么商业性的公司要提出几乎与商业无关的理念，并且把它作为指导企业长期发展的根本原则和动力？

或者说作为他们力量的源泉？

　　道理其实也很简单，这个世界外在的东西，不管是钱、权力，还是制度法律，都不可能为人提供源源不断的力量源泉，作为一种有灵魂的动物，只有灵魂才能够提供源源不断的力量，这就是信念。

由此，我得出了企业持续增长动力的第一个结论，我称之为源泉原理：

如果企业要得到源源不断的持续增长力量，必须首先获得源源不断的动力源，无源之水，必然衰竭。

　　世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。

而在这样一个原理下，你去思考企业持续发展的过程，会得到什么启示呢？

　　企业要使人性化的价值公理与商业化的赢利目的实现统一，这是很难的，为什么？

因为这看起来是一个很难调和的矛盾。

一头是以赢利为目的的企业，不是说只要有300％的利润，连命都可以不要吗？

另一头是人性化的社会利益和责任。

　　如何将两者融为一体？

这就是我在研究企业持续增长动力过程中得出的第二个结论，我称之为生长原理：

人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变。

　　人是一种很奇怪的动物，不管是什么原因，人们对于被改变，或者说强迫性的改变都会产生巨大的抗拒力。

可一旦我从理念和情感上认同你所讲的东西，那么，我会自愿地与你同行，并且创造性地完成目标，但是，你不能强迫我。

　　如果我们根据生长原理去设计企业制度，设计工作流程，会有什么结果？

生长原理在这里揭示了一个简单而深刻的道理，这就是：

员工对企业的承诺是一种价格很高的付出，如果你没有准备好给予他们足够的报酬，那么不要用命令或压力得到。

　　可这一点很容易被管理层所忽视，因为管理层有一个错觉，认为人们服从的是权力和金钱，而不是人们所尊重的理念。

或者说管理层的人宁愿使用权力和金钱，而不愿使用理念。

为什么会这样？

因为权力和金钱是管理层专有的，权力与金钱基本上是企业管理层的代名词，是只管理层有而员工没有的东西，而理念是大家共享的，在理念面前人与人之间是一种平等的关系。

比如ＨＰ的价值理念是：

我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利，在这样一个价值理念前，ＣＥＯ与一个技术人员有什么区别？

　　这样一来，我们一下就理解了那些完全依赖于权力和金钱的企业为什么会昙花一现，因为成本太高，既然企业员工努力的动力完全是为了钱，那么他的所有不满都要用钱来平衡，你有多少钱来维持？

同样，如果员工服从的是权力，结果必然是整个组织对权力的依附。

所以我们可以看到那些特别强调短期利润的企业，都存在两个很重要的共同特点：

第一是特别强调个人忠诚，特别是重要职位上的人对老板的忠诚；第二就是必须不断地换人，当钱不能搞定的时候，就立即走人，再换来一些新人，靠新人的热情来维持短期的行为。

　　麻省理工学院教授、学习型组织提出者彼德·森（ＰｅｔｅｒＳｅｎｇ）认为，许多企业领导人都有自己的远景，但是这些个人远景却从来没有转化为大家共同的远景进入组织的血液。

而我觉得对于中国的大部分企业来说，企业家倒是会经常为员工大讲特讲“公司的伟大远景”（实际上更多是他自己设想的远景），但真正的问题是，这些企业家从来没有致力于去建立大家共同认可的价值体系和制度体系，结果是企业的经营成了一场大家跟着他跑的马拉松。

　　柏拉图说过：

“若神不在，一切皆无”。

企业持续发展战略从根本上讲，不过是对自然法则和价值公理的遵守的过程，没有了人类对自然法则和价值公理的遵守，企业还有什么？

每个人内心对人类自然法则和价值公理的追求既是我们奋斗的动力，也是我们苦难的来源。

我们之所以痛苦的原因，因为我们是人，是人就会犯错，没有任何一个企业能够通过某个人的力量获得企业持续的发展和强大，所有的发展和壮大都是对规律遵从的结果。

一旦你产生错觉，认为是你个人的能力成就了企业的发展，从而将自己放在自然法则和价值公理的位置上，自我神化的结果必然是自我的毁灭。

用什么来衡量企业是长盛不衰还是昙花一现？

　　从持续发展的角度看，你今天挣多少钱意义并不大，你挣的钱只有在你未来的目标背景下才有意义

　　有时候企业明明面对很好的机遇，但就是抓不住，为什么？

不是它不想，而是它不能。

这不仅是联想，也是海尔、格兰仕等中国相当多的一批著名企业面临的问题

　　一切扩张与多元化如果不是基于核心竞争力，那就很危险

用什么来衡量一家企业是长盛不衰，还是昙花一现？

我的看法是，可以用四个基本问题来回答：

第一，凭什么凝聚人心？

第二，凭什么来指导我们的业务发展？

第三，凭什么获得竞争优势？

第四，凭什么扩张业务？

这四个问题我也把它叫做“持续发展的战略底线问题”。

如果想从战略上分析企业的兴衰，那么这四个问题就是最基本的底线，如果底线都过不了，那么想持续就很危险。

　　现在我们看第一个问题：

凭什么凝聚人心？

既然企业持续战略的设计从根本上讲，不过是对商业法则和价值公理的遵守过程，那么，企业凝聚人心战略的第一要点就是你要有一个核心价值观，以回答工作到底是为了什么。

第二个要点是在核心价值观的基础上去建立企业的远景——企业未来想成为什么样的公司？

第三个要点是战略目标，也就是所谓的商业目标，在某年、某月、某日市场份额、营业额等指标达到什么标准。

　　第二个问题是凭什么来指导我们的业务发展？

企业是要挣钱的，如果不挣钱企业就没办法存在。

但从持续发展的角度看，你今天挣多少钱意义并不大，你挣的钱只有在你未来的目标背景下才有意义，因此安排业务重要的就是要回答你今天、明天、后天的钱从哪里来，不是说今天猛挣了几个亿，明后天就完蛋了。

就持续而言，今天垮台和明天垮台意义有什么两样？

　　那么，如何安排业务能够使今天、明天与后天都能持续地赚钱？

答案是精心安排兼顾今天（核心业务）、明天（增长业务）和后天（种子业务）的三层业务链。

在这里，核心业务就是直接影响近期业绩、提供现金流维持企业存在的那些业务，核心业务之所以作为优先考虑的第一层业务，目的是要回答今天的钱从哪里来，保证今天的繁荣。

第二层面的增长业务，目的是要回答明天的钱如何获得，增长业务是正在崛起的新业务，具有高成长性，并且有代替第一层面的潜力，并最后代替第一层面。

第三层面的长远种子业务，目的是准备好未来的种子，既然是种子就不容易长大，所以需要精心培育，重点选择，这样种子才能长大、开花、结果。

　　现在我们来看第三个问题：

凭什么获得竞争优势？

如果企业精心构造了三层业务链，我们说这家企业从业务安排上就获得了持续增长的业务框架，但为什么一些拥有三层业务链的企业却出现问题呢？

比如海尔，联想等等优秀企业，它们的三层业务链是完整的，但为什么他们目前仍然没有足够信心回答十年后仍然繁荣这样一个基本问题？

这是因为三层业务链的平衡管理，本质上讲不仅是对业务的安排，同时也是对企业文化的挑战。

你去想，第一层面的目的是赚今天的钱，也就是做现金流，对这类人的要求就是把钱挣到；第二层是为明天赚钱做准备的，是做一些不能马上见效的业务；第三层是做种子业务，这有点类似于风险投资，是一种带有赌博性质的业务。

　　要使这三种人共同在一个企业和谐生存，如何管理这个企业？

可以想见难度是很大的。

当所有的工作标准和要求都是针对第一层面业务时，就有可能出现第一层面的人做第二层面不但不是高手，可能还是阻碍，更不用说第三层面了。

　　这就是目前联想杨元庆面临的处境。

我听到他接受媒介采访时说，过去联想主要做分销，所有的人几乎都是按这种文化和标准去培训和要求的，当联想发现戴尔进来、竞争压力加大、面临转型的时候，就发现现有的人和文化对新业务形成了排斥。

所以有时候企业明明面对很好的机遇，但就是抓不住，为什么？

不是它不想，而是它不能。

这不仅是联想，也是海尔、格兰仕等中国相当多的一批著名企业面临的问题。

　　第四个问题是凭什么扩张业务？

核心竞争力是企业扩张的基础，所有扩张只有建立在核心竞争力的基础上，才有持续的可能。

没有核心竞争力，那就是去挣钱，跟持续发展无关。

比如联想宣布进入房地产，如果联想并没有经营房地产的核心竞争力，那么我们可以从战略上判断它进入的目的是完全为了挣一笔钱，否则你就要去发展核心竞争力支持你去做房地产，而这就叫转型，而不叫挣钱了。

　　进入一个新的产业是转型还是赚钱，这是企业持续发展的根本点所在。

我们前面已经说了，如果不是基于未来，那么企业今天赚多少钱都毫无意义，十次赚的钱一次失败就足以倾家荡产。

一切扩张如果不是基于核心竞争力，那么我可以负责地下结论，它很危险。

生产万宝路的菲利浦莫利斯公司，收购了和路雪，三年之后惨败而归，因为它进去之后不具备核心竞争力，也没能培育出核心竞争力，结果就只有惨败而归。

而诺基亚在20年前是木材制造商，当它转向通信之后，如果不是在通信领域培养起核心竞争力，是不可能成为通信领域全球老大的。

　　总结以上分析，在衡量一家企业是长盛不衰，还是昙花一现上，我们有这么一些基本结论：

　　第一个结论：

如果远景核心价值观与战略目标和业务链、核心业务、核心竞争能力不匹配，那么持续发展是不可能的。

　　第二个结论：

如果三层业务链不纳入平衡管理的轨道，那么持续的繁荣也将不可能。

　　这一结论需要解释一下，我们说过三层业务链的挑战是对人的挑战。

问题不是出在钱上，面是出在人上。

首钢有钱就可以做软件，但如果你用钢铁文化去做，这种文化就可能无法包容软件人员的创新能力。

三层的业务链纳入平衡管理，实际上是文化的创新性包容问题。

　　第三个结论：

如果不集中力量在核心业务上形成比较竞争优势，而是到处出击，那么企业将面临资金链压力导致的崩盘危机。

　　第四个结论：

如果核心业务不能从三维（产品、地域、客户）获得比较竞争优势，那么企业将面临对手攻击导致的衰亡危机。

　　第五个结论：

如果业务扩张不是建立在核心竞争力的基础上，那么持续的增长将不可能。

　　第六个结论：

如果目前的繁荣不是建立在内在的能力上，那么外在支撑失去之时，就是企业的衰亡之日。

为什么要在否定与创新的基础上重建中国公司发展战略？

　　加入ＷＴＯ的2002年标志着中国企业家依赖权力管理企业的终结，同时也是依赖制度和发掘智力管理企业的开始

　　对那些身居要职的企业家来说，最困难的不是学习而是忘记：

一个人过去愈成功，要他忘记这些成功经验愈难

　　中国公司目前面临的主要矛盾，是依靠某个人获得繁荣，还是依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长

曾经有一句很有名的诗：

“卑鄙是卑鄙者的通行证，高尚是高尚者的墓志铭”，这说明了一个被颠倒黑白的年代的成功逻辑。

好在现在人们对那些成功企业家已经很宽容了，人们并不去深究他们成功的逻辑和对底线破坏的“原罪”，但是具有英雄性格的企业家却并不会因此而发现日子更好过，他们发现只要想往前走，就面临着无数的挑战。

在这种挑战面前，具有英雄性格的企业家们发现，建立在权力和个人魅力基础上的管理方式已灯枯油尽，过去行之有效的控制、命令和鼓动方法也难以为继。

　　历史会记住，加入ＷＴＯ的2002年标志着中国企业家依赖权力管理企业的终结，同时也是依赖制度和发掘智力管理企业的开始。

我们正在进入一个快速淘汰一切过时事物的速度社会，对于那些不愿意直面未来的人，那却是悬崖。

这正像管理大师彼得·杜拉克所说的那样：

不论一个人的职位有多高，如果只是一味地看重权力，那么，他就只能列入从属的地位；反之，不论一个人的职位多么低下，如果他从整体思考，负起成果的责任，他就可以列入高级管理层。

　　所以一个人的过时并不是他懂多少，而在于他是否过于看重和留恋拥有的权力——那是过时的力量。

儿童学习新的技能为什么比成人快得多，很重要的原因是他们需要忘记的东西少，音乐和体育对早期正确技能的重视，说明学习比忘记要容易得多。

对那些身居要职的企业家来说，最困难的不是学习而是忘记：

一个人过去愈成功，要他忘记这些成功经验愈难。

　　因此，我认为目前中国大部分公司面临的主要问题是自我否定和创新，这与西方大多数企业面临的任务是优化有着本质的不同。

我在摩托罗拉做过战略规划经理，工作的内容主要是规划摩托罗拉怎么从目前的状态向明天和后天发展，这种规划是在一个规范经营企业中去思考如何获得持续的增长，所以我认为西方企业战略的本质是在做优化，因为摩托罗拉本来就有战略，在10年前、20年前、30年前都有自己的战略。

但是中国大部分企业显然不是这样，大部分中国企业的战略我管它叫“老板战略”——老板的想法就是战略规划，老板的批示就是战略实施。

　　我的结论是，在中国，企业的持续发展如果没有对“老板战略”的否定和创新，没有企业家对自我的否定和创新，企业就不可能有持续增长能力，进入500强也就只是一个永远的梦。

中国公司在持续发展问题上目前面临的主要矛盾，是依靠某个人获得繁荣，还是依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长。

　　相当多的中国企业在成为500强或世界级企业的路上还有十年甚至几十年的路要走，而认识到我们与500强为代表的世界优秀企业之间的差距是迈向未来的第一步。

从今天开始，我们将陆续地对一批中国著名企业与世界级企业之间的差距进行比较分析，所有分析都将围绕一个基本点：

为什么有一些企业长盛不衰，而有一些企业昙花一现，也就是“持续发展的战略底线问题”，比如当我们分析海尔与ＧＥ之间的差距的时候，我们将对底线问题做出回答：

　　第一：

ＧＥ与海尔分别凭什么凝聚员工的人心？

　　第二：

ＧＥ与海尔分别凭什么来指导它们各自的业务发展？

　　第三：

ＧＥ与海尔分别凭什么获得它们的竞争优势？

　　第四：

ＧＥ与海尔分别凭什么扩张业务？

　　最后，我们将提出两个建议：

针对公司——海尔向ＧＥ学习的要点建议；针对ＣＥＯ——张瑞敏可以向韦尔奇学习的要点建议。

核心竞争能力决定谁笑到最后

姜汝祥／文2002-9-23

联想是中国的优秀公司，戴尔是世界级的优秀公司，探讨联想与戴尔之间的差距，我们的着眼点主要在三个方面。

第一：

联想与戴尔都是没有核心技术，但都是有自己核心竞争能力的优秀企业，它们成长历史都很短，它们的赢利模式也完全不同，联想是中国级的成功，戴尔是世界级的成功，这种差距是什么？

第二：

戴尔是世界ＰＣ的老大，联想是中国ＰＣ的老大，世界老大来到中国，接下来一个自然的谜就是：

在戴尔的本土化与联想的国际化之战中，谁是最后的赢家？

第三：

联想与戴尔的内在差距到底在哪里？

联想要成为世界级优秀企业需要向戴尔学习什么？

凭什么凝聚人心

联想与戴尔的文化理念

　　●在任何时候，创业领袖对公司创业过程的领悟都是公司发展的一笔财富，这是公司文化中凝聚员工的一种“不可复制”的方式

　　●所有世界级的公司在强调创业领袖的“精神”时，都在强调人性化的公理与基于客户价值的追求，如果我们把一些具有明显时代局限性的东西当成永恒，这种神化的结果必然是“作茧自缚”。

　　联想是国内有着鲜明文化特征的企业这种鲜明表现在两方面：

第一是联想作为中国ＩＴ产业的老大联想文化中包含联想创业成功的独特理念和经营哲学。

比如联想的核心理念是“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”，它的企业精神是“求实、进取、创新”，它不仅有规范化的企业“做事风格”，同时还有“做人风格”，这使它与那些打一枪换个地方的“电脑公司”区别开来；第二是联想与所有成功的中国企业一样，背后有一个伟大的人物柳传志，联想的文化中也处处体现着柳传志的影子。

比如联想做事的原则：

“撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了”，比如联想做业务的原则：

“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干”。

从这些口语化的原则中，我们完全可以相信这基本上就是“柳传志语录”。

　　事实上，联想对柳传志“语录”的这种遵从，可能是ＩＴ企业创业过程中对成功经验的一种“路径依赖”——由于企业家独特的领悟超越了不确定因素，创造了企业的辉煌，企业由此将这种“独特领悟”标准化为公司“原则或精神”。

在戴尔同样有这种对创业领袖“语录”的遵从，据说戴尔的办公室设计风格非常简洁，几乎没有什么装饰，惟一的装饰是戴尔本人的语录：

“顾客体验：

把握它”。

　　在任何时候，创业领袖对公司创业过程的领悟都是公司发展的一笔财富。

在世界级优秀公司中，我们随处可见这种对“创业领袖语录”的尊敬与继承，比如惠普公司对“ＨＰＷａｙ”惠普之道的发扬光大，摩托罗拉对高尔文“摩托罗拉大家庭”理念的继承，戴尔公司对戴尔本人“效率至上”原则的热爱，都是这些公司文化的重要组成部分，也是他们凝聚员工的一种“不可复制”的方式。

但是，我想提醒联想注意的是，所有世界级的公司在强调创业领袖的“精神”时，都在强调两点：

第一是人性化的公理，比如诺基亚的以人为本；第二是基于客户价值的追求，比如戴尔对客户与效率的强调，这两点都是超时代的。

如果我们把一些具有明显时代局限性的东西当成永恒，这种神化的结果必然是“作茧自缚”。

业务战略与竞争优势：

联想与戴尔之战

　　●联想是全世界第一个引入影视明星作广告的ＰＣ厂家，从1＋1电脑，到各种系列的家用或商用机，联想玩的都是这种将ＰＣ品牌消费化，将价格敏感度隐藏起来的“增值游戏”

　　●在任何一个战场上，如果你要玩ＰＣ游戏，都不得不直接面对戴尔模式的三个金律：

压缩库存，倾听顾客意见；直接销售。

　　在2001年，杨元庆与他的团队有一个“420誓师大会”，会上他宣布了新联想的战略目标：

“我们一定要和联想的全体同仁一起，使联想在10年内成为全球领先的高科技公司，进入全球500强”。

在这一“战略”体系中，他同时宣布了“联想三层产品业务链”：

第一层业务链是提供现金流的台式商用、台式家用、笔记本和主机板业务，第二层增长业务是服务器、手持、外设等，支撑未来发展的第三类业务是所谓的服务类业务，包括信息运营、ＩＴ服务和ＩＴ141等，这是为了更远期的持续发展需要播种、长线培育的业务。

按照联想的战略布置，通过服务助产品增值、产品助服务成长的业务发展策略，同时兼顾这三个层面的发展。

　　“这是一个既能帮助我们提高投入成效，又能降低投入风险的业务发展策略”，杨元庆对此是信心百倍的。

但是，熟悉这三个层面业务理论的人都知道，这种业务战略安排的关键有一个所谓的“阶梯实现”：

“从现实到未来的阶梯”是由第一层业务，也就是有较大利润和现金流的核心业务，支撑第二层增长业务与第三层种子业务。

而“从未来到现在的阶梯”，则是通过种子业务的培育、测试、选择与淘汰来保证业务链的持续。

　　从这种角度看联想，我们可能就不会像杨元庆那么乐观。

联想的第一层面ＰＣ业务，明显地将无法避免与戴尔之战，而在第三层面的服务市场，ＩＢＭ、新ＨＰ早已兵临城下。

“从现在到未来”或从“未来到现在”都面临着巨大的挑战，现在的问题是，联想过去成功的战略模式能否在新的情况下“再显神勇”。

　　在一个既定的产业中，对竞争优势的争夺主要是围绕所谓的“三维竞争优势”——客户优势、地域优势和产品优势展开的。

联想的成功很大程度是将这三者整合为一体，创造性地将高科技的ＰＣ竞争转化成了消费化竞争。

通过把握消费者心理，通过品牌推广，通过销售渠道控制与区域网络建设，通过在国企及政府部门方面建立起业务关系网，联想将销售点、消费者（特别是政府和企业）与它自己之间的三角关系变成了一个“价值增值游戏”，每个参与者都从游戏中获得了好处，从而使得联想成为最大赢家。

从1＋1电脑，到各种系列的家用或商用机，联想玩的都是将价格敏感度隐藏起来的“增值游戏”。

联想是全世界第一个引入影视明星作广告的ＰＣ厂家，这种将ＰＣ品牌消费化的中国式创造，成功地将渠道利润做到了一个新的高度，从而将只会“高举（价）高打（中心城市）”的ＩＢＭ、康柏、ＨＰ等挤出舞台。

　　但是，这一招对戴尔基本无用。

在任何一个战场上，如果你要玩ＰＣ游戏，都不得不直接面对戴尔模式的三个金律（ＴｈｒｅｅＧｏｌｄｅｎＲｕｌｅｓ）：

压缩库存、倾听顾客意见、和直接销售，这三个金律在产品、客户和地域上创造的竞争优势，在除中国外的市场上都屡战屡胜。

如果你不能从成本和收益上拿出赶走游戏主角的方案，结果就只能是自己被赶走，这就是ＩＢＭ、康柏等退出ＰＣ的原因。

不是ＩＢＭ、康柏真的没有实力与戴尔长期一拼，而是ＩＢＭ、康柏没想出比戴尔更好的招来当老大。

这个“招”就是竞争优势与核心竞争力结合下的赢利模式。

所以我一直在强调一个观点：

联想进入国际市场绝不仅仅是一个规模和品牌问题，而是它的竞争优势与核心竞争力结合下的赢利模式问题，为什么Ａｃｅｒ在国际市场终究无法成大器，原因也在于此。

核心竞争力下的赢利模式之争：

联想与戴尔谁是赢家？

　　●联想通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间的关系变成“三赢”，实现分销增值。

在这一点上，联想堪称“世界级”

　　●戴尔与联想的成功之处，就在于它们能够把核心竞争能力融入组织行为之中，一直融到每位员工具体行为这么基础的层面为止，这就使得其它公司即使知道它们的模式，也无法模仿与复制。

　　●戴尔玩的是“低成本高品质”的游戏，而联想玩的是“品牌支撑渠道”的增值游戏，当戴尔与联想相遇，戴尔的核心竞争力终将一