中国民营企业的商业模式创新.doc

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中国民营企业的商业模式创新：

基于权变资源观的理论框架与案例分析

梁晓雅陆雄文

摘要：

本研究引入权变的企业资源学说视角，从异质资源配置和外部环境适应角度，采用市场、机会和企业家精神三个维度来分析中国本土民营企业的商业模式创新，以企业典型个案为实证依据，将本土企业的商业模式创新分为一体化发展模式，专业化发展模式和平台化发展模式。

从发展路径看，一体化发展模式又可以分为贸-工-技、代工-品牌化、相关多元化三种；专业化发展模式可以具体分成专业代工和细分市场经营两种；平台化发展模式可以细分为网络市场平台和网上网下桥梁两种。

通过系统分析归纳中国本土企业商业模式创新及路径选择，我们希望为本土民营企业如何进行商业模式创新以保持其竞争优势提供指南。

关键词：

商业模式创新；中国民营企业；企业家精神；资源基础学说

一、引言

企业是一个价值创造体，而商业模式是企业在价值网络中创造和捕捉价值的核心逻辑和战略选择，即企业为获取利润而实施的核心商业决策的总和（Shafer、Smith和Linder，2005）。

经过20多年的发展，中国的民营企业已经不再只是简单地采用传统商业模式或者搬用国外创新的商业模式，其自身也在进行开拓性的商业模式创新，创造出了全新的商业模式。

如杭州阿里巴巴把展览会搬到网络空间，为中小企业建立实时的网上展台，并将网上信用评级用于支持企业在银行的信用评级，支持我国社会信用体系的发展。

近年来中国本土企业在商业模式的创新，在微观层面上为企业如何实现产业结构的优化升级提供了有力支持。

但目前如何科学分析中国企业商业模式的创新仍缺乏统一深入的理论框架支持和实证研究，本文尝试结合资源基础学说和权变理论，从异质资源配置和外部环境适应角度，采用市场、机会和企业家精神三个维度对中国民营企业商业模式创新进行分类分析，并以企业个案为实证依据，验证该理论框架的有效性，分析中国本土企业在竞争激烈、市场常常发生快速突变的环境下，应进行怎样的商业模式创新来保持其竞争优势。

二、理论综述

商业模式包括战略选择、价值创造、价值捕捉和价值网络四类组成要素（Shaferetal.，2005），是决定企业经营活动的支配性逻辑（dominantlogic）。

近年来，国内外学者对商业模式的构建和创新十分重视，有关的研究日益深入。

综合现有文献，我们可以将有关商业模式的研究分成三类。

一类是对商业模式的构成要素及其关系的解释界定。

比如，Chesbrough和Rosenbloom（2002）认为商业模式包括价值创造、价值提交和价值分配。

在此基础上，翁君奕（2004）将商业模式定义为价值主张、价值支撑和价值保持等核心要素的有意义的组合。

此外，原磊（2007）在借鉴shafer等的四要素构成理论的基础上提出了商业模式的“3-4-8”构成体系，即商业模式由三类联系界面、四种单元模块和八种组成要素构成。

第二类研究主要是对商业模式的分类归纳。

高闯和关鑫（2006）以西方价值链创新理论为依据，将商业模式分为价值链延展型、价值链分拆型、价值创新型、延展与分拆相结合和混合型等五种类型。

李东（2008）对33家国内外的典型企业进行了深入的个案分析，并在此基础上归纳出广阔草原型、带状森林型、山丘森林型和簇状丛林型等四种商业生态系统类型。

还有第三类研究，主要从不同理论侧面分析企业商业模式创新的相关因素。

比如，程愚和谢雅萍（2005）以福建的民营企业为样本，验证了“交易-价值”范式下商业模式各构成要素对企业绩效的影响，从而为民营企业如何从改良商业模式入手提高企业绩效提供了路径指导。

罗珉、曾涛和周思伟（2005）运用寻租理论来解释商业模式创新的内外在动因，从经济学角度指出企业通过商业模式创新获得经济租金（即熊比特租金）的能力取决于企业核心资源和能力的异质性和差异性。

在以上的三类研究中，从研究方法看，现有的研究以基于西方理论的规范型和概念性研究为主，或是对个案企业的商业模式描述，但缺少既有理论分析框架又有系统实证分析的研究。

在对已有的国内外文献的整理中，我们还发现，虽然有关商业模式创新的研究很多，但引入权变的资源基础学说，系统探讨企业家如何匹配外生的市场机会和内在的资源能力的研究基本没有。

资源基础学说（Resource-BasedView,RBV）将企业描述为资源和能力的不同的组合，企业可以对其进行配置，通过这些资源和能力所产生的租金，来获得出众的业绩（Hoopes等,2003;Peteraf,1993）。

竞争的异质性是资源基础学说的基础。

该理论认为,企业需要创造和保持持续竞争优势以实现预期的战略目标，而公司内部资源对公司获利并维持竞争优势具有重要意义。

有价值的、稀缺的、不易被完全模仿的资源和能力构成了公司的竞争优势和可持续绩效的基础（Barney,1991）。

这些资源可以是资产（有形或无形的资产，如机器设备、品牌声誉）或能力（创造、培育或配置资产的能力）。

资源基础学说把企业战略管理的重心转移到如何培育具有超额获利能力的异质资源上来。

这些资源包括管理资源、关系资源、技术、垄断性的自然资源等。

对于外在有形资源有限的创业企业而言，企业家的素质、企业家精神和机会捕捉的能力往往成为决定企业成败的关键异质资源。

商业模式是对战略的具体化，两者应该高度一致。

企业的本质是一个由独特的发展路径形成的资源和能力的统一体系，企业可持续的竞争力和比较竞争优势由其拥有的资源和能力决定。

民营企业自身的资源和能力不足，在很大程度上限制了其创造价值和捕捉价值的多种途径的可能性。

尤其是在发展起步阶段，民营企业能参与的行业、参与的战略选择和商业模式设计是十分有限的。

因此，较早成立的传统经济下的民营企业在其发展路径上呈现了高度相似性。

联想、TCL、华为等电子行业的龙头企业都经历了由外贸加服务为主的商贸模式，到以低成本高效生产运营为主的生产规模型模式，演变到以高科技制胜的科技领先型模式的发展过程（凌志军，2005），即“贸－工－技”的发展路径。

这些企业的成功也得益于在不同阶段选择了与其自身资源能力相匹配的发展模式。

他们发展的历程生动地演绎了企业核心竞争力不断提升和加强的过程。

相反，有些企业选择了与其自身竞争能力不匹配的发展模式，则经历挫败或被淘汰。

中国民营企业自身的资源能力禀赋决定了其如何利用市场机会创造和捕捉价值的可能的商业模式和路径选择。

根据资源基础学说（RBV）对企业资源异质性的判断标准，在民营企业的资源和能力组合中，企业家的素质和机会捕捉能力是企业商业模式创新的关键异质资源。

与企业拥有的其他各类资源截然不同的是，企业家的远见和机会捕捉不是一种静态的内生能力，而是内外兼修适度匹配的动态能力，这也是其异质性的核心体现。

与商业模式创新紧密相关的还包括权变理论。

该理论认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。

企业是一个开放系统，既受外界环境影响，也对外界环境施加影响；企业受到的环境影响既来源于外部社会、政策、顾客、竞争者等，也来源于内部的组织结构和人员。

企业的发展取决于如何适应外部内部环境的影响。

权变理论可以对资源基础学说提供有力的理论补充，因为资源基础学说的文献中没有考虑到外生因素，也难以清楚解释企业是如何在竞争激烈的环境下，在市场常常发生快速而又突然的变化时，企业是如何保持其竞争优势的（Teece等,1997）。

而这恰恰是中国企业发展的环境特点。

为了解决这一问题，一些学者从权变的资源基础学说角度来考察企业运营问题。

他们通过吸收权变理论的精髓，调查了影响企业资源、能力和业绩之间相互关系的权变因素（Aragón-Correa与Sharma,2003;Brush与Artz,1999），最终发现企业的竞争优势取决于内生的组织要素同外生的环境因素之间协调一致的程度（Burns与Stalker,1961）。

因此，权变的企业资源理论视角可以为分析企业商业模式创新提供有价值的视角，并揭示组织是如何在动态的市场中获得并保持竞争优势的。

然而，在企业如何有效将资源与市场变数匹配的研究仍属稀少。

本研究尝试在权变的企业资源理论框架下对我国企业商业模式创新进行实证研究，以期做出深入一步的分析。

三、中国本土企业商业模式创新的理论框架和概念

在深入了解中国民营企业发展的典型案例的基础上，我们以资源基础学说和权变理论为依据，归纳出以市场、机会和企业家精神为维度的商业模式分类法，重点解析企业家在商业模式创新中的关键作用，来弥补现有研究的不足。

如表1所示我们归纳出民营企业商业模式分类框架及关键成功因素

表1：

民营企业商业模式分类框架及关键成功因素比较

关键成功因素

一体化

专业化

平台化

制度环境

制度缺失或不完善

制度环境的高度不

确定性为企业发展

创造机会

制度化和规范化过程

牵引了产业转型，

而转型为企业创造了

提升竞争力的空间

清晰、趋于完善的制度

和公平的竞争环境是企业创造

价值的前提和保证

市场需求

外生的市场资源

市场因素的影响很强

适应市场需求

内生的市场资源

市场因素的影响适度

改变市场需求

外生的市场资源

市场因素的影响很弱

创造市场需求

企业家精神

企业家有广阔的商业视野，

能准确把握当前产业链动态

企业家的社会关系网络

和资本较强

企业家接受适度的

市场风险和投资风险

企业家行业背景深厚，

专业知识和内部管理能力强，

能准确把握行业技术发展趋势

和市场需求变化

企业家偏向保守稳健

企业家有国际视野

借助外部资源的能力强

善于市场和资本运作

有战略远见和行业洞察力

企业家敢于冒险

机会捕捉

被动性，市场驱动

半主动性的，资源能力驱动

主动性的，技术资本驱动

战略选择

低成本优势

规模效益

差异化战略

系统垄断

（一）市场驱动型下一体化发展的商业模式。

大多数的民营企业创建于上世纪90年代初期以后，近十年来，借助宏观经济发展赋予的发展机会，走上快速发展的道路。

传统的加工、装配、贸易依然是中国民营企业的主要商业模式。

这种商业模式是以廉价劳动力作为主要资源。

企业对于差异和比较优势追求，促使这些企业不断地探求，积极开拓市场、创新商业模式。

一些企业以小规模的贸易或生产代工为起点，随着自身实力的积累，逐步整合产业链，通过向产业链的两端的延伸寻求一体化发展的道路。

具体而言，我们可以将这类商业模式分成三小类，即贸-工-技；生产代工向品牌化转型；相关多元化发展。

下面我们结合访谈企业和典型案例企业的实例简单介绍三种一体化的商业模式的基本特点。

（1）贸易、生产、和研发密切整合的模式。

联想集团成立于1984年，前身是中国科学院计算技术研究所新技术发展公司，主要代理IBM微机及至AST微机，后决定走AST之路，开始生产及供应联想品牌个人电脑，完成从代理走到自主生产的转变。

随着2001年国际化战略的启动，联想采用一系列方式（如借助奥运，搭建全球性推广平台；采用大手笔的营销战略；进行换标——由Legend转换Lenovo并与五环结合等）来打出了自身的品牌形象，之后又大手笔并购IBM公司PC业务，使得联想在科研能力、人才队伍和组织架构等方面接轨国际，得到极大的提升，改变“中国制造”给产品蒙上的“悲情”色彩，完成外力驱动型的企业巨变。

此商业模式的实施使得联想如今成为以研究、开发、生产和销售计算机系统及其相关产品为主的拥有2/3海外业务的国际化企业。

华为有限公司成立于1988年，是专门从事通信网络与技术的研制、开发、生产与销售的员工持股的民营科技公司。

主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并成功地进入了全球市场。

华为十分注重生产和科研的结合，如在进入电信行业之初便倾力投入程控交换机的开发上，并得以在此行业站稳脚跟，目前华为在国内和全球设立众多研究所为其进行产品研发。

贸易、生产、和研发三者密切整合的模式使得华为从简易