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受评者对管理才能评鉴360回馈态度之探讨
受評者對管理才能評鑑360回饋態度之探討
曾美惠
中央大學人力資源管理研究所研究生
林文政
中央大學人力資源管理研究所教授
壹、緒論
企業的成功在於公司的競爭優勢。
然而,身處高度競爭、變動環
境中,競爭優勢與資本、設備、土地、技術等傳統因素漸行漸遠,企
業莫不極力改變管理方式、提昇競爭力來因應當前所面臨的挑戰。
事
實上,優秀的管理人才是組織發展最有價值的資源,因此如何有效培
育管理人員,攸關企業組織未來的競爭能力。
為了協助組織與組織內
人員的成長和發展,「管理才能」已成為當前甚受重視的課題。
貳、個案公司簡介
個案公司(以下簡稱K公司)為一家日系汽車公司在台灣的製造基
地,也是台灣的五大汽車製造廠之一。
K公司成立於1984年,現有
員工二千多人,2000年的營業額為420億。
在背負著發展汽車產業、
充實國防工業自主性、國家經濟發展之期許下,汲汲營營、一步一腳
印的努力前進。
在競爭激烈的21世紀當中,除了汽車同業互相的競
爭之外,還有即將進入WTO的衝擊,K公司在市場競爭上面臨了空
前的挑戰與壓力,但K公司秉持著一貫的經營理念-『鞏固經營基
礎,對台灣經濟及汽車產業發展做出貢獻,發揮中日合資企業的經營
2
成效,致力於成為模範企業』。
在競爭的產業環境中,一本努力、務
實、誠真的本質,致力於提昇經營績效,強化企業體質,以成為立足
於21世紀的優良企業公民。
K公司以精簡、充實、效率化的企業集團組織,整合日本豐田、
日野、國內協力廠及經銷商,提供最高品質、最齊全的大小型車輛產
品。
目前有兩個工廠,一為中壢廠,另一為觀音廠,兩個廠的工作團
隊管理者正是此研究的樣本母群。
K公司全面導入豐田生產方式,透過無止境的改善配合人性化
的管理,使得汽車製造過程中的研發、技術、品質、物流及生產、
銷售、服務等價值創造流程,均能達到JustInTime的生產效率,
在品質上也早已達到世界級最高品質水準。
這些卓越表現的基礎,
除了來自追求更高品質的堅持,最重要關鍵還是因為有優秀的人
才。
K公司的人力資源目標是為促進人事制度活性化,期望透過培
養有潛力的管理人才來改善組織文化、強化組織體質、活化組織活
力。
唯有有潛力、表現好的員工受到重視與獎勵,員工才會願意充
實自己、主動提供建議,從而主管給予其建議肯定與支持,如此一
來將可促成組織文化及環境的活化,循環不絕提昇組織競爭力。
參、研究背景與目的
優秀人才是企業經營的根本,如何有效地培養積極、有潛力的人
才是公司的重要工作之一。
高度強調品質的K公司是汽車製造廠,其
生產線上的工作型態乃以團隊的方式作為運行的基本單位,目前K
公司已有一套基於才能(competence)理念發展出來,適用於衡量團
隊領導者才能表現的評量工具---「團隊管理者核心才能量表」,但目
前尚未實際加以施展。
由於K公司過去採行的評鑑方式為一般使用最
3
普遍、且最為人接受的上對下主管評估方式,但目前尚未施行雙向回
饋機制。
然而,「才能」為基礎的評鑑方法,學術界與實務界皆建議
360度回饋評量方式較為合適,然真是如此?
但若未經審慎評估分析斷
然打破傳統來使用亦是不妥。
CardyandDobbins(1994)指出即使設計出
一個具技術、複雜又正確的評估系統,最終若不被員工所支持與接
受,其效用也是極為有限。
許多文獻結果也顯示,員工對績效評估方
法(系統)的態度會影響他們接受評估結果的程度,進而影響他們改善
績效的意願。
另外,過去K公司並未落實績效評估面談,360度回饋重要功能
之一便是將他人評估之結果回饋給受評者。
因此,研究者透過此機會
將書面與口頭回饋分組設計,探討不同回饋方式對受評者態度之影
響。
綜合以上動機,本研究主要研究目的是探討受評者對360度回饋
管理才能評鑑之態度。
希望藉由初步的抽樣施測及不同回饋方式之應
用來了解受評者對管理才能評鑑系統的態度,發現問題並加以改善,
使受評者能肯定不同評估來源的評估方法與結果,進而改善本身所缺
乏的管理才能,協助組織培養人才,促進組織功能活化。
肆、文獻探討
本研究係以團隊領導者管理才能評鑑回饋系統的態度作為研究
核心,針對才能評鑑回饋方式等影響因素作進一步探討與分析。
本部
分將陳述與本研究問相關文獻包含有:
(一)管理才能,
(二)管理才能
評鑑之360度回饋,(三)影響受評者對360度回饋管理才能評鑑態度
之因素探討。
4
一、管理才能
(一)管理才能的意義
「才能」(Competency)一詞,起源於1970年代初期,McClelland
(1973)
教授對卓越的工作者作了一連串的研究,發現智力並不是決定績效好
壞的唯一因素,並找出一些卓越績效行為的背後因素,稱之為
「competency」。
關於才能的定義眾說紛紜,SpencerandSpencer
(1993)認為才能(competency)是指「一個人所具有之潛在基本特
質(Underlyingcharacteristic)」,而這些潛在的基本特質不但與其工作
所擔任的職務有關,同時也可影響或預期工作行為及績效表現的好
壞。
Parry(1998)也提出對「才能」的看法,認為才能是
(一)涵蓋
知識、態度及技能的總和,它是影響一個人工作表現最主要因素;
(二)
與工作績效息息相關,且可以藉由一個可接受的標準加以衡量;(三)
經由訓練和發展可以提升個人才能。
SpencerandSpencer(1993)兩位學者在其著作「Competencyat
Work」中提出「冰山模型」概念,認為才能是指一個人所具有的外
顯
(visible)特質與潛在(hidden)特質總和。
外顯形式的才能包括工作
所需之技能(Skill)及知識(Knowledge);內隱概念的才能則包括自我
概念(Self-concept)、人格特質(Traits)、動機(Motives)等。
外顯的才能較容易透過教育訓練及後天學習來發展,對於這些能力的
取得,「訓練」是最具成本效益的方式。
相對的,人格特質與動機等
個人較深層、內隱的一面,想評估或運用訓練加以改變比較不容易,
若要取得這類能力,聘用時「遴選」具備這類才能人員的方式較具成
本效益。
至於自我概念則是介於中間,雖然不容易改變,但是透過教
5
育訓練、心理諮商及經驗發展等方式仍是可以逐漸改變的。
Miborrow(1988)認為,管理才能是經驗、責任、知識與技能的
混合。
一方面是指管理者的適任條件;另一方面是指管理者履行職務
的執行能力。
一般而言,「管理才能」(managerialcompetence)通
常被界定為「對管理工作的勝任程度」或是「主管執行其職務或角色
所需具備的知識、技能和性格」。
WexleyandBaldwin(1986)指出目
前組織已開始重視管理才能(managerialcompetence)發展的重要
性,這樣的努力使得組織培養出有效能的管理者來克盡其責。
(二)管理才能構面
Hazucha,Hezlett與Schneider(1993)在360度回饋對管理者才
能發展的研究中,對於管理才能發展的評量構面引用了管理技能剖面
(ManagementSkillsProfile,簡稱MSP)(Sevy,Olson,McGuire,Fraserand
Paajanen,1985)。
MSP將管理才能分成六大類共19項的共通能力。
在
一般管理能力方面,包含計劃、組織、時間管理;在溝通能力方面,
包含告知、口頭溝通、書面溝通、傾聽;在認知能力方面,包含問題
解決與決策、量化推理;在人際互動方面,包含人際關係、衝突管理;
在領導方面,包含領導風格和影響力、激勵他人、諮商和授權、培養
部屬;在其他方面,則包含個人趨力、調適能力、專業知能與結果導
向。
個案公司是實施工作團隊制度的在台日式企業,生產活動均是以
團隊作為運作的基本單位,學者Gross(1995)在「Compensationfor
teams」一書中,將團隊領導者的管理才能歸納成五個觀念性主構面,
分別為影響他人、人際關係、個人效能、任務導向與問題解決能力,
以及21個衡量性次構面。
其詳細內容如下:
6
表一團隊管理者的管理才能五構面
1.影響力培育他人、指導他人、授權、影響力、團隊領導
2.人際關係能力顧客服務導向、人際了解、口頭溝通、組織認知、
組織承諾、團隊合作
3.個人效能適應力/彈性、學習傾向、自信、自我管理
4.任務導向成就導向、自動自發、規劃與組織能力
5.問題解決能力分析性思考、概念性思考、持續改善
資料來源:
Gross,S.E.(1995).Compensationforteams.NewYork:
AmericanManagementAssociation.
(三)管理才能評鑑
「察覺」是改變的開始。
為了達到管理才能發展的成效,組織必
須重視個別管理者的發展需求,首要之務就必須先評估管理者個別的
優缺點,以了解管理者何種才能需求有改善的必要(McCalland
Lombardo,1983),再透過組織的發展活動,例如訓練,來達管理才能
發展目的。
傳統績效評估系統強調由上而下的結果取向評估,但這種只有單
一來源的評估系統,不但容易產生主觀偏誤,也常因人情等因素影響
考核結果。
這樣的情形,不但會導致評估系統的不信任與成效不彰,
更遑論以此評量系統來幫助改善員工的行為與進一步的發展動作。
為
消弭評估時所產生的誤差,企業在進行管理才能發展時,學者與實務
界皆建議利用360度回饋(360-degreefeedback)的方式來進行評估
(ZemeandZemke,1999)。
二、管理才能評鑑之360度回饋
7
(一)360回饋
360度回饋是一種「多元來源回饋」(multiple-sourcefeedback)
技術,它係針對特定的個人,以包含受評者自己在內的多位評量者來
進行評鑑工作(Tornow,1993)。
其主要觀念是根據當事人的領導行為或
管理才能,由員工自己、上司、直接部屬、同事、甚至外部顧客等、
進行全方位的評量,並在評量之後給予回饋(張裕隆,1998)。
透過360
度回饋系統多位考評者對受評者的觀察,使得回饋資訊更加的豐富,
受評者也可以分析不同的回饋資訊,正確地了解自己需要加強的才
能。
360度回饋主要目的之一,在於透過回饋幫助個人的成長與發
展,亦即經由提昇主管對自我優缺點的覺察,指引其未來發展規劃的
方向(Tornow,1993;YammarinoandAtwater,1993;Muchinsky,
1997;YammarionoandAtwater,1997)。
透過360度回饋所得到的資
訊,有助於組織中個人針對評估結果從事改善行為,提出訓練及發展
課程需求,增進主管和部屬溝通,且幫助長期生涯規劃。
(二)360度回饋管理才能評鑑之主要流程
以下為從事360度回饋管理才能評鑑過程之主要步驟,也是本研
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究之研究流程:
一、影響受評者對360度回饋管理才能評鑑態度因素之探討
受評者對於不同績效評估系統的態度是影響該系統能否有效的
一、界定目標
二、發展才能標準
及主要構面
三、發展問卷
四、選定受評者及
評估者
五、宣導及教育
確定評鑑目的何在,不同目的所評量之內
容與對象皆有不同
根據公司個別狀況及需求量身訂作主要才
能構面
問卷題項根據才能構面的主要行為來發展
,題目多寡則依才能數目與所須填答時間
來考量。
選擇與受評者在業務上有較多互動、且有
相當共事相當時間、並能充分觀察受評者
的評估者
此步驟影響評分心態與正確性甚鉅,需清
楚充分地溝通
六、執行評量
七、資料計算及報
告製作
八、提供回饋、擬
定行動計劃
可經由紙張問卷、網路作答等方式進行評
估,另要注意必須給評估人充足時間完成
所有問卷題項
將回收問卷進行資料輸入與分析,並製作
出個別受評者之得分與發展訓練需求表,
此階段保密性相當重要。
將評估結果回饋給受評者,達成共識並擬
定行動計劃
9
重要因素之一,員工若能支持並肯定其評估方式,則該評鑑工具不但
是有效的,且有助於組織及其他成員的發展(Bernardin,Dahmusand
Redmon,1993)。
AtwaterandWaldman(1998)指出360度回饋的目的在
於增進員工的自我覺察,進而改善工作表現。
從自我知覺到改善行為
的過程之中,我們可由動機及意圖的相關理論了解,個體的行為的動
機及意圖受其態度及知覺所影響(FishbeinandAjzen,1975Lockeand
Latham,1990)。
當個體愈認同評量結果,其行為改變的意圖就會愈高。
所以評估制度成功與否決定於能否被使用者所接受(Carrolland
Schneier,1982)。
既然組織中員工所抱持的態度是極為重要的影響因素。
倘若再完
善的制度,假使沒有員工的支持,在推廣與實施上將面臨重重困難,
也勢必難以達成施行目的。
因此,當推行360回饋評鑑時,我們必須
注意到受評者對於評估方式的態度,因為這可能影響受評者是否接受
這種回饋系統與結果。
以下整理過去相關的研究文獻。
(一)受評者個人特質與評鑑態度關係
Ilgen,Shrauger與Schonemann(1979)認為個人特質(如內外控、自
我概念)會影響員工對績效回饋的態度及接受。
過去研究顯示(引自林
玉玲,2000),內控者有較高的工作動機,工作表現較好(Spector,
1987),遭遇挫折時多會採取建設性的反應(Lefcourt,1966),較能努力
去克服困難(BrissettandNowicki,1976),並且較能接受和相信回饋的
結果(Ilegen,FisherandTaylor,1979)。
Kinicki與Vecchio(1994)指出,
內控者比較喜歡有機會和主管討論、交換意見,想更進一步的影響工
作環境。
因此,倘若組織推行360度回饋管理才能評鑑系統,讓員工
有較多的參與評估機會,內控者應該會認為組織是為了創造更客觀、
10
更公平的評估系統因而對系統抱持較正向態度;相反的,外控者較不
會將360度回饋管理才能評鑑系統視為協助其發展的系統。
(二)對評估者能力知覺與評鑑態度之關係
劉麗華(2000)定義對評估者能力的知覺是指,受評者認為評估者
是否有能力提供評估結果正確性所需的相關技巧與能力。
Ilgen(1979)
等人研究也說明,評估來源的可信度是決定受評者接受評估結果的關
鍵。
而評估來源的可信度,則是由評估來源的專業能力、信任程度,
以及過去的可信度等因素所決定。
Harland(1995)研究顯示,評估者對
回饋的態度會因評估過程中評估者愈有經驗及能力而愈滿意。
劉麗華
(2000)研究指出實施360度回饋系統中,受評者愈信任上司與部屬的
評估能力時,對360度回饋管理才能評鑑的態度會愈正向。
根據上述
文獻,可推論受評者對評估者評估能力的知覺會影響受評者對360度
回饋管理才能評鑑的態度。
(三)回饋方式與評鑑態度之關係
Brendan(1986)在績效回饋與歸因對受評者態度的研究發現,若評
鑑過程包含了評估與結果的討論,將使得員工較有參與感。
Korsgaard
與Roberson(1995)也指出,程序公平與員工能否對評估程序表達意見
有正相關,亦即員工在績效評估有表達的機會,可以增加員工的程序
公平知覺,進而影響其對評估系統的態度。
360度回饋管理才能評鑑
系統相當強調員工參與的重要性,透過口頭回饋的方式,可提供受評
者表達意見的機會,增進受評者對系統的認知評價。
11
伍、研究方法
一、研究架構
二、研究程序
在探討360度回饋對管理才能評鑑態度的研究程序中,分成三階
段進行:
(一)進行360度回饋管理才能評鑑
本研究採360度回饋管理才能評鑑方式進行,研究者隨機抽出受
評者及直屬上司、同事、部屬各一人,在受評者並不知評估者為何人
情況下,選擇與受評者在業務上有較多互動、且有相當共事相當時
間、並能充分觀察受評者的評估者進行管理才能評鑑量表的填寫。
為
讓評估者有充份時間填答量表,評估者可利用工作閒暇之餘填寫,並
於一周後回收。
(二)評鑑結果整理與回饋之進行
將回收量表問卷配對並加以整理統計,以48份有效問卷的受評
者為評鑑結果回饋及態度問卷施測對象。
評鑑結果之回饋為受評者在
各題項上之得分,受評者可從回饋表上清楚看到題項內容與各評估者
評鑑系統公平性
評鑑系統接受性
評鑑結果有用性
改善行為之意願
人口統計變項
年齡
年資
教育程度
人格特質
內外控
對評估來源評估能力
的知覺
回饋方式
書面回饋
口頭及書面
12
對該題之給分以及所有受評者在該題項之常模分數。
本研究樣本設計
為--書面回饋與口頭書面回饋兩組,書面回饋組在接到書面的評鑑回
饋表時同時收到本研究之態度問卷;口頭書面回饋組則是以一對一口
頭解說方式將結果回饋給受評者。
(三)進行對360度回饋管理才能評鑑態度之填答
兩組受評者在了解各評估者之評分結果後,請受評者進行附上的
態度問卷及其他問項(對評估者評估能力的知覺、內外控人格)之填
答,回收後進行統計分析。
三、研究工具與方法
(一)團隊管理者管理才能量表
本研究量表採用蔡明穎(2000)所發展之「團隊領導者核心才能評
鑑量表」,評估受評者(團隊管理者)所需具備之知識、技術與能力。
其
為蔡明穎(2000)參考Gross(1995)歸納之團隊領導者的管理才能構面
並依據個案公司領導者實際工作狀況發展而成,共五個主構面及71
個衡量題項,分別為任務導向15個題項、問題解決能力10個題項、
領導能力25個題項、人際關係6個題項及個人效能15個題項,各構
面Cronbach’sá值分別為0.95、0.94、0.98、0.92、0.96,效度係數皆
在0.5以上,此量表具有可信度與有效性。
(二)回饋態度問卷
本量表根據林玉玲(2000)所用改編自Bernardin,Dahmus與
Redmon(1993)衡量員工對部屬評估方式態度之量表,Greenberg與
Folger(1983)員工對績效評估系統之態度題項,以及McDonald(1997)
行為意圖改變量表改編而成。
衡量內容為員工對於360度回饋系統的
接受及肯定程度、對員工發展有用程度,以及接受回饋後願意利用結
果來增進工作表現之程度。
13
(三)內外控量表
本量表使用簡文哲(1989)引用自吳靜吉、吳子輝(1973)翻譯
Rotter’s(1966)之內外控量表,共29題,採用強迫選擇方式作答,用
以衡量受評者的人格特質,並依其得分高低瞭解受評者是較內控或外
控取向的。
量表Cronbach’sá值為0.71,第1,8,14,19,24,27混淆題不
予計分,2,6,7,9,16,17,18,20,23,25,29填答「a」者給一分,其餘各題答
「b」者給一分,分數愈高表示愈傾向外控。
(四)評估者能力知覺量表
量表根據劉麗華(2000)研究「評估來源評估能力知覺」,同時參考
Atwater與Waldman(1998)有關「評估者能力認同」、徐坤裕「評估者
能力認同」題項修改而成,主要衡量受評者知覺不同來源的評估者是
否有能力提供正確評估,共九題,該研究量表Cronbach’sá值為0.68。
本研究問卷各向度之Cronbach’sá值分別為:
管理才能量表
(Cronbach’sá=0.99)、回饋態度問卷(Cronbach’sá=0.91)、內外控量表
(Cronbach’sá=0.72)、評估者能力知覺量表(Cronbach’sá=0.92)。
列表
整理如下(表二)整體而言,本研究之量表信度均在0.72以上,顯示具
有內部一致性。
14
表二本研究問卷各向度之內部一致性分析表
向度Cronbach’sα
一、管理才能量表
∙任務導向
∙問題解決能力
∙領導能力
∙人際關係
∙個人效能
.99
.91
.90
.95
.87
.95
二、360度回饋態度.91
∙系統公平性
∙結果有用性
∙系統接受性
∙改善之意願
.88
.77
.47
.87
三、對評估來源的評估能力知覺.92
四、內外控.72
另外,為求得各影響因素(人口變項、人格特質、對評估來源評
估能力知覺、口頭回饋)對各態度構面的影響程度,並檢驗所有預測
變數對360度管理才能評鑑是否具有解釋意義,故以敘述統計及層級
迴歸法(hierarchicalregressionanalysis)進行分析。
四、抽樣與樣本分析
本研究分兩階段,問卷發放針對生產線上的團隊領導者採分層比
例抽樣,以公司內團隊領導者六分之一人數進行發放,由於受評者與
外部顧客接觸並不頻繁,故本研究僅就360度評估方式中的上司評
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估、部屬評估、同儕評估即自我評估提出探討與研究。
問卷一套四份,
發放對象包含有團隊領導者(受評者)、直屬上司、其他團隊領導者(同
事)、直接部屬,共計發放208份(52套);第一階段「團隊領導者才能
評鑑問卷」發出208份(52套),回收後有效問卷數192份(48套),有
效回收率為92.31%。
第二階段「才能評鑑制度態度問卷」針對上一
階段有效受評者共發出48份,回收後有效問卷數42份,有效回收率
為87.5%(表三)。
有效回收受評者樣本概況請參照表四,由於本個案
公司負責汽車生產製造業務,生產線均為男性員工,是故工作團隊領
導者均為男性。
表三研究樣本回收情形
發放問卷數回收問卷數有效問卷數有效問卷回
收率
第一階段208份(52套)208份192份(48套)92.31%
第二、三階
段
48份48份42份87.5%
16
表四樣本分析
個人基本屬性類別有效回收樣本
人數百分比
年齡26-35歲1023.8%
36-45歲3071.4%
46-5524.8%
服務年資5年以下00.0%
6-8年24.8%
9-11年1023.8%
12-14年2764.3%
15年以上37.1%
教育程度國中及以下49.5%
高中職3276.2%
專科614.3%
總數42人100%
陸、研究結果
本研究針對全體樣本對於360度回饋的態度衡量分成系統公平
性態度、系統接受性、結果有用性與改善意願,各構面的平均數與標
準差整理如表五所示。
由表可知,受評者接受評估結果後改善行為意願(3.77)相較於其他態
度構面是最高的,其次為結果有用性(3.52),顯示受評者對於評估
結果所能帶給自己的幫助予以肯定且願意改善行為,然而系統公平性
的得分為最低(3.31),經過訪談受評者表示雖然接受多元來源的評
17
估,但是評估者不可能完全公平客觀,甚至有受評者認為「公平是遙
不可及的理想」,顯示受評者對於評估者的評估能力存有懷疑,並不
完全信任。
從整體態度來看,受評者對於管理才能360度回饋大致抱
持接受與支持
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