晚会游戏.docx
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晚会游戏.docx
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晚会游戏
晚会游戏
游戏名称:
啤酒游戏________
游戏介绍:
背景
啤酒游戏,是1960年代,MIT的Sloan管理学院所发展出来的一种类似「大富翁」的策略游戏。
Sloan管理学院的学生们,各种年龄、国籍、行业背景都有,有些人甚至早就经手这类的产/配销系统业务。
然而,每次玩这个游戏,相同的危机还是一再发生,得到的悲惨结果也几乎一样:
下游零售商、中游批发商、上游制造商,起初都严重缺货,后来却严重积货,然而,消费者的需求变动,却也只有第二周那一次而已!
如果成千成万、来自不同背景的人参加游戏,却都产生类似的结果,其中原因必定超乎个人因素之上。
这些原因必定藏在游戏本身的结构里面。
啤酒游戏
在这游戏里,有三种角色可让你来扮演。
从产/配销的上游到下游体系,依序为:
1.「情人啤酒」制造商
2.啤酒批发商
3.零售商
这三个个体之间腹┑ィ突趵垂低āR簿褪撬担掠蜗蛏嫌蜗露┑ィ嫌卧蛳蛳掠喂┗酢?
游戏是这样进行的:
由一群人,分别扮演制造商、批发商和零售商三种角色,彼此只能透过订单/送货程序来沟通。
各个角色拥有独立自主权,可决定该向上游下多少订单、向下游销出多少货物。
至于终端消费者,则由游戏自动来扮演。
而且,只有零售商才能直接面对消费者。
零售商的常态:
1、销售、库存、进货
2、订货时间约为4周
3、每次订货4箱啤酒
安份守己的零售商
首先,先假设你扮演的是零售商这个角色。
你是个安份守己的零售商,店里卖了许多货品,啤酒是其中一项颇有利润的营业项目。
平均来说,每一个礼拜,上游批发商的送货员都会过来送货一次,顺便接收一次订单。
你这个礼拜下的订单,通常要隔4个礼拜才会送来。
「情人啤酒」是其中一个销量颇固定的品牌。
虽然这品牌的厂商似乎没做什么促销动作,但相当规律的,每周总会固定卖掉约4箱的情人啤酒。
顾客多半是20来岁的年轻人。
为了确保随时都有足够的情人啤酒可卖,你尝试把库存量保持在12箱。
所以,每周订货时,你已把「订4箱情人啤酒」视为反射动作。
为了方便起见,我把进货、订货、售出、原本库存量、结余库存量这五项数字,用图形来表示。
接下来,就让我们来看看啤酒游戏的进行,零售商如何应对客户的购买行为、上游的进货行为。
零售商1-6周
第一周:
风平浪静。
第一周,一如往常,卖出4箱、进货4箱、结余12箱。
所以你也一如往常,向批发商订货4箱。
第二周:
多卖了4箱。
第二周比较奇怪,情人啤酒突然多卖了4箱,变成8箱。
因此,店里库存就只剩下8箱。
虽然你不知道为什么会突然多卖了4箱,也许只是有人举办宴会、多买了一些啤酒吧!
为了让库存量恢复到12箱,你这个礼拜向批发商多订了4箱,也就是订了8箱。
第三周:
还是一样。
这一周跟上一周一样,还是卖出了8箱。
批发商的送货员来了,送来的情人啤酒数量,正是4周前向他所订的4箱。
现在,情人啤酒的库存量只剩4箱了。
如果下个礼拜销售量还是这样的话,下个礼拜结束时,就要零库存了!
为了赶快补足库存,你本来打算只订8箱;但是,怕销售量会再上升,为了安全起见,你多订了一点,订了12箱。
第四周:
原來如此
这一周,还是跟上一周一样,卖了8箱情人啤酒。
有一天,你抽空问了一下买情人啤酒的客人,才知道:
原来在第二周时,有个合唱团的新专辑的主打歌里,结尾是一句「我喝下最后一口情人啤酒,投向太阳」的歌词。
可能因为这样,所以销售量就变多了。
「奇怪,如果这是啤酒制造商或批发商的促销手段,为什么他们没先通知我一声呢?
」这一周进货量为5箱,嗯,批发商也开始反应我增加的订单了。
你预期销售量可能还会上升,而且库存也只剩下1箱了。
所以,这一次一口气订了16箱。
第五周:
库存沒了......本周,还是卖了8箱。
进货7箱,表示上游批发商真的开始响应了。
不过,库存变0了。
望着空空的货架,你决定跟上周一样,订16箱,以免落得「流行啤酒没货」的窘状,影响商誉。
第六周:
开始欠货。
真惨!
本周只到了6箱情人啤酒而已。
还是有8箱啤酒的顾客需求量,但库存已然耗尽。
你只好跟两位预约的老顾客说:
下次一有货,一定先通知你们......望着空空的货架,想着:
要是还有货,不知道可以多赚多少笔呀......真可惜......好象在方圆百里里头,只有你这一家才有卖情人啤酒。
而且,照顾客预约的情况看来,抢手程度好象还会增加;以前可从来没有人会预约的......。
本来想再多订一点,但,一想到前几周多下的订单,可能就快送过来了。
于是,你抑制住冲动,还是维持原状:
订了16箱。
希望本周欠2箱的惨状能赶快解决掉。
零售商7-9周
第七周:
依旧。
这一周,还是只进货五箱。
五箱情人啤酒,刚把其中两箱卖给上周预约的顾客,不到两天,剩下的又卖完了。
更惨的是,有五位顾客留下他们的连络资料,希望你一有货就通知他们。
结果,本周欠了5箱货。
你另外订了16箱,并祷告说下周会真正开始大量到货。
第八周:
火大。
还是只进货5箱。
火大了!
「该不会是制造商的生产线还没赶上增加的需求量吧!
真是的!
反应这么慢!
本周,你订了24箱,以免欠货量越来越大,生意不用做下去了。
第九周?
先别急,让我们换个角色,看看批发商的情况。
批发商1-8周
安份守己的批发商。
你是个安份守己的批发商。
你代理了许多品牌的啤酒,情人啤酒也是其中之一。
比较特别的是:
你是本地的情人啤酒独家代理商。
你本周向制造商下的订单,通常约4周会送过来。
因为情人啤酒销售量一向很稳定,每周销给零售商的总数量都差不多是4卡车的量,所以,你固定每周向制造商订4卡车的情人啤酒,维持12卡车的库存。
第一~二周:
一如往常。
第一周,风平浪静,所以,你还是向制造商订4卡车啤酒。
第二周,有一两个零售商多订了一点情人啤酒,不过,总的来算,总订单数量还是一样。
所以,你还是向制造商订4卡车啤酒。
第三周:
小波动。
好象多一点的零售商多下一点订单了,所以,你多销出2卡车的情人啤酒,库存也减少了2卡车的量。
为了恢复原先所维持的库存量,你向制造商多订了2卡车,也就是订了6卡车的情人啤酒。
第四~六周:
持续畅销。
第四到第六周,情人啤酒的销售量似乎越来越好,使零售商给的订单越来越多。
但是,上游制造商给的货还没增加,没办法同时满足所有零售商的需求,所以,只能一边给他们比平常多一点点的情人啤酒,一边向制造商下多一点的订单。
等到制造商送过来多一点的数量,才能把零售商给的订单消化光吧。
第六周某一天,你偶然听到一首流行歌曲有「情人啤酒」的字眼,恍然大悟!
可能这种畅销趋势还会持续好一阵子......。
第六周结束,库存量变负的了,总共积欠了8卡车的数量。
真惨!
赶紧向制造商下20卡车的订单!
第八周:
越来越惨。
零售商的订单持续增加,制造商的进货却还没反应过来。
对零售商积欠的数量也一直增加,到-40了。
你开始着急了。
打电话和制造商联络,赫然发现他们居然两个礼拜前(也就是第六周)才增加生产量!
「我的天!
他们真是反应迟钝!
我要怎么跟下游零售商交代呢?
只好先比照上个礼拜的数量给他们了......」从零售商传过来的订单越来越多看起来,情人啤酒的销售成绩似乎真的一直成长,一咬牙,把向制造商下的订单提高到30,但愿能赶快把积欠订单消化掉。
批发商9-17周
第九~十三周。
订单持续增加、存货持续赤字、进货缓慢增加。
总之:
持续恶化!
可怜的你,开始增加流连在附设酒吧的时间了,因为你开始害怕接听零售商打来的抱怨催货电话了。
显然的,情人啤酒制造商也跟你有一样的逃避想法,因为你也开始找不太到他们的负责人员。
第十四~十五周,进货终于大量增加了,积欠数字也终于可以开始减少了。
这时,零售商送来的订单也减少了,你想,可能是这两周送给他们的货,让他们可以少订一点了吧!
第十六周,到第十六周,你几乎已收到前几周所下的订单的数量:
55卡车量。
望着成堆的啤酒箱,你想,这些东东很快就可以卖出去了,终于可以痛痛快快的大赚一笔。
可是,零售商送过来的订单,怎么一个个都变成0了呢?
怎么搞的?
前几周,他们不都一直嚷嚷着要多一点啤酒吗?
怎么我一有足够的货,他们却都不要了?
一股寒意涌上心头,你赶紧取消向制造商发出的订单。
第十七周,制造商送来60卡车的情人啤酒,但零售商仍然没再下订单。
上周的55卡车量,加上这礼拜的60卡车量,真糟糕!
堆积如山了!
可恶!
那首情人啤酒歌不是还正流行吗?
怎么这些零售店都不再要求进货了?
再不过来订货,你要把那些该死的零售商打入第十八层地狱!
......之后,零售商还是没再下订单。
该死的制造商,却仍然一直送来60卡车的情人啤酒。
可恶的制造商!
干嘛还一直送货进来?
制造商6周后
安份守己的制造商
你刚被这家啤酒制造商雇来做为配销及行销主管。
情人啤酒是其中一项产品,从制造到出货,约要花上2周的时间。
它的品质不错,但行销不太出色,公司希望你能加强行销。
第六周:
订单急遽上升。
不知怎么的,就任才6个礼拜,情人啤酒的订单突然急遽上升。
运气真好!
怎料到一首带有「情人啤酒」字眼的流行歌曲,刚好在你上任时就冒出来,更想不到的是,它还会让订单猛然变得那么多!
真是无心插柳柳成荫呀!
呵呵。
因为从制造到完成共需约2周的时间,所以你赶快增加生产线。
第七~十六周:
成为英雄。
订单持续增加,但生产线才刚扩大一点,库存量又有限,很快的,就耗光了。
于是,你又扩大生产线,希望能赶快消化订单。
此时,你已成为公司里的英雄。
厂长也开始给员工奖励,以鼓励他们加班,并考虑招募新的帮手。
订单不断增加,你已开始盘算自己的年终奖金会增加多少。
不过,产量仍然赶不及订购量。
直到第十六周,才真正赶上未交的积欠数量。
第十七周,生产量赶上了,但,怎么批发商送来的订单变少了?
第十八周,奇怪,他们怎么都不订了?
有些订单还可以看出打个大叉叉的删除痕迹......
第十九周,订单还是0,可是,生产好象开始过剩了......你战战兢兢的向主管提出解释:
也许是断续(discontinuity)现象吧、「可能是消费者需求暴起暴落......」。
但几个礼拜过去了,情况依旧,面对堆积如山的过剩生产量,你叹口气,准备递上辞呈......。
游戏1、循环相克令
用具:
无
人数:
两人
方法:
令词为“猎人、狗熊、枪”,两人同时说令词,在说最后一个字的同时做出一个动作——猎人的动作是双手叉腰;狗熊的动作是双手搭在胸前;枪的动作是双手举起呈手枪状。
双方以此动作判定输赢,猎人赢枪、枪赢狗熊、狗熊赢猎人,动作相同则重新开始。
兴奋点:
这个游戏的乐趣在于双方的动作大,非常滑稽
缺点:
只是两个人的游戏
游戏2、幸运大白鲨
用具:
幸运大白鲨
人数:
两人
方法:
幸运大白鲨的构造非常简单,但玩起来却趣味无穷。
方式是将大白鲨的嘴掰开,然后按下它的下排牙齿,这些牙齿中只有一颗会牵动鲨鱼嘴,使其合上,如果你按到这一颗,鲨鱼嘴会突然合上,咬住你的手指。
当然,鲨鱼牙是软塑料做的,不会咬痛您的。
你可以在酒桌上把它作为赌运气的酒具,几个人轮流按动,如果被鲨鱼咬到罚酒。
兴奋点:
适合男孩女孩一起玩,对于胆小的女孩子来说比较惊险。
缺点:
首先你要先去买一个“大白鲨”,虽然价钱不贵
游戏3、官兵捉贼
用具:
分别写着“官、兵、捉、贼”字样的四张小纸
人数:
4个人
方法:
将四张纸折叠起来,参加游戏的四个人分别抽出一张,抽到“捉”字的人要根据其他三个人的面部表情或其他细节来猜出谁拿的是“贼”字,猜错的要罚,有猜到“官”字的人决定如何惩罚,由抽到“兵”字的人执行。
兴奋点:
简单易行,不受时间地点场合的限制
缺点:
人数不易过多。
游戏4、拍七令
用具:
无
人数:
无限制
方法:
多人参加,从1-99报数,但有人数到含有“7”的数字或“7”的倍数时,不许报数,要拍下一个人的后脑勺,下一个人继续报数。
如果有人报错数或拍错人则罚酒。
兴奋点:
没有人会不出错,虽然是很简单的算术。
缺点:
无
游戏5、心脏病
用具:
无
人数:
越多越好
方法:
将一副扑克牌给酒桌上的每个人平均分发,但是不能看自己和他人手里的牌。
然后以酒桌上的人为序,按照人数排列。
例如,酒桌上有5个人,可编为1-5的序。
如果该人出的牌和自己的序相同,那大家的手就是拍向那张牌,可以手叠手的拍,最后拍上去的人是输家。
兴奋点:
非常刺激,经常是大家的手红的一塌糊涂。
缺点,对桌子不利
游戏6、开火车
用具:
无
人数:
两人以上,多多益善
方法:
在开始之前,每个人说出一个地名,代表自己。
但是地点不能重复。
游戏开始后,假设你来自北京,而另一个人来自上海,你就要说:
“开呀开呀开火车,北京的火车就要开。
”大家一起问:
“往哪开?
”你说:
“上海开”。
那代表上海的那个人就要马上反应接着说:
“上海的火车就要开。
”然后大家一起问:
“往哪开?
”再由这个人选择另外的游戏对象,说:
“往某某地方开。
”如果对方稍有迟疑,没有反应过来就输了。
兴奋点:
可以增进人与人的感情,而且可以利用让他或她“开火车”的机会传情达意、眉目传情。
缺点:
无
此游戏适合晚会最后,掀起高潮。
要求:
参加人数30人-50人为佳,分成4-5组
道具:
托盘、背景disco音乐、奖品一份,可以是精美的糖果(可以分的)
主持人要求大家分组坐好(一定要有男有女)
将游戏规则告知大家
每组先选出一名接收者,手持托盘站在舞台上。
其它小组人员按照主持人的要求提供物品放到托盘中。
最先集齐物品的小组获胜。
背景音乐起,
主持人开始宣读物品,每一个相隔一定时间给队员准备,慢慢加快。
采集物品来自日常的例如:
眼镜、手表、皮带、袜子、口红、钱等,一定要有比较难的放在最后如药片、糖果、一毛钱,聪明的主持人还可以临时选择一些东西。
我们做过一次,最刁的主持选择最后是一根白头发,结果老总的脑袋遭了殃…
游戏名称:
经理也疯狂________
游戏介绍:
把一个流程紊乱、效率低下、官僚主义、客户不满、严重亏损的企业转变成士气高昂、客户满意、盈利倍增这样欣欣向荣的局面,需要多久?
两天。
两天?
!
两天。
在前程无忧总裁甄荣辉主讲的"实战模拟:
团队竞争优势再造"的课堂上,你真的能做到!
事实上,最重要的并不是你做到了这个结果,而在于在这个数家"企业"激烈竞争的过程中,你能掌握非常有用的管理工具和思想,从而真正起到提高你自己和改善你的企业的作用。
这是个游戏吗?
市场上共有A、B、C三家贺卡公司,同行,死对头。
每组11名"企业成员",分别是:
4名行政人员(负责处理文件、核算费用、财务报表等,相当于实体企业的财务部和行政部),2名生产人员,3名研发(确定企业的产品规格、研发新产品),另外两名销售。
老板并没有限制你不可以怎么经营你们各自的企业,只是假定人力、场地成本固定不变。
竞赛的目标?
用你的业绩打败另两家公司!
客户满意度、盈利能力、员工士气、企业竞争力……跟实际企业没什么两样。
竞赛分为六个周期,每个周期内完成接订单、设计产品、购买原材料、生产、送货、各项改革措施等完整的企业活动,限时20分钟。
每个周期之后会有总结,周期之前也会有时间讨论和计划企业经营情况。
惨不忍睹的第一周期
一连串的大会、部门小会、公司小会之后,大家了解了相关的介绍。
于是开始第一周期的活动。
一声哨响之后,三家公司30几人顿时忙活开了:
领表格、买原料、抢订单……一个字:
"乱"。
一转眼的功夫,20分钟结束了。
大家回到大会议室总结战况。
真是难以接受这个事实!
要知道,每组的组员都是来自各公司的中层以上管理人员,有的甚至自己是老板哪!
来,看看成绩吧。
A公司是干得最好的,交货?
1个。
11个人,在前面接近1个小时的反复介绍后,整整20分钟时间,忙到出汗,只交了1张贺卡!
说出来都没人信。
别急,B和C公司更糟,交货:
零。
真叫人抓狂!
笔者是C组的研发,当时,我根本顾不上管同组别部门的同事在干嘛,更没空看别公司的人在怎么搞,就凭着"我是负责本公司贺卡研发的,我必须研制出适销对路的贺卡样品来"的想法,手忙脚乱地拿材料、剪卡片、剪图、贴图、想贺语、写字、装饰,只恨小时候美术课和手工课学艺不精了!
搞定,我做成了一张情人卡!
不过,估计谁拿去送给女友一定会起到适得其反的作用。
这时,20分钟刚好结束。
第一周期的总结会绝对叫人汗颜。
每个人都在心里问自己,怎么会这样呢?
甄荣辉先生告诉大家,这门课是哈佛大学MBA学院入学第一课。
哈佛的MBA每个人都非常有能力和自信,这堂课就是为了教会大家,不管你个人多有能耐,如果不和团队融合协作,就连这么简单的事情都会做出这么烂的结果。
穷则变,变则通
第二周期开始前的计划时间格外重要,大家认真地讨论企业运作的流程,"书记员"Tracy画出了按照产品流水线进行的部门之间流程图示,并且调整了部门结构。
所有的组都认为行政人员冗余,而生产能力不足。
当然,改革是要付出代价的,每项变动都必须计入成本费用。
回到我们C组,我们是改革态度最坚决的,事实上,还在第一周期中,我们敏感而大胆的行政部负责人Landy就意识到生产能力严重不足了,所以决定调走两名"人浮于事"的行政人员Charlie和Angela,甚至还"釜底抽薪"地调走了一名我们研发部同事Waters。
我们的方针是,让生产能力最大程度地发挥出来,完成销售拿回的订单,从而依靠完成订单的客户满意度和利润赢得胜利。
我们都是很有团队合作精神的啦!
组织说生产部需要,被调的同志二话不说就去了,剩下的我和另一名同事就任劳任怨做研发。
第二周期开始!
在经历了第一轮的教训之后,每个组、每个部门、每个人,都如剑出鞘,锋芒毕露。
大家比上一轮更加疯狂地忙碌、跑动、喊叫。
我也哇哇叫啊,因为上个周期辛苦做出来的情人卡不见了!
虽然它简直见不得人。
后来才知道上一轮结束后被清场时当作垃圾处理掉了。
是的,它到了属于它的地方,可我不甘心哪!
没有办法,重新做,抽时间拐了一眼别组?
quot;作品",灵感上身,顿时变得心灵手巧起来。
这一轮,我成功地做了两个样品,而且象保护知识产权一样保护好了。
时间到了,大家恋恋不舍地放下手中的活儿。
原来我们都是那么敬业的!
投入地工作,还真是有痛快的感觉。
第二周期的业绩当然大大提高了。
A组订单14,交货14,从上一周期亏本211,变成盈利57。
B组订单30,交货只有8,不过因为B组生产的是高档市场产品,实现的盈利达到了99。
我们C组虽然生产量是最大的,有16张,但因为大部分是大众市场产品,而且我们积极购买了市场报告,所以只实现了净利润29。
我们是最不服气的一组了!
明明生产量是最大的,而且投入的都是合理必要的地方,结果却输了。
痛定思痛,我们认为生产部门5名同事是需要的,但是他们有不少时间没有利用起来,在发呆等活干。
不是订单量少,我们优秀的销售Jasmin和Lizzie甚至不敢多拿订单回来。
而是原料不能最快速度到位,生产标准不明确。
这两个问题都和我们研发部有关,而研发部在调走一人的情况下捉襟见肘,于是考虑改进。
因为制作一张标准的贺卡样品很费时间,所以我们就决定在A4纸上用图纸的形式,按照折好的贺卡样式,在每个页面上画出具体规格。
我们甚至在生产部"培养"了一名技术人员Angell,她看得懂我们画的"图纸",而且会计算购买什么材料、买多少,她简直是拿生产部工资的研发部人员。
此外,第二周期过后,我们还针对每个部门作了任务分析,理清楚每个人是负责什么的、他的业务从哪里开始、去向哪里、作何用途、和谁交结等,就可以避免没头没脑和乱七八糟。
第三周期,大家的感觉是驾轻就熟。
我们研发部一开始用最快的速度告诉生产部产品规格,行政人员立刻买来原材料,先参照上周期做好的样品生产第一张订单需要的产品,与此同时,我们研发部就根据市场调查报告画好了另外几张订单所需产品的"图纸",这样有标准可循,做起来就快了。
这一轮我们做完了28张贺卡,全部完成订单!
和另两组的结果一比较,我们的表现更好些,但优势还不明显:
A组和B组分别生产了17张和25张。
可怕的后半赛程
一天的时间飞一样地过去了,我们斗志正盛,改革心切,但是该休息了。
列宁说的嘛,不会休息的人就不会工作。
管理者们却常常忘我工作、乐此不疲,正好是我们这样的感觉。
经过一晚的休息和思考,第二天的后三轮竞争趋向白热化。
特别是B组还进行了"企业瘦身"计划,精简了人员。
而咱们C组继续在动脑筋怎么让生产部的产能充分发挥出来。
最后决定建立流水式生产线:
一人专门切底卡,接着一人专门剪贴图,再一人负责写贺语,第四人做贺卡装饰,还有一人协调生产、机动。
研发部的目标则是把上期画的"图纸"变成标准样品,以使生产部直接"依样画葫芦",而不必一次次看"图纸"确认多个规格要求了。
事实证明,这样的变动方向是合理的,但很多地方需要改进。
举例来说:
当负责切纸的同事开始忙碌的时候,另外四位下游生产同事在睁大了眼睛看和等他,而时间却无情地在过去。
第二天的第一个周期,我们生产了37张贺卡,仅比上次增加了9张。
而A组和B组的产量都达到了25张,其中B组是精简了组织后的成绩,他们的人均产能和利润是最高的。
而且这两组的定位多在专项和高档市场,产品单价高,反映在利润上,不遑多让。
不过这一轮非常可喜的是我的研发部同事Jane如梦初醒,一口气做完了四张标准样品!
我们坚信流水线生产是正确的方向。
问题是,怎么能避免有人闲置?
显然,在竞争这么激烈?
quot;商战"中,任何人都不能容忍哪怕是一秒钟时间、一点点资源的浪费。
在现实生活中又何尝不是呢?
只不过没有这样明显罢了。
我们讨论了两个改革方案。
精神是一致的:
再细分。
不同的是,一个方案是3人一个生产小组共分2组,另一个方案是2人一个生产小组共分3组,小组按订单生产。
热烈的讨论还没来得及全部讲好,第五周期的开始时间到了。
我们匆匆地决定2人一组分3组,并且调"技术人员"到生产现场监管产品规格关,这样我就调离研发部了。
为什么2人一组呢?
因为组小的话,可以充分利用每个人的时间,不可能闲着。
我们考虑的是:
一开始,一个人切底卡,一个人很快地看一下订单和样品、确认产品规格,然后剪需要的贴图,这时候第一个人切完卡了,贴已经剪好的图,而剪图的一人做完后就在已经贴好图的卡上写贺语,再前面贴完图的同事拿写好贺语的卡片进行最后的装饰,最后是收工,拿下一张订单生产。
这样的过程不可能有一秒钟是空闲的,而且是3个小组在同时开工,一下子就可以完成3张订单!
在第五轮的较量中,我们用这个办法把生产能力增加了一半,做完了51张贺卡,不过也只比另两组略多一点。
A组42张,B组更是达到了50张!
他们人少也做到这么多,实际上是超过我们不少的。
从利润额上比较,我们更因大多为大众市场产品,售价较低而吃了大亏,仅以371的净利润不敌A组的386和B组的507。
总结这一轮失利的原因是初次使用新办法,相互的磨合还不够熟练。
连暂时领先的两组对手都承认我们的流水线生产是潜在的大威胁。
我们研发部最后一名同事也加入了生产线。
可怜的研发部"名存实亡",在事实上被生产部"兼并"了,但是我们得到了产品规格最快确认和现场咨询的好处。
那么,分不分开部门又有什么必要和区别呢?
不要紧,改革嘛,总得有信心和需要时间的。
很多时候,我们的眼光得放远一点。
最后一个周期,决战的时刻。
我们的流水线象发动机一样疯狂地运作起来,"车间主任"William的动作夸张得象舞蹈,甩动的胳膊就好象机械手。
完全没有料到我们的产能充分运作起来会这么凶狠,才前面10分钟,我们已经完成了订单的大部分80多张贺卡!
这个时候才慌忙叫无所事事的销售同事补要当季订单来,结果可怜的销售Jasmin
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