边缘竞争基本理论战略.docx

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边缘竞争基本理论战略

企业管理—边缘竞争

边缘竞争

大家对企业三年规划有何看法

大家在工作中企业的哪里用到了战略

感悟企业发展战略

关于“战略导向”与“组织绩效”的讨论

华为思科事件讨论

家族企业如何用人

品牌摧毁战略

企业的管理的根本目标是什么

企业治理结构的国际比较

如何区分战略和策略

我对战略的一些理解

我对战略的理解

也说企业战略

战略管理也要顾客导向

制订战略的原则与方法

最基本的管理思维就是发现问题

边缘竞争

讨论发起：

hi_windows

现在战略管理更多的是讨论边缘竞争，其实SWOT分析并不能分析出什么，请家人发表观点！

Hover：

我觉得学术界常常喜欢讨论些前沿的问题，比如SWOT刚刚提出来也是一个宝，不过时间是检验一个管理工具生命的最好标准呢。

hi_windows：

对于面临着高速且不可预测的持续变化的企业来说，传统的战略模式常常濒临崩溃。

这主要是因为传统的战略方法过分地强调企业对行业、竞争、战略位置以及各种情况持续时间的

可预测性，同时，却对制定战略及随后的战略执行的重要性和挑战性缺乏足够的重视。

　　边缘竞争讨论解决变革环境下的战略难题，尤其是在不可预测的高速变化的市场环境下，它

提倡不断地调整企业的竞争优势。

边缘竞争战略的总体目标是根据一系列不相关的竞争力来彻底

地改造企业优势组合。

    边缘竞争战略的五个基本要素：

即兴发挥、互适应、再造、实践及时间节奏。

Beckhan：

我完全同意，转一篇比较有深度的文章以支持楼主，如何不可预测的高速变化的市场环境下实施战略的确是一个很值得讨论的问题，下面的文章介绍了一种弹性战略的方法，值得一看。

《由朗讯的危机看新经济时代企业管理的创新》 x韩松、蒋毅 

　　朗讯，通讯业界的一个金字招牌。

其麾下的贝尔实验室被公认为世界顶级实验室，一度引领业界潮流，并以拥有过12位 急 尔奖获得者为荣。

自“贝尔七宝宝”分家之后，郎讯步入了发展的快车道。

90年代中期，朗讯的表现甚至优于AT＆T，是“贝尔七宝宝”中最成功的公司，一时风光无限。

　　但随着互联网的飞速发展，朗讯面对千变万化的市场，业绩增长的步伐却放慢了下来。

进入新千年后，朗讯的噩梦开始了。

自2000年6月以来，朗讯的股票市值一路下挫；投资者不约而同地纷纷抛售。

截止到9月底，朗讯的市值已跌去了55%以上，而标准普尔、摩根等评级公司的分析师也纷纷降低了朗讯的资信等级。

其中，摩根首席分析师更是直接将明讯降低了两个等级。

以至当朗讯为扭转危机而准备在资本市场融资8000万美元时，发现要比原先多支出一五00万美元的融资费用！

朗讯总裁麦考恩徒呼奈何。

至此，朗讯陷入全面危机。

　　朗讯经营管理存在的失误 

　　1．战略决策失误。

没有把握住互联网迅猛发展的机遇。

在光纤通讯市场中对宽带技术的错误判断直接导致了公司的市场份额下降，引发了公司股票的重挫。

　　2.人力资源管理的失误。

在朗讯的高级经理层中，新英格兰白人文化居绝对主导地位。

进入董事会的高级经理中，只有一名妇女，没有非洲裔、亚裔等少数民族成员。

这在实施全球战略，崇尚人权平等的美国各大公司里是罕见的。

与之相比，摩托罗拉公司，其高级经理层妇女已占30%，少数族裔占40%。

很多大公司为适应新经济时代的全球化、个性化浪潮，吸引全球精英，打破藩篱，纷纷制定了有关策略，吸收女性及少数族裔进入决策层，而朗讯却始终没有动静。

因此，这些年来，进入过贝尔实验室的许多少数族裔的天才，因为没有足够的发展空间又纷纷离去。

虽然朗讯把1999年度被《福布斯》评为全美商界最杰出女性的玛丽安请来作人力资源总监，但短期内仍然未从根本上解决这一问题，并随着玛丽安今年7月份的跳槽而宣告失败。

　　3．项目管理的低效率。

贝尔实验室名满天下，向来是通讯、材料、电子工程业界顶尖人才心中的圣地。

但最优秀的人才以及高额的投入成本居然并未保持其技术领先地位。

而开发出的一系列技术又因种种障碍，无法转化为市场收入。

其科研项目管理的水平不得不让人产生质疑。

　　4．组织结构的低效率。

互联网的革命使得各个公司无论大小，直接面对消费者。

加剧了厂商的竞争。

面对瞬息万变的市场需求，朗讯仍旧以“不变应万变”，未及时作出调整。

其组织结构在体现稳定与变化的弹性管理方面慢了一拍，没有及时跟进顾客的需求。

而前些年的成功发展又使得其管理层有点“店大欺客”，偏离了满足顾客需求的导向，失败也就在所难免了。

　　转变线性思维方式，走向弹性管理 

　　如何从纷繁复杂的市场现象识别出潜在的未来需求和未来市场，并对企业进行及时的调整；将是新经济时代企业管理的主要目标。

　　弹性管理以“人性化”为标志，是一种对“稳定和变化”同时进行管理的新战略。

它注重平等和尊重、创新和直觉，强调速度和变化，依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作等方式，实现隐性知识向显性知识的转化，以此来创造竞争优势。

　　正如GE总裁韦尔奇所说：

“真正的挑战，是将组织的思想全球化。

”面临全球竞争的企业进行弹性管理，首先要实现思维方式的转变—一管理者的思维必须从线性思维转化为非线性思维。

这种同步转型的非线性思维主要体现在两方面：

　　1.稳定与变化同步。

以往的管理追求科学精确，力图实现管理的稳定。

其时间观是单向的，即，从过去到现在再到本来，关心的是历史进程中的差异性。

但互联网时代的 

革命性进程，使得市场的不确定性凸显为主流。

面对每时每刻急剧变化的市场，原有的管理方式无法作出有效的反应。

这就使得管理者有必要从所有产品中提炼出智能化、个性化、人性化的基本内核。

在进行管理时，同时注重差异与内核兼顾，营造新的竞争优势。

　　2．资源整合的同步。

企业的内部资源整合应该与外部资源的整合联系在一起。

一方面，以满足顾客偏好为经营导向，一方面，依据自身情况制定产品开发方向。

要熟练地协调应用这两种方式，必须仔细分析企业的各种资源状况。

如企业在行业中的地位，企业内人际交流环境，企业的组织结构，企业的顾客信誉度等。

同时紧密跟踪技术和市场动向，随时准备融合新的理念、新的技术、新的流程运作。

　　实施弹性管理中，应注意的问题 

　　1．管理职能的确认。

企业必须发展它的四个管理职能：

目标的、行政管理的、创业精神的和整合的。

当无法发展某一管理职能时，就标志着企业出现了非正常的问题。

倘若延续下去，有可能危及企业的生存。

企业的经营目的应从利润最大化转为满足顾客的需求和偏好。

弹性管理的关键是确定如何丰富顾客价值，解决顾客疑难以及引导顾客的需求。

其利润蕴藏于顾客的需求和个性化偏好中。

只要企业在这方面提供满意的产品和服务，利润就是这一转化的自然结果。

　　2．人力资源管理方式的转变。

智能化的市场需要智能化的人才。

知识更新速度的加快，使得竞争中的企业必须调整人力资源管理方式。

新经济时代；如何吸引、激励有创新意识的精英？

如何留住他们？

公司应当如何促进员工不断学习？

如何使得企业的薪酬体制与绩效体制在竞争激烈的人才争夺中具有吸引力？

面临全球竞争时，如何将全球各种族的人才网罗麾下，并实现公平对待？

如何协调融合本公司内不同的文化背景与种族、国籍的人才？

都是管理者必须研究的问题。

　　3．组织结构的创新。

很难设想，互联网时代的市场有足够的耐心等待。

原有的公司 “金字塔式”决策体制倘若不进行革新，势必给公司带来灾难。

在提倡平等、自由、尊重的个性化浪潮中，扁平式组织结构大行其道，极大地提高了效率，这几乎是一种必然。

其实，它也并非高不可攀。

例如，海尔的“市场链”依托其网上平台，力图实现顾客、员工、管理者三位一体的双向互动，以迅速提高公司对市场的反应能力。

　　4．竞争方式的转变。

网络时代的竞争更需要合作。

我们不难发现，所有成功的国际性公司都有一系列的合作伙伴与联盟。

现今，顺应网络时代的潮流，在全球配置资源，选择合适的战略伙伴，对公司的生存与发展至关重要。

对海尔以及其他国内制造业公司而言，在建立自己的网络化组织结构的前提下；这种方式至少可以丢掉库存成本的包袱，实行业务外包，在全球范围内接受合作伙伴的支持，实现“双赢”。

大家对企业三年规划有何看法？

讨论发起：

liethes

在咨询行业混了近年，发现不少企业在战略管理方面，有较强的“三年规划”的需求。

长远的总体战略容易感觉太空，不好指导实际；而无比实际的年度计划预算又基本上只有数字，看不出前进的大方向来。

因此，有的企业就感觉需要一个连接总体战略和年度计划的中间层次的东西，——就是三年规划。

三年规划一般需要指出企业的竞争领域、竞争方式、核心竞争力等抽象性内容，并确定中期战略目标和主要的战略举措。

三年规划放眼未来三年，但需要年年制定，并与本年的计划预算流程衔接起来（三年规划中的第一年数字直接作为明年计划预算的指导值）。

大家觉得如何？

一起来讨论讨论吧！

Beckhan:

回贴转文一篇

浅析民营企业的战略规划和基础管理  

x赵卫明     北方交通大学工商管理学院

经过若干年的发展,相当数量的民营企业已经具有了一定的实力。

从企业创业初期的小、弱、贫的状况,到今天拥有了一定的资金积累、市场份额和人才储备,为企业的二次创业打下了良好的基础。

但是不可否认的是,民营企业尽管表现相当活跃,但是能做到长时间持续发展的并不多,有些民营企业虽然有了一定的基础,但是经过了几年的发展,规模和实力上没有很大的变化。

其实,民营企业的二次创业普遍面临着同样的瓶颈,如体制、人才、融资、观念和创新等问题,但是最普遍且最容易被忽视的问题是管理问题,而且是基础管理的问题。

要进行成功的二次创业,就要有科学的战略规划。

但事实上,战略规划是大多数民营企业普遍薄弱的环节,企业对公司未来的发展规划大都没有一个明确的目标和实施步骤,或者即使制定了战略规划,也多是为了规划而规划。

多数情况下,由于规划本身就没有经过系统科学的分析,战略目标并没有依据企业实际情况来制定,导致在实施过程中遇到困难就不了了之。

实质上,对于大多数民营企业而言,战略规划的意义远远超出了其本身所起的作用。

简而言之,好的战略规划,不仅为企业指明了发展的方向和努力的目标,而且在实施过程中,更会促使企业研究和完善基础管理。

对于一个谋求长久持续发展的企业来说,后者的意义明显要比单纯地实现目标重要得多。

笔者曾经参与了一家民营企业的十年战略规划制定,规划中几乎覆盖了涉及企业发展的所有重要方面,如:

市场营销、核心竞争力、人力资源、企业文化、品牌战略和资本经营等。

在推出公司的战略规划后,公司的管理人员对其非常满意,有的甚至将其形容为“天衣无缝”。

但是由于公司战略的制订本身就缺少各部门的参与,因此存在公司各部门对于战略规划的必要性和重要性是否认同的问题。

这里的认同不是一般意义上的态度上的表示,而是从战略的必要性和迫切性上引起其共鸣,从而使其在实现战略目标的过程中能主动地思考和行动。

另外,公司战略规划的实施步骤是否充分考虑了公司的现状,是否会注重公司战略实施的阶段性,各部门的战略计划和相应的计划是否能够得到合理的制订和贯彻,这些都不明确。

事实上,根据公司各部门呈报的三年规划来看,恰恰存在着这样一些问题:

没有体现出战略规划的阶段性;三年的规划中几乎包括了公司十年规划的所有内容;远远没有突出规划的可操作性。

企业制订规划是为了更好地发展,因此没有人否认实现战略规划的重要性,问题的关键是企业是否拥有实现战略目标的条件,如果欠缺的话,那么企业如何培养这些条件,而这些条件便是企业的基础管理。

从这个角度来看,企业的战略规划毫无疑问应可以促进完善基础管理的工作。

值得指出的是,战略规划是有阶段性的,但企业的基础管理却是企业持续发展的重要前提,其意义已远远超出了为保证实现企业战略目标所起的作用。

企业的基础管理内容相当广泛,大致包括:

组织结构划分、岗位设置和分析、绩效考核机制、激励机制和企业高级管理层的建设等。

实质上,以上的基础管理工作在大多数民营企业中早已存在,并且培养了企业的创业活力,促使了企业的早期发展。

但是,要实现企业的二次创业,实现企业的战略目标,急需加强的仍然是上述所提到的基础管理。

那么,如何加强基础管理呢？

笔者认为,可以以企业的战略规划为契机,进行如下几个方面的工作。

１．结合战略规划的要求,对公司的组织结构进行全面评估。

相当多民营企业的组织结构并不合理,或者说,已经不再适合于企业的二次创业。

评估部门组织结构的基本内容是:

是否要设立新的部门或削减已有的部门,对部门的职能进行审定,以判断部门是否能够支持企业实施战略规划,如果不具备相应职能的话,那么就需要对部门职能进行调整。

对部门已有的职能,要对其运作的质量进行审定,以确定该职能是否达到了相应的要求。

２．根据部门职能设置工作岗位,并进行岗位分析。

这是企业管理中的一项最基础的工作。

岗位分析的直接意义在于,使部门的职能得到充分实现。

事实上,大多数民营企业对岗位的设置并不十分客观,对岗位的分析不够细致。

同样的岗位,可能在民营企业和在外企中所担负的职能相去甚远,这种情况表现为:

岗位职能设置不够明确,导致工作安排的随意性比较大。

如,客户服务和技术开发工作没有得到明确划分,导致工作安排的混乱和工作效率的降低。

另外,岗位本身所应该担负的职能没有得到具体的贯彻,导致岗位职能单一化。

譬如:

销售员的职责仅仅注重如何销售产品,如何争取定单,但往往忽视了收集和分析市场信息的职责,忽视了客户服务的职责等。

３．制订绩效考核机制和激励机制。

在进行了岗位设置和分析这样的基础工作后,制订科学有效的绩效考核机制和激励机制便成为可能。

当然,绩效管理和激励机制的制订并不完全按照工作性质和内容来确定,还需要充分考虑企业给员工提供的支持。

如,对于销售员来说,如果公司对其提供了强有力的支持,如完善的售后服务、知名的品牌和充足的销售费用等,那么其收入和业绩的联系就没有必要十分紧密,反之,就应用高提成等激励手段刺激销售业绩。

岗位分析的另一层意义在于,通过科学的岗位分析,对相应任职人员的素质提出更为贴切的要求,企业在提高员工的素质方面更可以做到有的放矢,可以更好地确定人才引进的标准、人员培训的内容和目标等。

４．建立合理的决策机制。

目前,大多数民营企业的决策流程属于从上到下的拉动式决策机制,即企业的决策由高层领导完成,再向下传达和贯彻。

但是,更加合理的决策流程应该一定程度上是从下到上的推动式决策,即企业高层领导的决策依据部分来自于下级的反馈,因为企业的所有经营活动都是围绕市场来进行的,因而来源于企业第一线的生产经营活动的信息对于企业领导的决策应该具有相当的参考意义。

要设立这样的决策机制,就要有合理的制度来保证,并将具体的工作在岗位设置和分析中体现出来。

５．建立优秀的企业高层管理团队。

优秀的管理层,特别是高级管理层是民营企业二次创业的主要瓶颈之一。

毋容置疑,所有的管理工作都要通过人来完成,建立开明的、具有现代管理理念的领导团队是民营企业是否能够成功进行二次创业的关键。

实际上,很多民营企业的领导层远没有达到这样的要求,有的虽然接触了不少现代管理制度和思想,而且对其也有所触动,但就其本身来说,远没有达到用现代管理的思想来指导企业经营活动的程度。

因此,提高民营企业高层管理团队的素质是加强基础管理的一项最迫切的工作。

当然,基础管理的范畴很广,以上所罗列的只是在民营企业中比较突出的几个方面而已。

发展和管理本身不是孤立的,基础管理是企业持续发展的前提。

但在现实操作中,发展和管理并没有先后之分,两者是互为依托,互相促进的。

在大多数民营企业中,加强基础管理成了迫在眉睫的工作,二次创业的成败也将直接取决于基础管理工作的好坏。

因为对于企业制订的战略规划来说,要制订一系列的计划来予以保证,计划要得到有效实施和控制的前提便是企业科学的基础管理。

因此,在民营企业二次创业潮流的推动下,如何科学地制订战略规划,以及如何利用企业的战略规划完善基础管理工作,是广大民营企业需要正视和解决的问题。

（四姑娘山zzdon1）

大家在工作中企业的哪里用到了战略？

讨论发起：

beckhan

管理最终归于实践。

希望从事相关工作的家人能说说在实际工作中哪些方面用到了战略，具体用了哪些战略工具？

从而能在应用的层面去重新认识战略管理，也是为以后讨论战略管理执行问题的一个铺垫吧。

我先抛砖引玉，在从事市场研究的过程中，工作往往是以项目为单位来划分的，所以涉及到战略的地方还是挺多的。

例如在企业中远期规划中，用到了五力模型、SWOT、价值链；在品牌建设里，提出了品牌战略，用到了客户忠诚度模型从而在战略的高度提出企业品牌建设的关键要素等。

感觉上，战略的应用在工作中是一个难题，因为企业领导希望看到的是实实在在的东西而不是很虚的建议，领导希望看到具体可以操作的策略而不是战略，所以很多项目出来的反应都是差强人意的，毕竟市场研究就是把企业的难题作为自己的课题。

希望大家多谈谈自己的看法，大家充分发挥头脑风暴的作用，共同探讨工作中的问题，在碰撞中有所收获。

想起德隆在做战略规划的时候建议参考的资料是：

1同类公司所做的年度战略规划

2专业媒体介绍的投资价值分析深度报道

3跨国公司的战略规划

4麦肯锡、波士顿、科尔尼等咨询公司的报告

5行业报告

6核心竞争力分析报告

7公司内部已经成型的各种文件

不赞成用教科书中的战略规划模式，想起来很有道理。

Morningrose：

唉！

说起来我倒是正经做战略管理工作的——我在一家200多人的公司的战略管理部作战略研究员。

可是可是可是，我都不知道该干点什么，该怎么去干   >:

《

新成立的部门，而且是我从来没有做过的工作，老兄，大哥，帮帮忙吧，我该怎么做呢？

Beckhan：

战略部门和经营部门一向是有着矛盾存在的，要处理好这个矛盾不容易。

由于种种原因不少公司中战略部门形同虚设，或者是由于研究人员提不出很好的战略规划和研究报告而不能被重视，或者是因为提出的报告不为老总和其他部门所采纳而未能发挥作用。

因此，战略部门能否在公司中有所作为，很大程度上要取决于公司高层的态度。

最好楼上的家人现在的企业在刚开始设置战略部门的时候就让老总制定一个制度，明确其权利和责任，战略部门应该只是负责战略的可行性，不参与执行，提案送老总审批后就转交运营事业部门执行，战略部门不应承担决策和执行的风险。

说到战略部门的任务，应该是做参谋提供企业发展战略建议给最高层领导做建议用。

为了做到这一目的，需要两方面信息，一是市场外部信息：

调研，二手资料搜集等做战略，新项目用；二是企业内部信息：

企业现在运行状况，做判定和支持用。

不知道楼上的战略部门主要是指内部战略咨询顾问，还是外部的情报收集调研呢？

但不论是做新项目还是重组好企业已有的资源，战略部的规划都不能是空想出来的，企业能够调动的资源是有限的，给新业务分配资源就会影响旧业务，所以判断所有战略的可行性时都需要企业内部信息。

而不同的公司对战略部门的重视程度会有极大差别的。

战略部门要发挥好它的参谋功能，在组织架构设置时仅仅是作为一个参谋型部门是不够的，如果没有一把手级别的领导做部门直属主管，由于其他部门都不是它的下属，其他部门的人不见得会服战略部，经常会不配合，所以要拿到做规划所需要的企业数据也难。

给楼上家人的一个建议。

寒秋：

就一个具体战略而言，实际就是围绕资源的重组来说的，简单而言就是自身有什么资源，还能获得什么资源，需要达到什么目的，应该怎样解决战略所带来矛盾，内部的和外部大。

这就涉及到，政策因素，市场状况，竞争对手状况，自身的情况。

如何达到目的，如何加强沟通等等，具体的手段楼主说了不少，这样就有一个科学论证了，为实施也创造一些前提条件。

daniel_young：

战略规划，感觉是比较空，在做组织结构设计的时候，工作职责都感觉比较勉强。

有人建议把一些新的项目运作放到战略规划部去落实，不知道行不行？

发展规划部职责：

（暂时设定）

制定集团中、长期发展战略

确定规划目标

审核集团年度经营目标和计划

集团对外投资的战略评估

集团投资项目的研究、谈判与最终方案的确立

集团资产、业务组合的评估与重组建议

集团资本运作方案的设计与审定

发展规划部下设战略研究岗和商务运作岗。

Beckhan：

看到daniel_young这种元老级重量的家人真开心，呵呵，以后可要多点来我们战略版捧场啊。

我觉得daniel_young发展规划部其实就是行使战略部门的职责啊，我觉得战略部门区别于其他运营部门的地方就在于它不负责执行，只负责策划与参谋。

可以研究一下不少著名企业的战略部门组织定位，都是在职能部门和管理层之间一个插入单列的部门，其参谋的味道一目了然。

至于要把新项目运作放到战略部门，我觉得不太恰当，让参谋上战场，在理论上可行能够及时的调整战略。

但这就失去了单列战略部门的意义了，事实上很多中小企业的运营部门就同时担负着策划的职责。

但单一的运营部门自然所站的高度和单列出来的战略部门显然是不可同日而喻的。

当公司已具备一定规模并且开始为今后的发展方向着手规划，就应该设立了战略部门了，说明这个公司已具备一定规模并且开始为今后的发展方向着手规划。

但说起来完美，实际操作上存在很多问题，上面我也提到了很多企业的战略部门是形同虚设的。

你说新项目运作放到战略部门，在组织架构上是很难实现的，只有把战略部门凌驾在所有职能部门之上才可以比较容易的使用到其他部门的资源，但那样战略部门就会沦为一般的管理部门了。

战略部门递交的提案里应该包括对于运营的建议，企业决策者和运营部门可以不采纳或者作出调整，关键是责任一定要明确。

 Morningrose：

给beckham：

天啊！

你说的太对了——我今天还在跟主管老总交流，希望他出面协调，便于我以后取得所需的各种数据。

我们公司的战略管理工作，目前侧重于现有资源的整合，而非新项目运作。

我认为我的工作方向，就是尽量用各种适用的方法，对公司各方面进行分析评估，找出问题，提供应对方案，从而为经营决策和战略规划提供信息和数据支持。

那么你认为适合的方法可以有哪些呢？

需要从哪些方面着手呢？

哪些知识是必须要具备的？

好象问题多了点

Laocao：

我个人初浅地认为，一个公司战略规划人员不应是专职，而是由其它职能部门的人员所构成，其功能类似于一个长期的项目组。

战略规划部的全部职责并非是仅做做企业的长期规划等看似空洞的东西，更重要的是协调企业具体经营活动，使其符合公司的长期发展战略。

灵动：

很多战略思想（简单讲）是：

1、先看自身资源；2、想达到什么愿景；3、找出达到愿景的办法（也可简单理解为战略规划）；4、……

我个人认为这种做法在愿景设想时就存在很大问题，这种愿景有凭空设想的成分在内，说服力不是太足。

对于竞争要素的分解和市场需求元素的倒推可相当程度解决此一问题。

具体方法以后再向各位家人解释。

Beckhan：

以下是引用灵动在2003-6-14 12:

36:

37的发言：

 对于竞争要素的分解和市场需求元素的倒推可相当程度解决此一问题。

具体方法以后再向各位家人解释。

灵动 兄语出惊人啊，我最近也在思考如何建立企业的竞争模型问题，思路大概也有些了，灵动兄什么时候真的要写点原创心得大家讨论讨论。

竞争要素的分解和市场需求元素的倒推，相信大家都很感兴趣。

不知道所谓市场需求因素倒推是不是用于预测潜在需求的呢？

Wonderzjs：

所有的问题归结于老总对战略规划和对你的重视。

我的以前经验是经常向老总汇报规划的实施情况、多提不足，多提要求，也多多赞扬配合的部门。

望长安：

企业应不应该有研究部门，我想是不争的事实。

企业的研究部门应该怎样定位，是参谋性还是参与性，不同的单位不一样，但结果有很大的不同。

根据我个人体会：

大多数企业研究部门都是参谋性，但基本是参而不谋，主要原因是领导不重视。

领导不重视的原因是这些研究部门不是具体事业部门，对公司生产管理情况不能真正把握，不能提出契合实际的战略，最后