店长主管经理绩效考核工资薪酬管理方案手册.docx
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店长主管经理绩效考核工资薪酬管理方案手册
店长主管经理绩效考核工资薪酬管理方案手册
一、薪资等级与标准
职等
薪级
标准年薪预算总额
固定工资
E季度提成工资基数
F年度
奖金
基数
A基本工资
B岗位工资
C福利补贴
D工龄工资
固定工资小计
通讯
交通
伙食
特殊
津贴
3
12
90000
800
1600
150
300
150
3000
11250
9000
11
100000
800
1900
150
300
150
3300
12500
10000
10
110000
800
2200
150
300
150
3600
13750
11000
9
120000
800
2600
150
300
150
4000
15000
12000
2
8
130000
800
2850
200
300
150
4300
16250
13000
7
140000
800
3150
200
300
150
4600
17500
14000
6
150000
800
3550
200
300
150
5000
18750
15000
5
160000
800
3850
200
300
150
5300
20000
16000
4
170000
800
4100
250
300
150
5600
21250
17000
3
180000
800
4500
250
300
150
6000
22500
18000
2
190000
800
4800
250
300
150
6300
23750
19000
1
200000
800
5100
250
300
150
6600
25000
20000
说明:
1、职等:
公司根据组织架构与相关职位设置的实际情况,按照门店管理层级而设立的职位等级(具体详见《门店职位等级划分表》)。
2、薪级:
公司根据同一职位等级的管理人员在学历、工作年限、工作经验、技术水准、工作技能技巧、管理水平、行业资历等诸多不同因素而设立的薪资级差。
其中,事业部经理级别的工资分为十二个等级,每个等级对应不同的工资级别。
3、特殊津贴:
公司引进人才(其薪资要求高于公司同职位但又不能给予高一级职位)而设立的,由总经理特别批准的一种人才津贴。
4、工龄工资:
员工入职一年后,每满一年工龄工资增加20元,依此类推,工龄工资累加满200元后不再累计。
工龄是指连续工龄,每季度最后第一个月调整,调整前的不补发。
二、固定工资计算方式
1、固定工资=A基本工资+B岗位工资+C福利补贴+D工龄工资。
2、其中,福利补贴=通讯费+交通费+伙食费+特殊津贴。
3、固定工资按月发放,每月十日发放上月固定工资。
三、提成工资考核与计算
1、提成工资亦称绩效工资,是根据相关绩效管理规定指标的实际完成情况进行考核的效益工资。
2、提成工资实行季度考核,在考核后的下季度第一个月二十日发放。
3、季度提成工资基数是一个季度完成规定指标或任务后的标准效益工资。
4、季度提成工资计算公式、考核分数与考核系数的对应关系如下:
(1)计算公式:
季度提成工资=季度提成基数×考核系数
(2)考核系数与考核分数的对应关系
等级
考核分数
考核系数
5
700分≤X<800分
0.6
4
800分≤X<900分
0.8
3
900分≤X≤1000分
1.0
2
1000分<X≤1100分
1.2
1
1100分<X≤1200分
1.4
四、年度奖金考核与计算
(一)年度考核
1、年度考核维度。
年度考核主要从二个维度评估。
一是四个季度考核的平均分(即日常考核的综合情况),二是评估只能在年度考核的相关指标,如年度毛利率、门店申报评定集团4S标准/星级店、年度内培养经理或店长人数、安全事故等责任指标。
2、年度奖金按年度(每年二月至次年一月为一个年度)进行考核发放。
3、年度奖金的考核维度与相关权重分值如下:
项目与分权重
总权重(分)
①年度内四个季度的考核平均分
60分
②年度指标得分
(100分)
年度毛利率
30分
40分
培养经理或店长人数1名
30分
申报4S标准/星级店获得通过
20分
人身或财产责任事故0起
20分
(二)年度奖金的发放与计算
1、每年二月底核发上年度奖金。
2、计算公式、考核分数与考核系数的对应关系如下:
(1)计算公式:
年度奖金=年度奖金基数×考核系数
(2)考核系数与考核分数的对应关系
等级
考核分数
考核系数
5
70分≤X<80分
0.8
4
80分≤X<90分
0.9
3
90分≤X≤100分
1.0
2
100分<X≤110分
1.1
1
110分<X≤120分
1.2
五、季度绩效考核
(一)考核项目与权重
类别
项目
权重(分)
关键业绩
指标KPI
600分
销售指标
销售额
01衣柜金额
300分
02橱柜金额
100分
成本指标
出错率
03导购出错
40分
04设计出错
140分
费用率
05销售费用
20分
能力态度
指标CPI
400分
服务指标
客户满意度
06导购服务
20分
07设计服务
30分
投诉率
08客户投诉
40分
09员工投诉
10分
管理指标
店面管理
10目标管理考核
30分
11小区促销考核
20分
环境卫生
12品牌VI系统维护考核
10分
13店面卫生考核
50分
14样品管理考核
40分
行为标准
15员工行为标准考核
50分
成长指标
培训充电
16个人阅读管理书籍笔记
10分
17个人参加培训学时
10分
18下属参加培训学时
10分
社调分析
19市场调研次数
10分
20经营分析报告篇数
10分
学习交流
21召开店长会议次数
10分
22员工个别辅导与谈话次数
10分
团队稳定
23店长级干部流失率
20分
24员工流失率
10分
(二)考核项目评分表
项目
序号
分值
数据收集
评分细则
得分
评分人
01
衣柜销售额
300分
财务部
本项上限分360分,满分300分,下限分240分,最低分0分。
设定季度目标参考值K0,实际完成值K,最高值K2(=K0+K0*50%),最低值K1(=K0-K0*50%)。
①当K=K0时,得300分;②当K0<K≤K2时,实际得分=300+(K-K0)/(K2-K0)*60,加到上限分360分为止;当K>K2时不再加分;③当K1≤K<K0时,实际得分=300-(K0-K)/(K0-K1)*60,减到下限分240分为止,当K<K1时不再减分,直接计为0分。
02
櫉柜销售额
100分
财务部
本项上限分120分,满分100分,下限分80分,最低分0分。
设定季度目标参考值K0,实际完成值K,最高值K2(=K0+K0*50%),最低值K1(=K0-K0*50%)。
①当K=K0时,得100分;②当K0<K≤K2时,实际得分=100+(K-K0)/(K2-K0)*20,加到上限分120分为止;当K>K2时不再加分;③当K1≤K<K0时,实际得分=100-(K0-K)/(K0-K1)*20,减到下限分80分为止,当K<K1时不再减分,直接计为0分。
03
导购出错率
40分
客服中心
本项上限分48分,满分40分,下限分32分,最低分0分。
设定季度目标考核值K0,实际完成值K,最低值K2,最高值K1。
①当K=K0时,得40分;②当K2≤K<K0时,实际得分=40+(K0-K)/(K0-K2)*8,加到上限分48分为止;当K<K2时不再加分;③当K0≤K<K1时,实际得分=40-(K-K0)/(K1-K0)*8,减到下限分32分为止,当K>K1时不再减分,直接计为0分。
项目
序号
分值
数据收集
评分细则
得分
评分人
04
设计出错率
140分
客服中心
本项上限分168分,满分140分,下限分112分,最低分0分。
设定季度目标考核值K0,实际完成值K,最低值K2,最高值K1。
①当K=K0时,得140分;②当K2≤K<K0时,实际得分=140+(K0-K)/(K0-K2)*28,加到上限分168分为止;当K<K2时不再加分;③当K0≤K<K1时,实际得分=140-(K-K0)/(K1-K0)*28,减到下限分112分为止,当K>K1时不再减分,直接计为0分。
05
销售费用率
20分
财务部
本项上限分24分,满分20分,下限分16分,最低分0分。
设定季度目标考核值K0,实际完成值K,最低值K2,最高值K1。
①当K=K0时,得20分;②当K2≤K<K0时,实际得分=20+(K0-K)/(K0-K2)*4,加到上限分24分为止;当K<K2时不再加分;③当K1≤K<K0时,实际得分=20-(K–K0)/(K1-K0)*4,减到下限分16分为止,当K>K1时不再减分,直接计为0分。
06
导购服务满意度
20分
客服中心
本项上限分24分,满分20分,下限分16分,最低分0分。
设定季度目标参考值K0,实际完成值K,最高值K2,最低值K1。
①当K=K0时,得20分;②当K0<K≤K2时,实际得分=20+(K-K0)/(K2-K0)*4,加到上限分24分为止;当K>K2时不再加分;③当K1≤K<K0时,实际得分=20-(K0-K)/(K0-K1)*4,减到下限分16分为止,当K<K1时不再减分,直接计为0分。
07
设计服务满意度
30分
客服中心
本项上限分36分,满分30分,下限分24分,最低分0分。
设定季度目标参考值K0,实际完成值K,最高值K2,最低值K1。
①当K=K0时,得30分;②当K0<K≤K2时,实际得分=30+(K-K0)/(K2-K0)*6,加到上限分36分为止;当K>K2时不再加分;③当K1≤K<K0时,实际得分=30-(K0-K)/(K0-K1)*6,减到下限分24分为止,当K<K1时不再减分,直接计为0分。
08
客户投诉率
40分
客服中心
本项上限分48分,满分40分,下限分32分,最低分0分。
设定季度目标考核值K0,实际完成值K,最低值K2,最高值K1。
①当K=K0时,得40分;②当K2≤K<K0时,实际得分=40+(K0-K)/(K0-K2)*8,加到上限分48分为止;当K<K2时不再加分;③当K0≤K<K1时,实际得分=40-(K-K0)/(K1-K0)*8,减到下限分32分为止,当K>K1时不再减分,直接计为0分。
09
员工投诉率
10分
人力行政部
本项上限分12分,满分10分,下限分8分,最低分0分。
设定季度员工投诉K0≤2起,得10分,每减少一起加1分,减少到0起加12分;每增加一起减1分,增加到4起,得8分,超过4起得0分。
10
目标管理考核
30分
人力行政部
本项上限分36分,满分30分,下限分24分,最低分0分。
具体参见《目标管理评分表》,根据每月评分测算出季度综合得分后,再与此指标评分细则挂钩
11
小区促销考核
20分
客服中心
本项上限分24分,满分20分,下限分16分,最低分0分。
具体参见《小区促销评分表》,根据每月评分测算出季度综合得分后,再与此指标评分细则挂钩
项目
序号
分值
数据收集
评分细则
得分
评分人
12
品牌VI系统维护
10分
人力行政部
本项上限分12分,满分10分,下限分8分,最低分0分。
具体参见《品牌VI系统执行及维护评分表》,根据每月评分测算出季度综合得分后,再与此指标评分细则挂钩
13
店面卫生考核
50分
人力行政部
本项上限分60分,满分50分,下限分40分,最低分0分。
具体参见《门店环境检查评分表》,根据每月评分测算出季度综合得分后,再与此指标评分细则挂钩
14
样品管理考核
40分
人力行政部
本项上限分48分,满分40分,下限分32分,最低分0分。
具体参见《样品检查维护控制评分表》,根据每月评分测算出季度综合得分后,再与此指标评分细则挂钩
15
员工行为标准考核
50分
人力行政部
本项上限分60分,满分50分,下限分40分,最低分0分。
具体参见《员工行为标准检查评分表》,根据每月评分测算出季度综合得分后,再与此指标评分细则挂钩
16
个人阅读管理书籍笔记
10分
人力行政部
本项上限分12分,满分10分,下限分8分,最低分0分。
设定季度目标考核值K0=6篇(字数300及以上),实际完成值K,最低值K1=3篇,最高值K2=9篇。
①当K=6篇时,得10分;②当3篇≤K<6篇时,实际得分=10-(6-K)/(6-3)*2,减到下限分8分为止;当K<3篇时不再减分,直接计为0分;③当6篇<K≤9篇时,实际得分=10+(K-6)/(9-6)*2,加到上限分12分为止,当K>9篇时不再加分。
17
个人参加培训学时
10分
人力行政部
本项上限分12分,满分10分,下限分8分,最低分0分。
设定季度目标考核值K0=6小时,实际完成值K,最低值K1=3小时,最高值K2=9小时。
①当K=6小时,得10分;②当3小时≤K<6小时,实际得分=10-(6小时-K)/(6小时-3小时)*2,减到下限分8分为止;当K<3小时不再减分,直接计为0分;③当6小时<K≤9小时时,实际得分=10+(K-6小时)/(9小时-6小时)*2,加到上限分12分止,当K>9小时不再加分。
18
下属参加培训学时
10分
人力行政部
本项上限分12分,满分10分,下限分8分,最低分0分。
设定季度目标考核值K0=9小时,实际完成值K,最低值K1=6小时,最高值K2=12小时。
①当K=9小时,得10分;②当6小时≤K<9小时,实际得分=10-(9小时-K)/(9小时-6小时)*2,减到下限分8分为止;当K<6小时不再减分,直接计为0分;③当9小时<K≤12小时时,实际得分=10+(K-9小时)/(12小时-9小时)*2,加到上限分12分止,当K>12小时不再加分。
19
市场调研次数
10分
人力行政部
本项上限分12分,满分10分,下限分8分,最低分0分。
设定季度目标考核值为2次,实际完成2次,得满分10分,增加1次加2分,累加12分为止;减少1次减2分,减到8分为止,直接为0分。
20
经营分析报告篇数
10分
人力行政部
本项上限分12分,满分10分,下限分8分,最低分0分。
设定季度目标考核值为1篇,实际完成1篇,得12分,未完成得0分。
项目
序号
分值
数据收集
评分细则
得分
评分人
21
召开店长会议次数
10分
人力行政部
本项上限分12分,满分10分,下限分8分,最低分0分。
设定季度目标考核值为2次,实际完成2次,得满分10分,每增加1次加2分,累加12分为止;每减少1次减2分,减到8分为止,直接为0分。
22
员工个别辅导与谈话次数
10分
人力行政部
本项上限分12分,满分10分,下限分8分,最低分0分。
设定季度目标考核值为6人/次,最低值4人/次,最高值8人/次。
若实际完成6人/次,得满分10分,每增加1人/次加1分,累加12分为止;每减少1人/次减1分,减到8分为止,直接为0分。
23
店长级干部流失率
20分
人力行政部
本项上限分24分,满分20分,下限分18分,最低分0分。
设定季度目标考核值区间范围(10%≤K0≤15%),实际K值控制在K0范围,得满分20分,每下降一个区间(5%≤K<10%)加4分,降到5%以下不再加分;每增加一个区间(15%<K0≤20%)减4分,超过20%以上不再减分,或直接计为0分。
24
员工流失率
10分
人力行政部
本项上限分12分,满分10分,下限分8分,最低分0分。
设定季度目标考核值区间范围(15%≤K0≤20%),实际K值控制在K0范围,得满分10分,每下降一个区间(10%≤K<15%)加2分,降到10%以下不再加分;每增加一个区间(20%<K0≤25%)减2分,超过25%以上不再减分,或直接计为0分。
(三)考核指标释义
1、销售额
指标名称
橱柜销售额、衣柜销售额、壁纸销售额
指标定义
指某产品销售金额多少
设立目的
衡量销售能力与盈利水平高低
计算公式
产品销售额=销售产品数量*产品单价
设定基准目标值K0,最高上限值K2,最低下限值K1;高于K2或低于K1部分另行约定
数据来源
各事业部下设门店、工程办事处、安装部仓库出入库管理、客户服务中心客服回访
数据收集
财务部
统计周期
一月一次(①按自然月天数统计;②每月五日报送上月数据)
2、配套率
指标名称
电器配套率
指标定义
指客户购买橱柜所搭配的烟机、炉灶、消毒柜、微波炉、烤箱等厨房电器产品比例
设立目的
实现由橱柜到整体橱柜,再到整体厨房的业务发展战略方向,提升整体配套销售能力
计算公式
电器配套率=(该时段电器订购数量÷3)/该时段橱柜订单数量(四舍五入,保留整数)
①电器订购数量包括品牌电器及集团经营的代理电器,不含工程机、返修机及退机;②橱柜订购数量仅指完整的橱柜订单,不含工程订单、百货单独订单、橱柜补单及遗留单
数据来源
各事业部下设门店、工程办事处、安装部仓库出入库管理、客户服务中心客服回访
数据收集
财务部
统计周期
①门店周期:
一月一次(A按自然月天数统计;B每月五日报送上月数据);②集团周期:
每半年统计一次,上半年统计时段为2012年1月27日至7月26日,下半年统计时段为2012年7月27日至2013年1月26日,以产品实际出仓为准
3、出错率
指标名称
导购出错率、设计出错率、安装出错率
指标定义
指导购员/设计师/安装工在产品购买、设计、安装服务过程中出现失误或差错比例
设立目的
提高服务水平和质量,降低服务成本,提升盈利水平
计算公式
①导购出错率=∑(本月接待客户出错次数)/本月接待客户总人数;②设计出错率=∑(本月为客户设计出错次数)/本月为客户设计总套数;③安装出错率=∑(本月为客户安装出错次数)/本月为客户安装的总套数
设定基准目标值K0,最高上限值K2,最低下限值K1;高于K2或低于K1部分另行约定
数据来源
各事业部下设门店、工程办事处、安装部仓库出入库管理、客户服务中心客服回访
数据收集
客户服务中心
统计周期
一月一次(①按自然月天数统计;②每月五日报送上月数据)
4、费用率
指标名称
销售费用率(含客人佣金/提成、礼品礼金等,以及公司广告、销售、人工、管理等费用)
指标定义
指各项销售费用分别占销售总收入的比例
设立目的
扩大销售总额的同时,努力控制营运成本,保持适度合理配比,增强持久盈利能力
计算公式
销售费用率=∑(当期各项销售费用实际开支金额)/当期销售总收入
设定基准目标值K0,最高上限值K2,最低下限值K1;高于K2或低于K1部分另行约定
数据来源
总经理/副总经理等领导、各事业部、各职能部
数据收集
财务部
统计周期
一月一次(①按自然月天数统计;②每月五日报送上月数据)
5、满意度
指标名称
导购满意度、设计满意度、安装满意度
指标定义
指顾客购买产品或享受服务过程中,感受是否满足了其心理需求的某种程度
设立目的
衡量员工服务水平与工作质量,扩大销量,进一步提升品牌知名度和美誉度
计算公式
①满意度=(“非常满意的个数”*1+“比较满意的个数”*0.8+“一般满意的个数”*0.5+“不太满意的个数”*0.2+“很不满意的个数”*0)/“所有评价个数”×10;②满意率=(“非常满意的个数”*1+“比较满意的个数”*1+“一般满意的个数”*1+“不太满意的个数”*0+“很不满意的个数”*0)/“所有评价个数”×100%;③平均满意度定义:
分别统计出该考核时段内(部分月份、季度、年)“非常满意”、“比较满意”、“一般满意”、“不满意”、“很不满意”的个数后,再按照五点加权法进行计算,即该时段内平均满意度=该时段内,(“各月份非常满意个数之和”*1+“各月份比较满意个数之和”*0.8+“各月份一般满意个数之和”*0.5+“各月份不太满意个数之和”*0.2+“各月份很不满意个数之和”*0)/“各月份所有评价数之和”×10。
设定基准目标值K0,最高上限值K2,最低下限值K1;高于K2或低于K1部分另行约定
数据来源
产品购买客户与消费群体
数据收集
客户服务中心
统计周期
一月一次(①按自然月天数统计;②每月五日报送上月数据)
6、投诉率
指标名称
客户投诉率、员工投诉率(等同客诉率)
指标定义
指顾客在购买产品或享受服务过程中,因服务态度差、导购设计安装技能不足、售后不主动、其它门店原因等等,引起客户投诉的比例
设立目的
及时有效处理用户投诉,提高售后服务水平,提升客户满意度,提升品牌形象
计算公式
投诉率=当期客户投诉次数(一个二次投诉计为两个投诉,依此类推)/当期本品类订单总量
①二次:
指用户第一次投诉后,超出2个回复工作日,在30天内用户再次来电,对门店的应对解决方案、服务质量、信息沟通不满而再次进行投诉,称二次投诉(因生产推迟、赔偿、退货等引起的投诉,以及已达成方案正在进行解决的用户再次来电,不视为二次投诉);②三次、四次或多次投诉:
如二次投诉后,用户对相关问题的处理仍不满,而就同一问题再进行投诉的,将依据投诉次数进行累加,称之为三次、四次或多次投诉;③对于因高额补偿要求、退货而导致多次投诉的情况,按相关流程报集团核实批准后,不计入多次投诉。
数据来源
产品购买客户与消费群体、门店员工
数据收集
客户服务中心、人力行政部
统计周期
一月一次(①按自然月天数统计;②每月五日报送上月数据)
7、流失率
指标名称
店长级干部流失率、骨干员工流失率、员工流失率
指标定义
指入职员工(不含试用期)因种种原因(无论主观还是客观)离开工作岗位而导致的一种人力资源损失比例
设立目的
衡量管理者人力资源综合使用效率,保持团队稳定性,以提升集体凝聚力和向心力
计算公式
流失率=∑当期辞职人数(不包括劝退、裁员及公司辞退人员)/当期平均人数×100%
①店长级干部流失率只计算同级别的总人数与辞职人数;②骨干员工是指具有一年以上工作经验、业绩排列前十名、有一定管理潜力的员工;③设定基准目标值K0,最高上限值K2,最低下限值K1;高于K2或低于K1部分另行约定
数据来源
各事业部门店、工程办事处、各职能部
数据收集
人力行政部
统计周期
一月一次(①按自然月天数统计;②每月五日报
- 配套讲稿:
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- 特殊限制:
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- 关 键 词:
- 店长 主管 经理 绩效考核 工资 薪酬 管理 方案 手册