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目 录
中文摘要1
Abstract2
第一章 绪论3
1.1 课题背景3
1.2 选题的意义4
1.3 研究方法4
第二章 生产管理技术简介5
2.1 生产管理的基础理论5
2.2 作业改善的基本原理6
第三章 生产管理在国内外的应用概述12
3.1 生产管理在国外应用12
3.2 生产管理在国内应用13
第四章长发装配线作业现状与问题分析15
4.1 发动机装配线简介15
4.2 长发装配线工艺简介15
4.3长发装配线主要问题分析17
第五章 长发装配线作业改善方案设计及实施21
5.1 长发装配线作业改善的必要性与可能性分析21
5.2 长发装配线作业改善方案设计22
5.3现场改善方案22
5.4 方案实施效果评价31
第六章 结论35
参考文献36
基础生产管理技术在长发装配线作业中的应用分析
中文摘要
伴随着中国进入WTO,企业也越来越融入了全球化的竞争。
尤其在汽车行业中,企业之间的竞争更加激烈。
在高科技发展的今天,市场需求日趋多变,技术突飞猛进,顾客需求趋于多样化。
在这种情况下企业的竞争优势已不仅仅取决于产品质量、价格、售后服务等因素,而且很大程度上取决于企业本身是否具有很好的自主研发能力、生产能力、广泛的推进能力、综合的协调能力以及快速的市场应变能力,上述的这些都反映了企业的管理体系能力水平。
其中,工业工程技术是企业生产经营管理中经常使用的技术,而改善又是起重要技术的手法之一。
对于生产制造性企业而言,全员劳动生产率的高低可作为一个企业生产经营管理水平的重要经济指标之一。
同时,也反映出工业工程技术在其中的应用程度,并将直接影响企业的竞争能力,谁能够有效的挖掘生产经营过程中的潜力,并提高全员劳动生产率,谁将在未来市场竞争中取得优势地位。
鉴于改善对一个企业生产经营管理的重要性,本文以一汽大众发动机车间长发装配线为例,从追求整体改善的角度出发,介绍了作业改善的含义、组成、基本原理,并阐述了装配线的现状,包括工艺流程、装配工艺以及生产中存在的几类主要问题,然后针对具体问题进行具体分析,提出改善措施,按步骤实施,并对改善的成果进行了综合评价。
关键词:
工业工程技术;装配线;作业改善;标准作业;
Abstract
AlongwiththeWTOChina'sWTOaccession,enterprisesareincreasinglyintegratedintotheglobalcompetition.Especiallyintheautomobileindustry,competitionamongenterprisesisbecomingincreasinglyfrce.Intoday'ssuchcasestheenterprise'scompetitiveedgedependsontheproductwhetherornotthereisaverygoodenterpriseitselfautonomousresearchanddevelopmentcapabilits,productioncapacity,promotebroadcapabilits,coordinationcapabilitsandintegratedrapidadaptabilitytomarketchanges,whichreflectthemanagementsystemofenterprisesability.Amongthem,Industrialengineeringistheuseofenterpriseproductionmanagementverytechnical,andtechnologicalimprovementisanimportanttactic.Formanufacturingenterprises,thefullproductivityasamanagementoneofthekeyeconomicindicators;Atthesametime,whichisalsoreflectedintheapplicationofindustrialengineeringtechnologydegreeandwilldirectlyaffectthecompetitivenessoftheenterprises.Whocaneffectivelytapthepotentialofproductionandmanagementprocesses,andimproveproductivityfull,whowillinthefuturemarketofcompetitiveadvantagestatus.Giventheimprovementoftheimportanceofanenterpriseproductionmanagement,thisengineFawpublicworkshopthemeaningofoperationsimprovement,composition,basicprinciplesandexpoundedlineofthestatusquo,includingtheprocesses,assemblyprocessesandproductionpresencemaincategors,andthenspecificissuesspecificanalysis,improvementsintheimplementationofthestepsandimprovetheresultsofthecomprehensiveevaluation.
Keyword:
industrialengineering;Assembly;Operationsimprovement;Standardoperating;
第一章 绪论
1.1 课题背景
发动机车间作为一汽大众的零部件车间,于1996年投产,长发装配线规划年产纲领27万辆,但是,随着发动机品种的不断增多,长发装配线逐渐变成了多品种、混流生产装配线,换线损失等原因使得其平均班产量大幅降低,而且,由于规划设计的原因,发动机车间只能用一条长发装配线,供给总装车间装配两条生产线。
所以,发动机车间的年产能力逐渐降低。
因此,发动机车间从2001年就开始陆续进行了新建、扩建生产线及作业改善,本文将重点阐述发动机车
间是如何开展作业改善及其意义 。
伴随着WTO中国入世,企业之间的竞争也逐渐融入了全球化的竞争,在今天顾客需求多样化,企业之间的竞争也以不仅仅取决于产品的质量,更在很大程度上取决于企业本身是否有快速的市场应变能力等,回顾一汽大众汽车有限公司这十几年的发展历程,方方面面都取得了令同行业刮目的业绩.尤其是2003年,又取得了骄人的业绩:
生产汽车30.2万辆,销售汽车29.8万辆,税前利润60亿;其中公司全员劳动生产率有1991年的1.2辆人。
年到2003年34.2辆人.年,年均增幅达20%,在整个德国大众集团劳动生产率增幅排名中稳居第一名。
从中可以看出,企业全员劳动生产率水平作为一项重要经济指标之一,的的确确代表了一个企业的生产经营管理水平:
即少投入,多产出。
一汽大众成立与1991年,中德合资企业,中方所占股份为51%,德方所占股份为49%,规划年产量15万辆,300个工作日,两班制:
建有轿车厂及发动机传动机器厂。
近几年来,随着汽车行业的高速发展,尤其是2002年至今,市场需求呈现:
日益增大、多品种、小批量等特点.着眼与汽车行业发展的未来,根据德国大众汽车集团的发展战略,一起继续投资新建、扩建车间及生产线,使的公司生产能力迅速提高,2002年达到年产20万辆,2003年年产又一举突破30万辆,跃上了一个新台阶,规模化效益日益显现;2004年公司又将在集团公司的大力支持下,完成35万辆的生产任务。
1.2 选题的意义
正如前文提到的,从2001年起由工业工程科、发动机车间、规划部动力总成科、动力总成质保科、生产计划协调科等相关部门负责人组成改善小组,针对装配线存在的主要问题,积极寻找解决措施,消除生产中的浪费,改善了装配线,取得了非常显著的成效:
目前装配线单班产量为360辆、生产品种达14种、劳动生产率提高27%,为公司节省成本100万。
长发装配线的改善,只是工业工程技术在一汽大众具体应用的一个实例,类似的例子还有很多。
企业需要生存和发展,改善将永无止境,一汽大众的十几年的发展历程便印证了这一点。
1.3 研究方法
我想通过这次论文,加深对所学工业工程专业课程的理解和消化。
在写论文过程中,作者不但认真总结,而且与发动机车间、生产计划协调科、物流规划科、物料储运科、动力总成质保科等相关领导、基层管理人员、普通操作者等进行了广泛而深入的调查与座谈。
对照生产管理课程中的有关理论,联系一汽大众发动机车间的实际情况,对生产管理技术(着重作业改善)进行了深入的研究。
本文主要应用的理论是生产管理的实用技术-----作业改善,应用的方法是理论与实际相结合的方法,更注重实用技术(Know----How)。
第二章 生产管理简介
本章主要阐述生产管理的基础理论,包括其概念、方法、活动范围等,并阐述作业改善的基本原理以及应用的条件。
2.1 生产管理的基础理论
1. 生产管理的概念
工业工程是为把人员、物资、设施等要素组成更有生产力的系统而综合运用各种科学、技术和管理知识对其进行设计、改善和设置的工程学科。
通过对系统组成、运行和管理方法等的不断优化,提高系统的整体效益、效率。
2. 生产管理的理念
经济性的追求:
生产管理活动的最终目标是提高效益、降低成本。
合理性的追求:
所有的改善均应以合理为基本原则。
整体最适话的追求:
效率、成本、质量三者兼顾,不可为了提高效率牺牲了质量,必须以整体的立场达到最适化。
尊重人性:
实施改善时,必须重视相关人员的感受及意见,做的"人和",以便获取最大的协助。
3. 生产管理的活动范围
本文重点介绍改善(包括作业改善和设备改善),其中包括了常见的作业分析、动作分析等技术。
生产管理的核心是降低成本、提高质量和劳动生产率。
而工作研究是工业工程体系中最重要的基础技术。
表2.1生产管理的活动范围
项目
古典生产管理
近代生产管理
改善
技法:
动作分析、作业分析、工程分析等
技法:
系统分析等近代的分析手法
方法研究
目的:
作业或工程的经济化,劳动生产率提高,动作观念的养成
目的:
经营效率的提高、经营管理者的改革、系统化的促进
作业测定
技法:
各种时间研究的方法
技法:
OR等近代的衡量方法
时间研究
目的:
设定标准时间于作业层,确立科学化的管理
目的:
决定经营所需标准资料、情报系统的设计,在经营层确立科学化的
工作研究的显著特点是:
在需要很少投资或不需要投资的情况下,可以使企业的劳动率显著提高,从而提高企业的经济效益,增强企业的竞争力,因此世界各国都把工作研究作为提高劳动生产率的首选技术,.工作研究包含方法研究和作业测定两大技术.方法研究帮助寻求作业测定用于制定经济合理的方法完成工作所需要的标准,从而减少人员、机器和设备的空闲时间.方法标准、时间标准最终使人、机、物都能将各自的能力贡献于有价值的工作,并且为应用其他生产管理技术奠定基础。
2.2 作业改善的基本原理
2.2.1 作业改善与设备改善推进的方法
大致有两种.一种是作业改善,另一种是设备改善.作业改善是确定作业规则、重新分配作业量、标明物品的配置及放置场所、作业动作本身的改善等,是以标准作业为起始点来考虑的.再推进改善时,,强调首先必须彻底进行作业改善;当然,必要时也应该积极的进行设备改善。
但是,即使进行设备改善,也一定最优先考虑作业改善。
对于改善设备,在开展作业改善阶段,作为改善作业的辅助手段,可根据需要进行改良夹具、设置挡块的设备改善。
否则,尽管花了费用,恐怕也难以同降低成本联系在一起。
因此,最重要的是,必须时刻记住“自己正在进行的改善或工作,目的是降低成本”。
2.2.2 作业改善的顺序
进行改善时,无论内容如何,都要按顺序进行.一般的改善顺序如下:
1、必须改善点的发现(改善的第一阶段)发现必须改善的问题点,即知道自己负责的车间目前存在什么样的问题,其中的问题指生产、质量、成本、安全等的广泛存在的东西。
1)生产的周期时间
材料到生产出成品的时间,一般称为生产的周期时间.生产的周期时间,按如下的公式计算:
生产的周期时间=加工时间+等待时间
我们应该想办法如何缩短停滞时间,并以这种意识观察物流,使问题点显而易见。
2)人的工作与机械的工作
区分人的工作与机械的工作后,在找出问题点,分别考虑人的工作与机器的工作,则可以发现潜在的、难以了解的浪费现象或问题点,若改善作业方法,则减少人数也是能完成相同的工作量。
3)现场5S不言而喻,5S指整理、整顿、清扫、素养.从现场5S中,也会发现有许多的需要改善的问题点。
4)生产管理板
一般来说,判断生产能力时,以一天或一周等为统计单位,多以次计算实际业绩.但是,仅以一天或一周的的合计来判断生产能力,则会漏查问题.这样,从生产管理板就可以发现需要改善的问题点。
5)其他
关于发现问题点的方法与着眼点,有很多种,也可根据改善目标选择方法。
2、对现在方法的分析(改善的第二阶段)决定改善好坏的条件之一是如何把握现状.如不充分的分析现状,只凭推测来判断并实施改善,则成为最大的失败原因。
在改善中,以现场实态为全部出发点,从实际现象出发,追溯原因解决问题的方法应得到彻底贯彻。
1)分析的精神准备。
分析现在方法时,要作到实事求是、不遗漏、正确。
2)标准作业。
推进改善时,注重把现在进行的作业如实地、正确的记录,即定量定性地、详细的记录工人自身的作业顺序或标准在制品、机械配置及作业的推进方法等实态,并灵活运用与问题点的整理。
在制作表准作业阶段,绝不可推测或掺杂自己的意见,从始至终只记入场的实态。
表准作业通过这样正确记录作为改善对象的生产线、或作业本身的原始现状,可明确应改善的问题点所在或各个项目的问题程度等。
3)要素作业分析。
要素作业分式以工人为对象,分析其作业要素,谋求改善作业方法。
此方法的推进步骤如下:
①工作分解成要素作业。
②记入每个要素的关键所在。
例:
时间、公差、质量(不良)、安全、距离等。
4)对于每个要素的目的、必要性、对象物、人、时期、方法等,用5W1H方式自问自达。
用5W1H方式自问自达后,记入各要素作业的必要性或改善的思路等。
上述步骤中,
(1)
(2)是现状分析阶段,(3)(4)是得到构思的阶段。
其他(各种分析方法)为了正确把握各种现状,根据不同目的,有各种不同的想法及做法。
例如,为了认真调查人的动作本身并谋求改善动作中的浪费现象,可使用动作分析法;若想了解工件的流程及工序的进展等全局情况,可采用流线图分析或路径分析法等等。
5)动作分析(基本动作)。
动作分析是通过要素作业分析或时间分析等方法,在某种程度上分析了工人的作业方法或动作并进行改善后,进一步彻底细分,改善起动作本身所使用的方法。
动作分析通过细分动作、用18个基本动作符号分析作业,可用极小单位而且非常清晰的表现出来。
所以,很容易找出必须改善的问题点。
3.、得到构思(改善的第三阶段)如果明确了改善目标,并从现状中明确了解该问题何以成为问题,则问题点就一个个的显现出来,然而,要单独解决这些显现出来的问题点却很难奏效.因此,整理问题点就成为构思时的关键所在。
1)原因的追究方式。
重点在与全面观察现场的态度:
第一,为了抓住问题的真正原因,关键是经常抛弃线入为主的观念、变成一张白纸来观察的态度;第二,尽管自己认为已找到了问题的原因,也要进一步深入观察,这是很重要的一点;第三,如果花费时间追究原因,则必能找到问题的真正原因。
2)5W1H追究原因是重复5次,"为什么"是一条铁定的规则.一般来说,众所周知的5W1H提问发的内容如下:
谁(WHO) 人、对象者
何时(WHEN) 时期(合适时机)
哪里(WHERE) 地点、工序
什么(WHAT) 对象物
怎么样(HOW) 作业方法、手法
3)追究原因的条件
首先,可认为以相同的条件重复作业是追究原因的首要条件。
所谓以相同的条件重复作业,是具有再现性的做法。
所以,即使发生问题,也很容易追究原因。
作为第二个条件,是加工之后立即检查。
我们由此明白了建立按流程生产每一种产品的机制是追究原因的方法。
这些要素做为问题点深入分析,必能分出层次来,眉毛胡子一把抓的追究原因,即使想采取对策,起结果恐怕也难以防止再发生相同的问题。
我们逐渐认识到,通过分析成为改善的目标的现象与现状,能够把握他们与被突出的问题点之间的因果关系,这对于研究对策方案非常有帮助。
4)构思的方法。
为了得到关于改善的构思,有很多方法,但构思时的基本要点是从各个校对分析性的、独创性的、尽量不做判断构思。
下面列举构思时的思维方式:
构思与判断分别在不同场合分析;尽量多提出;从各个角度考虑;借助分析;进行综合;结合他人的构思。
4、指定改善方案对于成为改善目标的问题点,若细小问题浮出水面,其真正原因已明确的情况下,可就这些问题点制定改善方案。
改善的方向。
作为改善的方向,有排除、变更搭配、合适化、标准化、自动化、同期化等。
排除彻底追问“该作业是为何而做?
目的是什么?
”,如果的出“该工作、作业不做也可”的价值判断。
那么,他就是不需要的东西,没有必要去实施。
变更搭配、分离与结合无法排除的作业,即为了达到目的而不能排除的手段或现状条件下,对于不能取消的东西,要把重点防在研究“最好用什么方法去做”,尽量变成简单的方法。
例如,用目视法检查了某条机械加工线的最终工序,所需时间为15秒。
于是,把这个检查工序分散到该生产线的每个加工工序,工人在自己负责的范围内,每完成一次加工就检查一次,从而取消了最终工序的集中检查。
在标准作业组合中,基本内容使主作业时间(人手作业与步行的合计)同节拍时间一致,有时也会发现全员的作业时间都比节拍短。
这种分散是不理想的。
我们强调从第一个人开始干满节拍,把等待时间集中在最后的人手上。
这不是分散而是变成了结合。
见图2.1。
见图2.1
在实际工作中,往往标准作业的组合介与“理想组合”与“不理想组合”之间。
当然,“理想组合”是我们不断努力的目标。
标准化。
人们常说“无标准的地方无改善”。
不同的人,其作业速度或作业顺序、方法,甚至所使用的工具都各不相同。
这样,不仅导致作业的不均衡,而且对产品质量、成本、生产的周期时间及安全性也会带来很大的影响。
因此,要做到任何人在相同的条件下都能作业而且偏差小、质量与成本相同,即实行标准化是很重要的。
所谓标准,是由该时点下的最佳集成状态组成的,也可以称做智慧的结晶。
这样,包括作业方法、工具及机械设备等,在各方面实行标准化是一条重要的原则。
同期化。
把连续的复述作业或工序内生产的合适时机组合起来,取这种组合能力的平衡值,对该工序内的作业种类也标准化,达到作业流畅。
如不实施同期化,则会产生各工序间的库存增大,工人等待现象,成本加大。
2.2.3应用条件
如果改善方案已达成一致,则立即付诸实施。
与此同时,必须考虑相关的约束条件。
例如,对工人的培训、面向有关人员的理解活动、生产计划的调整等。
第三章 生产管理在国内外的应用概述
前文已经谈到,生产管理技术是一们实用性非常强的管理技术,它以一门工程学专业为基础,如:
机械工程、电子工程、化学工程、建筑工程等,其中最基础的应是机械工程。
但无论以何门工程学专业为基础,生产管理技术与机械、电子和信息等密不可分。
正因为如此,生产管理技术在国外各行隔夜中都的到了广泛的应用,尤其在制造业。
3.1 生产管理在国外应用
大家比较熟知的:
丰田生产方式(TPS),其以被世界广泛认同,其创始人之一———大野耐一曾这样描述过:
丰田生产方式就是"赚钱的生产管理".由此可见,生产管理的理念、方法等已经完全融入到丰田生产方式中.丰田生产方式由丰田公司开发并推广,准时化和自动化是丰田生产方式的两大支柱。
可以说,丰田生产方式也是一套完整的体系,他的主要内容为:
他的主要目的是在与通过降低成本,也就是通过彻底的消除过剩库存和过剩的劳动力来提高效益.为了降低成本,必须消除生产中伴随的不合理的过剩现象,迅速灵活的应对市场需求,这样的理想要通过准时化生产,就是在必须的时候,仅按必须的数量、生产所必须的产品的做法来实现。
在丰田公司,把看板方式负诸实施,必须实现均衡生产,使最终装配线在每个时间域平衡的领取零件。
为了推行这种生产均衡化,必须缩短生产过程时间。
这是因为各种各样的产品必须每天迅速的生产。
这要通过小批量生产和“一个流”的生产和搬运来实现。
一个单位产品的加工中所有必要的作业在循环时间内完成。
通过保证产品100%是合格品成为“准时化生产”支柱的是“自动化”(自动的管理不正常情况的方式)。
最后,改善活动通过修正标准作业,适当地纠正不正常现象,并提高作业人员的工作士气贡献于全部工序的改善。
以上简单介绍了丰田生产方式的要点。
在1973年石油危机之后低速增长的年代,丰田生产方式以独特的方法谋求降低成本,并有此提高了效益。
所以被众多的企业所采用。
丰田生产方式是继泰勒生产方式(科学管理法)和福特生产方式(大量装配线方式)之后诞生的生产方式。
所以,称它是一种新的革命的生产方式,恐怕也不会言过其实。
最近几年,在日本生产管理又与CIM等紧密结合,将库存、价格、物流等编织成综合系统。
但其中最根本的还是生产管理的思想,要用先进的计算机技术改善作业,降低成本,提高效率,提高效益,特别是提高人的工作效率。
在美国,20世纪10、20年代,福特汽车公司发明了大量流水生产方式,并被持续应用了近50年,它对促进生产力的发展具有划时代的意义。
时代在发展,历史在前进。
随着丰田生产方式的诞生、发展、完善,也被世界上众多的知名汽车企业所引进、借鉴,下面以福特汽车公司的Wayen分厂为例加以说明。
该厂建于1952年,由于原厂生产设备落后,不能适应当今市场竞争的要求,于1989年停3个月,几乎淘汰所有设备,投资7.5亿美元,并引进丰田生产方式。
生产线全部用看板管理,生产工人骨干全部送到日本培训。
在生产中的每个环节都渗透着生产管理的理念、思想、方法:
1、与生产紧连的在制品周转场地上,便于起吊、转移的周转架规格统一。
2、厂内板材的储备天数为3.5天,冲压件和外购零配件的储备严格控制在3.5小时的用量。
3、外购材料和零配件按生产节拍准时送到工位,场地十分紧张,整车返修场地仅500平方米。
4、严格遵守用户定货顺序排产,特殊要求定单随车在生产线上流动。
5、在总装的工位上设置了与生产线同步的自动滑台,工人不必一边工作一边移动。
6、尽量安排一个工位上装配的几个螺钉或螺母是同规格的,工人可以抓起几个螺钉连续安装,不用识别,大大提了作业效率。
以上只是以福特汽车的分厂为例介绍生产管理的应用。
在美国,目前生产管理的应用重点有从制造业转向医院、银行旅馆等第三产业的倾向。
这是由于服务业以前的管理水平和标准化程度都比制造业
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