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动态能力回顾和研究议程
摘要
动态能力的概念是对公司基于资源的观点的前提,在过去的十年里,它为实证研究注入了新的活力。
尽管如此,围绕其概念化的几个问题仍是矛盾的。
在实证研究的基础上,本文旨在阐明动态能力的概念,进而找出反映各公司动态能力的共同特征的三个要素,并在未来的研究中进一步发展为测度建构。
此外,一个研究模型在一个集成的框架中包含了动态能力的前因和后果。
并对今后的研究和管理意义提出了建议。
关键词:
动态功能,资源基础观
引言
自20世纪90年代以来,残酷的竞争迫使企业不断地适应、更新、重新配置和重新创造它们的资源和能力,与竞争环境相一致。
这体现在动态能力的概念上(Teece1992,1997;Eisenhardt和马丁2000),这在实证研究中提供了一个重要的推动力。
动态能力吸收了早期关于独特能力的工作的智慧(Selznick1957;1969),组织惯例(Nelson和1982),结构知识(亨德森和克拉克1990),核心竞争力(普拉哈拉德和哈默1990),核心能力和刚性(莱昂纳德-巴顿1992),组合能力(ko肠胃和Zander1992)和构建能力(亨德森和科克1994)。
实证研究表明,公司的能力的进化可以追溯到20世纪90年代(参见,在1984年的弗雷德里克森和Eisenhardt1989年),从那时起就已经繁荣了。
对动态功能的进一步理解仍在继续。
有人认为,在理论上,动态能力展示了公司的共性(Eisenhardt和马丁2000)。
然而,迄今为止,这些共性还没有被系统地识别出来。
研究人员将动态能力指给广泛的资源、过程和能力。
其结果是,这些文献中有对术语的混合使用和解释(托马斯和波洛克1999)。
此外,迄今为止的实证研究主要针对基于案例研究的基于动态能力的公司或特定于行业的过程。
到目前为止,关于动态能力的研究是零散地进行的,研究结果仍然是不连贯的。
我们必须将概念性辩论和多样化的实证研究成果综合起来,以更全面地理解动态能力。
本文的目的是:
(一)评估动态能力的理论和实证发展,以确定有待解决的问题;
(二)识别跨公司的动态能力的共性(我们将其称为动态能力的组成要素)从一个多产但分散的经验性的研究结果中得出;(三)提出一种研究模型,该模型包含了动态能力的前因和后果。
由于以下几个原因,任务变得越来越重要:
(一)及时地综合文献,为动态能力领域的理论建设提供了依据;
(二)对企业动态能力的普遍认同为未来研究提供了一个框架,并鼓励对研究结果进行交叉比较;(三)所确定的动态能力的组成要素,并在此研究中提出的研究模型,可在未来的实证研究中得到进一步的发展,并将其应用于动态能力建设的一个经济学网络。
资源基础观和动态能力的发展
Penrose(1959)提出了公司的资源视角的初步见解。
然而,公司(RBV)资源基础观是由Wernerfelt(1984)提出的,随后被巴尼(1991)的努力下推广开来。
许多学者(如NelsonandWinter1982;DayandWensley1988;DierickxandCool1989;MahoneyandPandian1992;EisenhardtandMartin2000;Barney2001a,b;PriemandButler2001a,b;Barneyetal.2001;ZolloandWinter2002;ZahraandGeorge2002;Winter2003)为其概念的发展做出了重要的贡献。
RBV的本质在于强调资源和能力作为竞争优势的起源:
资源异质地分布于竞争公司之间,并且不完善的移动,这反过来又使这种异质性持续存在(Penrose1959;Wernerfelt1984;Barney1991;Mahoney和Pandian1992)。
基本上,它是V.R.I.N.(有价值的,稀有的,无法模仿的和不可替代的)资源,这些资源能够或限制它可能进入的市场的选择以及它可能期望的利润水平(Wernerfelt1989)。
然而,资源优势可能并不充分-公司需要具备更好地利用其资源的独特能力(彭罗斯1959)。
进入20世纪90年代以后,高度活跃的商业环境挑战了RBV的原始命题是静态的,忽视了市场活力的影响(EisenhardtandMartin2000;PriemandButler2001a,b)。
动态能力,封装了资源和能力的演化本质,出现了增强的RBV理论(Teece等1992,1997;Helfat1997;Eisenhardt和Martin2000;Zahra和George2002)。
学者们一直致力于整合两个文献领域(例如Makadok2001)与Williamson(1991p.76)的评论:
“业务战略的领先效率方法是基于资源和动态能力的方法......它是对我而言,这两篇文章将如何发挥–要么是单独要么组合。
显然,他们都处理核心问题,或许他们会结合起来。
RBV扩展了不同公司业绩的知识体系,并提高了对战略管理的理解(MahoneyandPandian1992;PriemandButler2001a,b)。
它与战略管理中的领先理论框架是相辅相成的,这些框架要么等价关注企业的内部优势和劣势与外部机会和威胁(Ansoff,1965;Learned等,1969;Andrews,1971),要么强调外部竞争力(波特1980)。
然而,RBV作为组织理论参照框架的有效性在几个关键方面(Conner1991;EisenhardtandMartin2000;PriemandButler2001a,b;Barney2001a)受到质疑,如定义,与市场活力的联系以及将资源优势转化为竞争优势的机制。
根据这些考虑,一个关键问题是“动态能力的概念在多大程度上补充了RBV的原始命题?
”
首先,RBV及其相关术语,即资源,流程,能力和核心能力缺乏明确的定义(ThomasandPollock,1999)。
Priem和Butler(2001a,b)评论说,关于RBV的研究主要采用并解释Barney(1991p.101)的观点:
公司资源是所有资产,能力,组织过程,企业属性,信息,知识等。
由一家公司控制,使公司能够构想并实施提高其效率和有效性的策略。
这表明资源和能力之间没有区别。
此外,巴尼(1991年第106页)指出,在实施价值创造战略时,企业实现竞争优势并不是由任何现有的或潜在的竞争者同时实施。
Eisenhardt和Martin(2000)认为Barney(1991)的定义表明V.R.I.N.推动竞争优势的资源通过观察卓越绩效来确定,然后将绩效归因于公司似乎拥有的独特资源,这就使得RBV的定义同意反复。
不幸的是,像RBV这样的动态能力概念并没有在这些定义问题上占上风。
Teece等人。
(1997年第515页)将能力定义为“战略管理在适当调整,整合和重新配置内部和外部组织技能,资源和功能方面的关键作用,以配合不断变化的环境的要求。
这与他们对动态能力的定义几乎没有什么不同-公司集成,构建和重新配置内部和外部能力以应对快速变化的环境的能力(Teeceetal.1997p.516)。
此外,艾森哈特和马丁(EisenhardtandMartin,2000,p.1107)将动态能力定义为公司的流程,即利用资源特别是流程来整合,重新配置,获得和释放资源以匹配甚至创造市场变化,以及组织和战略惯例随着市场出现,碰撞,分裂,演变和死亡,企业获得新的资源和配置。
这表明动态能力仅仅是过程,因此不能让我们进一步理解动态能力和过程之间的区别。
混淆的情况是,与动态能力相关的大量实证研究并未阐明这一概念(即Malerba等1999;Forrant和Flynn1999;Delmas1999;Lehrer2000;DEste2002;Salvato2003;Figueiredo2003;Sako2004;Mota和deCastro2004;George2005;Woiceshyn和Daellenbach2005)。
相反,这些研究只是描述了企业如何随着时间的推移发生变化,通常通过案例研究来说明。
此外,文献中甚至有矛盾的论点。
例如,Zollo和Winter(2002)认为,动态能力在给定组织中是结构化和持续性的,而Rindova和Kotha(2001)通过他们的实证研究,将动态能力识别为突发和演变。
鉴于术语的混合使用和解释,动态能力的定义问题仍有待澄清。
第二,RBV一直被批评为静态和持续的竞争优势在动态市场上被认为是不太可能的(1994年;Eisenhardt和马丁2000)。
它的关键假设是,公司的持续的非资源性资源,以及在获得或开发补充资源的情况下,由于缺乏竞争而导致的租金的维护(Mahoney和Pandian1992),在不稳定的、不可预测的环境中是可疑的。
因此,随着时间的推移,RBV未能解决市场活力和企业演进的影响。
调和这一点,动态能力的概念与市场活力有着内在联系。
艾森哈特和马丁(EisenhardtandMartin,2000)认为,动态能力在两类市场中表现出不同的特征:
(i)在变化频繁但遵循可预测和线性路径的中等动态市场中,行业结构相对稳定。
因此,企业严重依赖现有知识,流程和活动的设计通常采用解决问题的方法(Fredrickson,1984)。
(ii)在高速市场中,变化是非线性的,可预测性较差,市场界限模糊,行业结构模糊不清,并且正在发生变化。
因此,公司的动态能力重点是快速创造特定情境的新知识(艾森哈特和马丁2000)。
动态能力的实证研究包括市场活力作为企业发展的关键驱动力,例如西班牙制药工业发展研究(DEste2002),葡萄牙模具工业(MotaanddeCastro2004)以及印度软件业(Athreye2005)(见附录I)。
第三,RBV未能定义解释资源如何转变为竞争优势的机制(MosakowskiandMcKelvey1997;Williamson1999;PriemandButler2001a,b),因而受到攻击。
RBV的早期工作假设企业绩效与通过创造价值的多元化战略产生的短期租金相关联,这种战略不容易被竞争对手重复使用(Wernerfelt1984;Barney1991;Nelson1991)。
传统的多元化理论是基于所有单位运行速度不均匀而产生的生产要素(资源)的过剩能力(彭罗斯1959;戈雷基1975;泰斯1982)。
尽管有市场机会,但未使用的生产要素为多样化创造了独特的机会(Teece1980;Chandler1990)。
企业倾向于分配到其他行业(Lemelin,1982),并进入与其主要活动相关的行业(Stewartetal。
1984;MacDonald1985)。
因此,企业在其资源和能力设定的方向上发展,这些资源和能力逐渐扩大和发展(Penrose1959;Richardson1972)。
尽管RBV强调过度资源和企业多样化,但并未阐明资源如何创造竞争优势,换句话说,解释资源和产品市场之间联系的机制(PriemandButler,2001a,b)。
事实上,资产负债表简化了战略分析,并暗含了以不变需求为特征的同质且不动产品市场的假设,因此产品市场的作用还不够完善。
动态能力的实证研究已经开始填补转型机制的真空领域。
例如,在对美国金属加工领域的研究中,二次世界大战后,由于无法应对新竞争对手的崛起,特别是来自日本的崛起,该领域陷入彻底失修,BrimfieldPrecisionInc.从一个依赖于少数客户的机械师和基于价格的合同给各种外科手术器械的设计者和制造商,这是通过一系列过程完成的:
(i)从对接层级企业的引导发展到基于技能并依赖于车间生产队;(ii)持续改进设计和制造;(iii)发展厂内创新能力(Forrant和Flynn,1999)。
实证研究还揭示了与动态能力相关的其他过程,例如医疗保健公司内部和外部的知识整合(Petroni1998),电信公司的动态学习(Majumdar1999),国际扩张中的能力拥有,部署和升级(Luo2000),生物技术公司跨国交易中的技术积累(MadhokandOsegowitsch2000),雅虎组织形式的不断转型。
(RindovaandKotha2001),动员和改造好莱坞电影业的能力(LampelandShamsie2003),以及丹麦助听器制造公司的知识创造,吸收,整合和重构(VeronaandRavasi2003)(见附录1)。
然而,这些研究结果主要揭示了公司或行业特定的流程,而且现有研究没有总结公司间动态能力的共性。
然而,共性确实是可以识别和可衡量的(Eisenhardt和Martin,2000),对于动态能力概念的发展至关重要。
原因主要有三方面:
第一,共同特征形成了动态能力构成的组成要素,并且可以被未来研究所采用,用于考察动态能力与其他组织参数之间的关系。
其次,动态能力的共同特征揭示了企业如何在一般层面而不是在企业特定的背景下将资源优势转化为市场优势,因此可以被用作揭示企业转型机制的框架。
第三,现有的RBV工作主要是理论性的,缺乏对从业人员的有意义的影响(PriemandButler,2001a,b),实证研究中确定的企业特定的动态能力过程并不能为企业提供共同的指导。
因此,动态能力的组成要素可以指导可操作处方的发展(Eccles和Nohria,1992;Mosakowski,1998),或者管理人员为提高绩效而使用的实用工具和技术(PriemandButler2001a,b)。
总而言之,动态能力的出现通过解决企业资源和能力与环境变化相关的演进性质,以及确定对企业演进至关重要的企业或行业特定过程,增强了RBV。
但是,基于上述文献回顾,还有几个问题需要回答:
动态能力如何与资源,流程和能力区分开来?
企业间动态能力的共同点是什么?
动态能力和其他组织变量之间的关系是什么,特别是企业战略和企业绩效?
我们旨在回答以下这些问题。
动态能力:
概念和组成因素
我们将动态能力定义为企业的行为定位,以不断整合,重新配置,更新和重新创建其资源和能力,最重要的是,根据不断变化的环境升级和重建其核心能力,以实现并保持竞争优势。
通过这个定义,我们首先认为动态能力不是简单的过程,而是嵌入在过程中。
流程通常是明确的或可共享的资源结构和组合,因此可以更容易地在公司内部或跨公司转移。
能力是指公司通常能够组合资源的能力,并且封装明确的过程和那些隐含的要素(例如嵌入在过程中的专有技术和领导能力。
因此,能力通常是针对公司的,并且随时间发展通过企业资源之间复杂的相互作用(Amit和Schoemaker,1993),例如,质量控制是一个很容易被企业采用的过程,而全面质量管理(TQM)不仅仅是一个过程,而且需要企业的能力制定全组织范围的愿景,赋予员工权力,建立以客户为导向的文化全面质量管理要求公司不仅要安装质量管理流程,而且最重要的是要挖掘公司的隐性能量。
鉴于上述概念上的区别,我们以等级顺序讨论公司的资源和能力,特别是公司的竞争优势。
资源是企业的基础和企业能力的基础。
因此,我们将资源称为层次结构的零阶元素。
在展示V.R.I.N.时,资源可成为竞争优势的来源。
特征。
然而,在动态市场环境中,V.R.I.N.资源不会随着时间的推移而持续下去,因此不能成为可持续竞争优势的来源。
能力是一阶的,当企业展示部署资源达到预期目标的能力时,他们很可能会提高绩效。
核心能力是二阶的,是一系列公司资源和能力的集合,对于其在特定时间点的竞争优势具有战略重要性。
例如,Zara在瞬息万变的时尚产业中的成功依赖于其对客户响应的核心能力,而后者则源于一系列功能,包括时装设计的迅速复制,先进的信息系统,即时生产和车间主导的库存控制相结合,共同取得成功。
因此,核心能力的重点是根据公司的战略方向来整合资源和能力。
然而,如果环境发生变化(即Leonard-Barton1992),即使是核心能力也可能变得无关紧要,甚至是核心刚性。
在这种情况下,企业为自己创造了一个能力陷阱,在不太相关的整套流程中变得更好(Teeceetal.1997;Tallman2003)。
因此,三阶动态能力强调坚定不移地追求资源,能力和核心能力的更新,重新配置和重新创造,以应对环境变化。
Collis(1994)特别明确指出,动态能力决定能力的变化速度。
因此,我们认为动态能力是有利于长期绩效的最终组织能力,而不仅仅是能力的一个子集,正如Teece等人(1997)建议。
Eisenhardt和马丁(2000年11月11日)认为,动态能力不能成为持续竞争优势的来源;它们能够成为竞争优势的唯一途径是,如果它们比竞争对手更早、更敏捷、更幸运地应用于创建资源配置的竞争。
根据Eisenhardt和马丁(2000)的说法,动态能力是另一种能力,随着时间的推移变得无关紧要。
相比之下,我们认为,更早、更敏捷、更偶然地应用能力的能力,确实是动态能力的核心。
如果一个公司被看作是一个资源和能力的集合,那么动态能力就会强调将公司资源和能力转化为产品或服务的过程,这些产品或服务会给客户带来更高的价值;这种转变以一种迅速、准确、富有创造性的方式进行,与行业的变化相一致。
符合巴尼等人(2001a,b)参数,快速变化的能力对市场变化和警觉性是昂贵的对他人的模仿,从而可以持续竞争优势的来源,我们认为动态能力是持续竞争优势的源泉。
此外,我们认为动态能力的概念不是另一个管理难题,可以揭示转型机制。
在企业层面上,不同企业的资源和能力可能不同,企业可能会在竞争激烈的不同阶段开始,而动态能力的路径可能是特定于企业或行业的。
现有的定性研究揭示了大量的企业或行业特定的转型机制。
总体而言,我们同意Eisenhardt和Martin(2000p.1108)的观点,即跨公司的动态能力的共同特征是可识别的,动态能力表明了关键特征的共性特征,细节上的特质。
借鉴现有的实证研究结果(见附录1),我们确定了动态能力的三个主要组成因素,即适应能力,吸收能力和创新能力。
下面,我们描述了三个组成因素如何共同解释企业将内部资源优势与外部市场竞争优势联系起来的机制。
适应能力
适应能力被定义为企业识别和利用新兴市场机会的能力(MilesandSnow1978;Chakravarthy1982;Hooleyetal.1992)。
Chakravarthy(1982)将适应能力与适应性区分开来。
后者描述了企业的最佳生存终止状态,而适应能力更多地关注有效的搜索和平衡探索和开发策略(StaberandSydow2002)。
这种平衡行为被纳入战略层面并与资源观点相联系:
适应能力体现在战略灵活性-企业可用资源的固有灵活性和应用这些资源的灵活性(Sanchez1995)。
适应能力的发展往往伴随着组织形式的演变。
Rindova和Kotha(2001p.1276)为雅虎提供了一个生动的描述。
和Excite适应自己,并通过组织生活的许多方面渗透持续变形来进行竞争:
公司在产品,服务,资源,能力和组织方式上经历全面,持续的变化。
该案例表明,动态能力通过企业的适应能力反映在资源的战略灵活性和企业资源之间的一致性,其组织形式和不断变化的战略需求之间(RindovaandKotha2001)。
其他实证研究(例如Camuffo和Volpato,1996;Forrant和Flynn,1999;Alvarez和Merino,2003)也表明,适应环境变化和使内部资源与外部需求相一致的能力对于几个行业的企业发展和生存至关重要。
拥有高水平适应能力的企业表现出动态能力(Teeceetal.1997)。
在现有文献中,适应能力措施是多维度的,包括企业调整其产品市场范围以应对外部机会的能力;扫描市场,监控客户和竞争对手,并为营销活动分配资源;并迅速应对不断变化的市场条件(Oktemgil和Gordon1997)。
Gibson和Brikinshaw(2004)最近的工作通过评估公司的管理体系是否鼓励人们挑战过时的传统,实践和神圣的乌鸦来衡量适应性,允许公司对市场变化做出快速反应并迅速发展以应对变化在其业务重点。
吸收能力
Cohen和Levinthal(1990p.128)提到吸收能力-企业认识新的外部信息的价值,吸收它的能力,并将其应用于商业目的,评估和利用外部知识的能力主要是一种功能的先前知识水平。
具有较高吸收能力的企业表现出较强的向合作伙伴学习的能力,整合外部信息并将其转化为企业内嵌的知识。
Woiceshyn和Daellenbach(2005)在他们对加拿大石油和天然气公司的研究中发现,企业的吸收能力对于面对外部技术变革的成功至关重要。
他们的研究结果表明,采用新的水平钻井技术时,吸收能力较高的企业会经历一个相对有效的采用过程,从而产生积极的绩效结果,而吸收能力较低的企业会遇到很大困难。
跨企业的差异化吸收能力表现在几个方面:
更有效的采用者(相对于效率更低的采用者)(i)在面临不确定性时展示资源的长期承诺(相对于短期有限承诺并在第一失败的迹象);(ii)向各种合作伙伴学习,掌握研究和经验,掌握新技术的第一手知识(与竞争模仿和第二手知识相比);(iii)全面分析新的钻井技术并在多学科团队内共享信息(与浅层分析和功能结构相比);(iv)开发和利用互补技术(而不是使用补充技术);(v)在与应用新技术相关的领域拥有高水平的知识和技能(Woiceshyn和Daellenbach2005)。
其他实证研究(例如Verona和Ravasi2003;Salvato2003;George2005)也揭示了企业获取外部新知识的能力,将其与现有内部知识同化并创造新知识是多个行业动态能力的重要因素(见附录1)。
企业表现出更高的吸收能力越高,其展现动态能力就越多。
大量的先前研究使用R&D(研发)强度(定义为研发支出除以销售额)作为吸收能力的代表(例如Tsai2001)。
其他研究(如Chen2004)使用多个指标来衡量企业吸收和复制从外部获得的新知识的能力程度。
Zahra和George(2002)认为吸收能力是一个多维结构,并提出吸收能力构建的四个组成要素:
知识获取,同化,转化和开发。
然而,实证研究还没有开发和验证吸收能力的多维结构。
创新能力
创新能力是指企业通过将战略创新导向与创新行为和流程相结合来开发新产品或市场的能力(WangandAhmed2004)。
如定义所示,创新能力包含多个维度。
之前的研究强调了这些维度的不同组合。
例如,Schumpeter(1934)提出了一系列可能的创新方法,即开发新产品或服务,开发新的生产方法,确定新的市场,发现新的供应来源和开发新的组织形式。
Miller和Friesen(1983)关注四个方面:
新产品或服务创新,生产或提供服务的方法,主要管理人员承担风险以及寻求不寻常和新颖的解决方案。
Capon等人(1992)研究了组织创新的三个维度:
市场创新性,先锋战略倾向和技术复杂性。
最近与动态能力相关的研究主要集中在新产品开发上,只是作为企业变革和更新的内部推动者(Dougherty1992;Daneels2002)。
例如,DEste(2002)在1990-1997年对西班牙国内制药公司进行的研究中发现,在制造业,研发和市场营销中,建立新产品开发能力尤其与提高公司绩效相关。
在对意大利北部小型金属加工企业的研究中,Gurisatti等人(1997)发现成功取决于培养具有累积性格和内部创新能力的新能力。
其他研究(例如Tripsas1997;Petroni1998;Deeds等1999
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