打破促销怪圈.docx

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打破促销怪圈

打破促销怪圈

目录：

1.从战略上走出促销怪圈

1

1.1.控制生产能力

2

1.2.正确判断市场形势和需求潜力

2

1.3.正确认知产品生命周期和市场份额的含金量

3

1.4.细分市场和产品差别化

3

1.5.通过产品改造来降低成本

5

1.6.提高管理水平，回避过度促销

6

1.7.寡头市场的潜在默契

7

1.8.从产品特性上避免恶性促销

7

1.9.战略转移

8

2.从战术上走出促销怪圈

8

2.1.提高促销的策划质量和执行水平

8

2.2.应对竞争对手的促销攻击

9

2.3.防止由经销商引发过度促销

9

2.4.防止销售人员引起过度促销

10

2.5.高端产品和低端产品的促销决策

10

2.6.区域市场的促销决策

11

2.7.城乡市场的促销决策

12

（）

销售促进包括各种多数属于短期性的刺激工具，用以刺激消费者

和贸易商较迅速、较大量地购买某一特定产品

/服务。

现实当中，某

些行业的促销却有些变味，促销频率太高、促销力度太大、促销持续

时间太长、促销方式过于直接地诉诸价格折扣。

这种类型的促销是一

种恶性促销，或者叫做过度促销，这种促销与价格战之间的区别很小。

但是真正的价格战往往是企业处心积虑布置的战略行动，有一系列前

期准备，是自上而下的，有比较明确的战略意图，无论这种意图最终

是否能实现。

而过度促销则是短期、临时、被动的战术行为，很多时

候是自下而上的，有更大的盲目性，其似是而非的“促销目标”一般

都不能兑现。

有些时候，企业某个区域市场的过度促销，会引发当地市场竞争

对手的同等力度的促销反弹，还会刺激企业内部的跟风，严重时，就

引起全国性的促销大战，变成了事实上的价格战。

这种价格战并非企

业所规划，其发生的时机经常不符合良性价格战的正确时机，所以通

常会造成企业盈利能力直线下降，给企业带来巨大损失。

这种促销由

于盲目性，会在企业之间造成误解，使所有企业都感到有必要抢先去

促销，以免被动应对而造成更大损失，这时就会出现“促销是找死，

不促销是等死”的促销怪圈。

正是由于过度促销的危害如此之大，企业应该在如何避免过度促

销的问题上做好战略、战术两方面的准备，以正确的行动来规避恶性

的后果。

（）

1.从战略上走出促销怪圈

从战略上避免或摆脱促销怪圈，是最根本的解决之道，一旦恶性

促销开打，很难有真正赢家。

如何规避恶性促销，如何能够超脱于恶

性促销，如何做出促销决策，企业应该从以下几个方面予以关注。

1.1.控制生产能力

在某些行业，规模生产可以有效降低生产成本，从而在竞争中占

据有利地位，但是如果没有规模销售，那生产成本再低也没有意义。

很多企业为了获得生产规模化的成本优势，盲目扩大生产能力，当其

他企业也扩大生产规模，行业供给能力超过需求容量时，悲剧就会发

生。

彩电、摩托车、民航等行业，都曾出现供大于求的局面，结果是

全行业亏损。

在这种情况下，企业几乎别无选择，只好看谁能熬到最

当整个行业没有供大于求，但是由于本企业生产能力扩张过速，

后。

超过了销售增幅时，该企业就会出现生产能力过剩、库存增大的问题。

很多企业为了避免设备闲置、收回固定资产投资，就不顾一切地去打

价格战、做促销，直接导致盈利能力的下降，甚至亏损。

当企业的生产能力超过销售能力时，巨大的库存和生产设备闲置

的财务压力，会促使企业铤而走险，诉诸于价格战、恶性促销，这种

饮鸩止渴的战术选择源于最初的战略判断失误，所以，要避免这种类

型的恶性促销，必须从源头着手，正确认知行业发展趋势和本企业销

售能力，控制生产能力，减少固定资产投资，可以在一定程度上外包

部分生产，销量大时，多一些外包，销量小时，少一些外包，以合作

（）

企业的生产能力来作为自己的减压阀，防止自己的产能被“套住”，

防止自己被动地卷入恶性促销。

1.2.正确判断市场形势和需求潜力

正确判断形势和需求潜力，可以使企业制定一个合理的销售目

标。

某些企业在制定销售目标时，过于追求短期利益，乐于制定一个

过高的指标，希望激励业务人员全力以赴地开展工作。

但实际上经常

适得其反，业务人员为了实现过高的销售指标，被迫多做促销来刺激

销售提升。

销售在促销的刺激下会在短期内上升，但是由于透支了需

求，所以以后的促销力度必须更大，才能维持同等规模的销售，有时

即使力度更大也不一定能够提升多少销量，于是导致利润水平快速下

当竞争对手也以促销相应对时，情况就更遭，这时促销的作用会

降。

更小。

当销售上升不能收回促销的投入时，盈利水平就会下降。

2001年，清华紫光出现历史上稍有的亏损，原因就在于此。

2001年紫光主营收入增长非常可观，比

2000年增长一倍，但是毛

利率由

1999年的

23.28%降至

2001年中期的

16.56%，全年出

现亏损，这出乎很多人意料，也出乎紫光的意料。

紫光公司在年初高

估了市场需求，不认为

2001年会是

IT业发展低谷，提出要“充分

把握市场机遇，提高市场占有率，提升品牌知名度”，追求“专业化、

规模化”。

为了实现预期销量，2001年

8、9月间，清华紫光掀起

扫描仪降价狂飙，平均降价幅度为

20%－30%，其中有一款产品降

幅更是高达

50%。

这是紫光继

1999年“499行动”之后，发起的

（）

一次更大的降价行动。

此前的

2001年暑期及

5、6月间，紫光笔记

本也进行了各种降价促销活动。

大幅降价，导致公司主营产品的毛利

率降低；同时投放了巨额广告费用与促销费用

（营业费用

7000多万

元），导致销售费用剧增，终于造成紫光

2001年的亏损。

更典型的案例是

2002年，联通公司发动的

CDMA促销大战，

为了实现一年发展

700万用户的任务，以便对资本市场有一个交代，

联通以令人震惊的“大手笔”发起促销大战，联通各省公司各显其能，

推出了无偿送手机、买手机赠送话费等促销活动，最后虽然如愿以偿

地实现了

700万用户的指标，但是当年出现巨额亏损，直到

2003

年下半年才缓过气来。

有些企业具有几条产品线，产品线之间为了争夺资源，会有一种

提升销量的冲动。

在这种本位利益的驱动下，各产品线的经理往往不

去关心短期的销量上升对企业的盈利能力造成的伤害，也不会关心这

种促销对市场的生态环境的破坏。

有些企业喜欢根据发达国家的人均消费数量来预测我国市场的

未来发展趋势，通过两个不同市场的消费数量的巨大差距，就认为未

来发展速度仍会很快。

例如在乳品行业，很多人认为，由于国内人均

乳制品消费量远低于国外平均水平，因此得出了国内市场潜力巨大的

结论。

这种思路导致

90年代后期，乳品行业大规模扩大产能。

实质

上，我国城市和农村的乳制品消费差异甚大，目前我国主要饮奶城市

的人均乳制品消费量已高出全国平均水平的

3倍；但在农村市场，乳

制品消费习惯的培养还需要相当长的一段时间。

和发达国家不同，中

国市场不是一个均匀的市场，乳品在大城市供给过剩，在农村暂时还

没有需求，这种局面导致了最近

2－3年来，乳品行业的价格战和大

量促销，导致行业利润率急剧下降。

综上所述，错误的判断市场形势和需求潜力、企业管理层过分施加销

售压力、产品线之间为了争夺销售资源、简单类比国内市场和发达国

都有可能导致一个过高的市场预期和过高的销售指标。

过高

的销售指标又会直接导致恶性促销等短期行为，最终使企业付出代

家市场，

价。

企业必须把对外的市场判断和对内的组织建设、销售管理结合好，

防止上述四类情况出现，才能从根本上避免恶性促销。

1.3.正确认知产品生命周期和市场份额的含金量

营销战术的选择必须与行业发展的客观规律协调，当产品生命周

期处于成长期或成熟期前期时，企业可以通过促销来扩大销量，即使

暂时毛利低一些，也可以通过未来的较大收益而收回现在促销费用的

投入。

但是一旦情势发生变化，当产品生命周期进入成熟期后续或衰

退期，行业平均利润率已经很低，而未来整个行业几乎没有什么增长

空间，这时如果再不计成本的大肆促销，就是非常错误的。

由于行业

利润率已经很低，所以，大幅度促销会直接导致盈利恶化，甚至亏损；

由于行业未来走势趋于衰退，所以即使得到较大市场份额也不会兑换

成未来的盈利。

所以，在产品进入成熟期之后，行业增长幅度下降的

大环境下，大力度的促销只会既失去眼前利益，又不能收获长远利益，

这时市场份额的含金量非常少，甚至完全没有含金量。

因此，企业在是否采取促销，以及采取什么力度的促销的抉择中，

必须对行业发展的阶段性特点有清楚的判断。

如果行业已经进入衰退

期，应立足于在可盈利的价格上促销，宁肯销量小一些，也要保证盈

利，不要为了“虚好看”去扩大销量，最后落个亏损的结局。

1.4.细分市场和产品差别化

降价是中小型企业蚕食大型企业的绝招，恶性促销对大型企业造

成的伤害总是超过中小型企业，因为大型企业不仅要付出促销成本的

代价，而且还会丧失部分市场份额，甚至还会破坏品牌形象。

所以大型企业尤其要采取措施预防恶性促销，最好的战略选择是

通过细分市场和产品差别化来区隔市场、区隔产品。

中小型企业由于实力弱，很难同时对各个细分市场发起攻击，这

样一来，大型企业就把可能的恶性促销局限在个别细分市场，从而保

护了其他细分市场的安全。

同时大型企业也就有了更多的战术选择，

例如，在中小企业擅长的个别细分市场发起促销攻击，以一场消耗战

来减低双方的利润，消弱中小企业的实力，从而在整体上增强了自己

的市场地位。

更好的价格、更多的利润、更好的品牌形象，还能够有效避免恶性促

产品差别化则是大型企业实力的体现，差别化的产品不仅意味着

销。

在最容易发生价格战或恶性促销的低端市场，大型企业也可以通

过产品差别化来建立和巩固竞争优势。

惠普在激光打印机市场上一直有上佳表现，产品系列完整，从高

端到低端，应有尽有。

但是从

2002年第二季度开始，联想、三星等

企业首先在低端市场对惠普发动攻击，低端市场的主流价格突然从原

来的

3000元降低到

2400元以内，并且有继续下探的趋势。

IDG

的调查数据显示，在

2002年第二季度到第三季度之间，在增长最快

的低端产品上，联想品牌的销售增长为

43%，而惠普只有

15%。

从购买人群来看，小企业占到了

48%，中型企业为

19%，而惠普

的忠实消费群——政府机关和大企业只有

24%。

市场的天平正在迅

速向低端倾斜，惠普发现，在整个市场销量增长了

31%的情况下，

自己的销量只增长了

16%。

尽管惠普仍然占据着绝大多数的市场份

额，但惠普必须做出抉择——是降价应对还是固守高端。

以惠普的领导品牌地位，如果只是单纯把现有机型降价，

能把大家都带入价格战的泥沼之中，这样的恶性竞争不仅带不来利

最多只

润，也会对惠普的品牌形象造成伤害。

惠普没有简单的降价，也没有

采取变相降价的促销大战，而是有组织有计划地执行自己的产品策

略，以更丰富的产品线发动新一轮的低端争霸战，重新夺回领导市场

惠普首先把市场粗分为三部分：

大企业客户及政府机构、中小企

的主动权。

业客户、普通消费者，其中后两者都是低端产品的消费群。

在高端方

面，进入者本来就很少，销售方式也一般是招标，惠普不用担心自己

的地位。

在低端市场上需要赢取的客户是中小企业。

要让他们买账首先就

要细分他们对激光打印机的功能诉求、认知途径、购买习惯和服务需

求，然后相应地确定产品设计、推广方式和服务内容。

惠普很快总结出，中小企业一般对打印机的输出速度等技术指标

要求不高，但这些企业一旦找到明确的赢利方向，业务发展得也很快，

单机版向网络共享版的可升级性就显得比较重要。

另一个不同点是，

中小企业一般没有专门的

IT服务部门和专业人员，所以对

IT工具的

要求就是基本的打印功能，但要简单好用，质量可靠性能稳定。

出于

这样的背景，在购买时他们主要通过最容易接触到的大众媒体广告感

性化地了解品牌与产品。

对这些购买者来说，品牌的知名度和价格是

最主要的导向力量，而购买是否方便，操作是否简单，维修是否容易

也是促使购买的重要因素。

市场部门必须更加及时准确地

惠普接下来的一切工作都在这些研究分析的基础上展开，产品的

主要销售方式从原来的招标变为零售，

拿到各型号的销售数据和售后客户满意度的指标，以便及时改进产品

和调

惠普还进行了机构调整，成立了负责零售的部门，在这个部门之

下有市场调查、宣传、渠道管理、培训等多个业务部。

整个调整期大约用了三个季度的时间，待一切准备停当时，惠普

激光打印机在中国的市场份额跌到了

48%的历史最低点。

也就是在

这个时候，

一场惠普策动的完美风暴即将登陆，惠普称之为“大爆炸”

计划。

一个产品做得好坏关键要看它是否能满足和引导客户的需求，在

充分调查市场并推出适当的产品之后，惠普还从以下五个方面做好着

手，创造有效的购买和长久的竞争力。

在用户了解产品的阶段，他们是否能便捷地收集信息和了解性能；?

在选购阶段，用户是否能很容易地找到产品，他们是不是喜欢厂家

提供的各种方式，如电子市场、网上订购、二级代理商以及电话直销；?

在买后

30天内的感觉如何，是不是简便易用，软件有没有问题；?

在产品出现问题时是否很快很容易就能得到相应的服务；?

当一种产品被淘汰，需要再买时是否可以从惠普得到最具权威性的

指导意见，客户是不是通过购买惠普的产品而增长了专业知识。

?

这五步组成了客户对惠普产品的全面体验过程，

而其实际对应的

操作是广告、推销培训和售后服务。

针对一般中小企业用户的特点，惠普设计了新的广告策略，在广

告中不再强调技术细节，而是通过品牌形象广告发起心理攻势，投放

媒体也随之改变，从原来只做

IT专业媒体变为以大众化报刊杂志为

主，并更着重覆盖电子市场内和附近街道。

为了帮这些非

IT专业购

买者买得明白，用得自在，惠普的零售渠道管理部每天通过网上课堂

对各二级代理商和零售商进行培训，并派出了

100多名经过培训的

专职促销员在各专营点指导顾客在多个型号中选出自己最适合的产

品并手把手教他们如何使用。

惠普这场准备充足的低端争霸战很快决出胜负，竞争对手没有办

法在短时间内从产品设计到渠道培训全面迎战，只得用进一步降价的

手段来应对，但是当价格差异不再那么明显的时候，无暇研究技术的

中小企业用户还是宁愿多花一两百元购买更有实力的品牌。

到

2003

年第一季度时，惠普在激光打印机市场上的占有率又回升到了

58.8%。

1.5.通过产品改造来降低成本

促销的目的就是为了通过变形的降价来提高产品的性价比，如果

企业能够更加聪明的话，可以通过改造或重新设计产品，在保证功能、

性能的基础上，使现有产品的成本更低，这时再让产品降价，既能

提高产品性价比，又不会影响企业的盈利能力，而且其力度比简单促

销的力度还大。

索尼公司的产品以高质高价著称，但是高价格也减弱了索尼产品

的竞争力，在三星、中国企业的价格压力下，索尼终于开始致力于通

的零件种类。

以电视机为例，2003，机架种类达

30种，2004年只

过降低成本来提高竞争力。

索尼的一个重要措施是减少生产中所使用

有

15种，2006年更将减至

6种。

使用统一的机架，简化生产工序，

成本降低了

30%以上。

索尼还计划将其使用的零件从

2003年的

84

万种减少至

2006年的

10万种。

康柏电脑公司在

1991年以前，曾过于迷信

供最好的产品”

“公司应该为客户提

”公司鼓励工程师设计、生产高品质产品，并不断加以

，这个观点蕴含的推论是：

“质量越好，营销成功的可

能性就越大。

完善。

然而这种改善却造成成本攀升，与产品增加的价值不相称。

康

柏产品的价格因此高高在上，与市场脱节。

不佳业绩终于使康柏电脑

公司认识到：

“其它公司给顾客提供了他们想要的产品，质量不错、

价格也合理，而不是品质绝佳却价格高昂的产品。

”1991年康柏的

管理层做了调整，新的负责人认为：

“要根据产品价格搞设计，用顾

客的眼光看问题。

什么价位能吸引顾客光顾我们的产品？

然后就要想

（）

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（）

办法在此价位生产出此种产品。

”当康柏不再苛求完美品质之时，

1992年的销售额骤升到

41亿美元，比上年增加了

25%。

而经营支

出占销售额的百分比却从

1991年第四季度的

25.7%，下降到

1992

年第四季度的

16.4%。

再比如，惠普与康柏合并后，通过一系列措施，大幅降低成本。

惠普要求供应商分两阶段降低成本，直接采购成本已经下降

4.59

2002年，新惠普通过改善供应链和产品重新设计，成功降低了成本：

亿美元，相当于原惠普产品零组件的采购总额?

惠普透过开放产品设计、邀请更多厂商参与供应特定的零组件，来

确保供应商之间的价格竞争?

惠普更多地采用电子商务方式，强迫供应商实时报价。

每年通过这

种竞标方式节约采购金额

10亿美元?

重新设计产品，采用成本更便宜的零组件，一年节约

2.3亿美元?

更改包装方式，每台机器比以前节约

4美元，光是重新设计包装外

箱，一年节约

0.8－1亿美元?

自合并之后，新惠普的业绩持续上升，一年内，结构性成本降低

35亿美元。

降低成本对惠普有重大意义，惠普因此具备了在某些领

域与戴尔公司展开面对面的价格战的能力。

这种通过有机的改良产品、降低成本的做法，最终给予消费者的

是更高性价比的产品，这种做法的高明之处在于：

通过管理提高效益，

既不损失利润，也不因为降价而破坏品牌形象。

而我们某些企业，一

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旦出现库存积压，或者销量不如意时，就一味地做广告，或者大肆促

销。

前者通过苦练内功，提升竞争能力而避免了恶性促销；后者简单

地诉诸促销，导致盈利能力下降。

这两种做法在战略上的优劣一目了

然。

1.6.提高管理水平，回避过度促销

管理出效益，不好的管理导致效益恶化。

增加成本总是比增加销

只能少量盈利，外部市场环境一旦恶化，就会陷入亏损。

售容易，企业如果不能有效改善内部管理，则外部市场环境好的时候，

以航空业为例，我国民航在

1997、1998两年中低价促销的直

接背景是运力过剩，导致民航市场供过于求。

从

80年中期到

90年

代中期，中国民航的运力以令人瞩目的近

20%的速度增长，大型客

机不断增加。

运力过剩形成空飞虚耗，空飞虚耗引发降价与折扣，竞

相降价与折扣使民航市场趋于恶化。

我国航空公司在

1998年普遍亏

我国民航长期以来在政企不分的体制下采用的是粗放型经营管

理，与国外同行在管理水平上相差甚远。

国际惯例的人机比例是

100:

1（一架飞机配备相关人力是

100人），而我国绝大多数航空公

（）

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司的人机比例在

200:

1到

400:

1之间，这些航空公司如同一个小社

会，幼儿园、学校、医院、食堂、宾馆等一应俱全，经营成本据高不

下，价格上就不可能有竞争力，一遭遇打折促销这样的竞争，马上就

现出虚弱的原形。

在同样的市场形势下，年轻的海南航空，作为我国第一家规范化

股份制民航，由于包袱小，管理水平相对较高，人机比例基本做到了

100:

1，达到国际平均水平，所以始终保持了较好的盈利能力。

甚至

在

1998年全行业亏损，全行业价格大战、打折促销愈演愈烈等严峻

情况下，仍然实现经营收入

13.6亿元，利润

1.4亿元，两者分别比

上一年增长

14%和

30%。

这是管理出效益的典型案例。

如果在经营管理上落后，企业往往就会依赖过度促销来提升销

量。

最近

1年来，东方航空公司的航班延误率连续高居国内各航空公

司首位，引起消费者的反感，包头“11.21空难”更使东航雪上加

霜。

销量的下滑使东航寄希望于机票打折，通过相对较大的打折机票

来吸引更多的客源。

东航的举措促使国航和南航也以“打折”跟进，

格大战全面开打，北京至上海之间的机票价格甚至低于火车票价。

这

地方小航空公司更是只能跟进，从而导致了以热点航线为主的机票价

种由于个别航空公司经营管理上的缺陷而引发的过度促销无助于解

决航空公司的经营困境。

1.7.寡头市场的潜在默契

在全球可乐市场，可口可乐和百事可乐的竞争非常激烈，但是他

们很少以降价或变相降价来进行促销。

因为他们明白，在寡头市场的

（）

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格局下，这种诉诸价格的促销方法只会导致两败俱伤的结果。

寡头市场的结构是这样的：

行业集中度非常高，2－4家寡头企

业拥有

60－80%的市场份额，寡头企业之间各有特色，任何一家企

业都不具备明显优势。

由于实力接近，任何一家企业都无法一拳把对手击倒，竞争的长

在一方

期性决定了短期内的大幅促销是不明智的选择。

两个相反的因素决定着企业能从客户那里得到多少利润。

面，客户使用公司服务的时间越长，给公司带来的利润越多。

利润的

增长来源于客户服务成本的降低，在保持良好的客户忠诚度的前提下

对产品售价的提高，以及公司对其他产品的连带销售能力。

在另一方

面，企业的客户数量达到一定数量后，每增加一个客户，企业要付出

的营销边际成本增加的数量，超过了客户边际价值增加的数量，

平均每个客户给公司带来的利