同等学力申硕工商综合管理学原理.docx

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同等学力申硕工商综合管理学原理

第一章管理的历史发展

　　古典管理理论，近代管理的发展

姓名

理论

称号

要点内容

泰罗

科学管理理论

科学管理之父

提高劳动生产率；挑选和培养一流的工人；标准化；刺激性工资报酬制度；精神革命；计划和执行职能分开；职能工长制；例外原则

法约尔

一般管理理论

管理过程学派理论创始人

区别B与A的第一人。

六种经营活动：

生产、商业、财务、安全、会计及管理活动；五大管理职能：

计划、组织、指挥、协调、控制14条管理原则

马克斯·韦伯

行政组织理论

组织理论之父

法理大于神授，权威的基础是法理。

官僚制、科层制、理想的行政组织

巴纳德

一般组织管理理论

近代管理理论的奠基人

见下

梅奥

人际管理学说

霍桑试验。

试验结论：

1）工人不是古典管理理论中的经济人、是社会人、2）企业中存非正式组织、3）药善于利用非正式组织的作用，既要科学管理、理性分析能力，也要通晓人行，重视人际关系协调。

4）行为科学

　　巴纳德的一般组织管理原理

　　1、组织论的管理论理论结构：

个体假设-〉协作行为和协作系统理论-〉组织理论-〉管理理论

　　2、正式组织与非正式组织正式组织：

两个或两个以上个人的有意识协调的行为或力的系统，包含三要素。

正式组织三要素：

协作意愿、共同目标、信息沟通组织是正式组织和非正式组织的统一。

　　3、组织平衡：

是组织与管理之间的联结环节，包括：

　　①组织内部个人和整体的平衡，②组织与环境之间的平衡 ③组织动态平衡（第十章展开讲解）

　　4、管理人员的职能①建立和维持一个信息联系的系统；②从组织成员那里获得必要的努力；③规定组织的共同目标；④领会组织整体把握管理艺术。

　　当代管理理论主要流派及特点

　　①管理过程流派，②管理科学流派 ③组织管理流派（通过揭示组织形成、生存和发展的内在必然性探讨管理原理和管理方法的流派，巴纳德，西蒙等）④行为科学流派 （梅奥，马斯洛的“需求五层次论”，赫茨伯格的“双因素理论”，利克特的“领导方式理论”）⑤经验管理流派（德鲁克，DELL）⑥其他学说和流派

　　管理发展新趋势：

企业文化理论；信息技术对管理的影响

　　管理学发展的线索:

科学化、理性化线索；人道主义线索；管理过程线索；实证分析线索

第二章组织管理原理

　　个体行为的假设

　　1）经济人假设（泰罗的科学管理，古典管理理论） 2）社会人假设（人际关系学说）3）管理人假设（第四章决策中提到的“决策人”，有限理性，满意决策）

　　4）复杂人（领导/管理权变理论，领导的生命周期理论）

　　如何理解个体的行为和特征/行为与学习的关系（在企业中的作用）

　　1）行为和学习是组织生活中个体的两个基本特征。

2）行为关系到现阶段的企业状态，学习则更多地对将来的企业发展起影响作用。

3）通过现时的行为，可以促进成员的学习，学习的结果又会提高未来的行为能力，二者是相互促进的。

　　组织生活中个体的两个最基本的特征

　　1）行为：

决策决定方向，心理力量决定强度；

　　目标、知识、思维方式制约决策，情感影响心理力量，与努力程度相关；

　　2）学习

个体层次的基本要素

基本范畴

决定因素

进一步的制约因素

行为

决策

目标、知识、思维方式

学习

心理力量

情感

　　学习过程—组织层次的学习

　　组织中由两部分知识构成。

一部分是个人知识的储备，其中一部分是直接为组织所利用的；另一部分，是属于组织的或大家共享的。

组织中知识情报不是一个不变的量，而是经常发生变化的。

变化的过程就是组织的学习过程。

组织的学习过程，也可以从两个层次上去衡量。

第一层次，是个人层次的学习过程。

第二层次，是组织层次上知识获得的过程。

　　补充：

从组织层次上知识的获得有两种方法――个人知识转化为组织共有的知识；借助于信息沟通过程和决策过程，使个别的、零散的知识加工综合成为系统的知识。

　　『心理能量』心理力量是促使人意识到自己的需求和主体性，驱使人采取适当行为的心理力量。

　　表2-2组织整体力量的形成：

A

C

1）个人潜在能量的表面化

B

D

2）个人能量的有效化

3）组织给予的影响

4）个人之间的相互作用

　　AB可以还原为个人能量，CD不能还原。

　　这种协调和调节的过程和机制主要包括：

　　个人与组织及组织价值观的一体化过程。

2）相互影响机制。

3）集团的活力。

　　学习和心理能量的相互作用

　　学习：

结合“组织层次的学习

心理能量定义；

　　学习和心理能量是一种相互促进的关系，二者有较强的相关性。

一方面心理能量对学习的促进作用要适度，另一方面不同的学习需要不同的心理能量。

　　组织中学习与心理能量的相互作用有两条：

　　1）个体层次轨迹：

学习-情报蓄集-成功-能量改变

　　2）集体层面：

学习-情报共有-相互激励-能量集团

　　『正式组织』

　　是两个或两个以上个人的有意识地加以协调的行为或力的系统。

　　正式组织三个基本要素

　　A.协作意愿 B.共同目标 C.信息沟通

　　『非正式组织』

　　是两个或两个以上个人的无意识的体系化、类型化了的多种心理因素的系统。

　　非正式组织的特征

　　1、无明确结构  2、本质在于人与人间的协调

　　3、侧重于相互接触的心理因素、非理性因素

　　4、通行的是无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。

　　非正式组织对正式组织的作用

　　①创造正式组织产生的条件，

　　②赋予正式组织以活力，

　　③促进信息沟通，

　　④维持组织的凝聚力，

　　⑤维护个人完整性格

　　组织的正式侧面和非正式侧面/如何理解组织的正式侧面和非正式侧面

　　论述答法如下：

　　1）组织是正式组织与非正式组织的统一

　　①是组织的两个方面，互为条件，共存于组织中

　　②在两者统一两者的基础上才能理解组织的本质

　　③两者一体化程度反映组织实际情况

　　2）组织是正式侧面与非正式侧面的统一

　　①正式、非正式组织理论把组织管理过程中科学化、理性化的部分和难以科学化的、非理性的、部分区别开来，为具体区别把握不同管理问题提供了手段和方法。

　　正式侧面往往与组织管理过程中技术性、规律性、必然性、一般性强的部分和内容相联系，反映了管理过程中科学、理性的一面；非正式侧面更多的与个性、心理特征、思维方式、风土文化、价值观念等个人化、个性化的部分和内容相关，反映了管理过程中艺术性、创造性的一面。

组织管理过程既是正式侧面和非正式侧面的统一，也是管理的科学性和艺术性的统一。

　　②正式与非正式侧面的思想揭示了组织管理中一个最基本事实，找到核心问题所在，为理解和把握现实的组织管理过程提供了有力武器。

　　组织平衡：

组织内部平衡、组织与环境的平衡、组织动态平衡

　　组织内部平衡与以下因素有关：

　　1）个人的需求、动机及其标准2）诱因的分配过程3）组织的效率

　　在企业管理实践中，组织内部平衡往往通过组织结构设计、人员配置、制度化管理、激励、领导、企业文化教化等多种职能活动实现。

（4-9章的内容）

　　组织与环境的平衡（属于市场营销和战略管理的内容，管理学不谈）

　　实现组织动态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾。

　　『管理』

　　是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为

　　管理概念的基本点包括：

　　管理是组织的特殊器官 2）管理的实质是协调

　　3）管理协调是有意识的协调  4）管理是维持集体协作延续发展的行为

　　管理的主要职能：

　　1）组织目标的设定和转化2）确立和维持信息沟通系统3）确保必要的活动4）领导

　　当代管理职能学派继承法约尔开创的管理职能、管理过程思想，吸收管理学发展的新成果，丰富和发展了管理职能的内容，以计划、组织、人员配备、领导、控制五大职能概括管理的职能和过程，在管理领域有比较广泛的影响。

　　上述两种职能划分的角度不同，表述方式不同，但基本内容是相同的。

考虑到目前国内比较通行的管理学理论体系，本考试指南以计划与控制、组织、制度规范、人员配备、激励、领导来反映管理的职能和过程。

主要与组织和环境相联系得战略、营销等方面内容，安排在企业战略管理部分和市场营销管理部分说明。

第三章企业和企业制

　　『企业』

　　是在一定财产关系支配下按照利润最大化原则行动的经济行为主体，是为了获取利润而从事生产经营活动，向社会提供商品或劳务的独立经济组织，是市场经济活动的主体。

　　企业特征

　　独立经济组织；财产支配关系为根本特征之一；目的或的不断增加的利润，自负盈亏；企业必须要社会提供适销商品和优质服务。

　　企业的多面性：

企业的经济、社会、政治、文化等方面具有内在统一性，企业与其生存环境具有统一性。

　　『产权』

　　是一个社会所强制实施的选择、确定某种经济品的使用的权利，是所有权的经济用语。

基本内容包括：

使用权、转让权、收入享用权。

　　股份有限公司

　　是指注册资本由等额股份构成并通过发行股票（或股权证）筹集资本，股东以其所认购股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。

　　股份有限公司特征

　　资本证券化、有限责任制、所有权与经营权分离、公司账目公开。

　　国有企业改革中提高效率和效益的必备条件

　　拥有充分经营自主权、以增加盈利为目标、自负盈亏、正常经营环境。

　　第四章决策

　　决策的含义

　　狭义：

在若干可供选择的行动方案中作出抉择。

　　“决策人”的管理模式

　　（西蒙和马奇）机械人模式、动机人模式、决策人模式

　　“决策人”模式把以下决策方面的心理因素作为其行动的基础：

①学习②记忆③习惯

　　决策过程

　　四个阶段：

①搜集情报阶段；②拟定计划阶段；③选定方案阶段；④评价已选定方案阶段

　　还可更细分为：

识别问题、确定决策标准、为标准分配权重、拟定方案、分析方案、选择方案、实施方案和评价效果八个阶段。

　　决策的准则：

　　绝对的理性—〉最优化准则；有限的理性—〉满意准则

　　及时有效的作出正确的决策注意的原则：

　　①整体协同原则②目标原则③权变原则

　　决策分为：

程序化决策和非程序化决策

　　程序化决策

　　是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，每当它们出现时，不需要再重复处理它们。

通常又称之为“结构良好”的决策。

　　程序化决策技术

　　传统：

习惯、标准操作规程、组织结构（共同的期望，分目标系统，明确规定的信息联系渠道）

　　现代：

运筹学、数理分析、模拟、电子计算机模拟；电子数据处理（数字系统）

　　非程序化决策传统技术

　　传统：

判断、直觉、创造性；经验；经理人员选拔和训练；设立专门部门

　　现代：

探索式解决–决策者的培训、编制探索式计算机程序

　　决策的行为包括个人的行为特征和群体在决策中的行为特征。

即个人因素和群体因素。

影响决策的个人特性：

　　1）个人对问题的感知方式，主要是经验。

　　2）个人价值系统。

　　群体决策的优缺点

　　优点：

比任何单个成员具有更广泛的知识和经验，并能提供更完整的信息。

　　缺点：

①群体决策比个人决策花费更多的时间。

　　②在群体中要屈从压力，从而导致“群体思维”。

　　③削弱了群体中的批判精神，损害了最后决策的质量。

　　④群体成员承担责任，但实际上谁对最后的结果负责却不清楚。

　　第五章计划与控制

　　计划与控制的定义：

　　计划是事先对未来应采取的行动所作的规划和安排。

　　控制是在计划执行过程中出现偏离时予以调整和修正的过程。

　　『计划与控制系统』

　　为了促进、约束和调整企业组织中复杂而多样的计划和控制过程而形成的管理体系或框架。

　　计划制定过程的意义

　　计划系统是为在企业组织中规范、促进和调整计划工作过程而设置的基本规范和体系。

（一）计划制定工作对计划者个人或本部门的意义

　　1）加强对环境的认识，减少工作的不确定性和失误；2）明确工作目标；3）确定当时必须采取的行动。

（二）计划制定工作对整个企业组织的意义

　　1）计划制定过程同时是企业组织中信息沟通、相互了解和事前协调的过程。

2）形成企业总体计划。

3）通过计划制定过程中计划承担者与上级管理者的相互作用，为管理者施加影响提供了手段。

　　计划系统设计共同的、基本的方面

　　1）计划制订者2）计划范围3）与资源配置的协调4）与业绩评价的协调5）计划形式

　　控制的两种形式：

①直接控制（反馈控制）②间接控制（影响控制）

　　具体：

①作业人员对工作过程的直接控制②管理者通过业绩评价对作业者进行的间接控制。

　　控制系统设计的主要项目

　　①目标变量；②确定目标变量的测定方法；③确定事前标准；④测定结果的沟通方式；⑤事后评价标准的确定。

　　业绩=环境x事前计划x控制的努力和技巧

　　第六章组织

　　第一节组织结构

　　组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。

　　1、分工关系2、部门化3、权限关系4、沟通与协商5、程序化

　　分工关系

　　1）分工给组织带来的利益：

　　a）分工可以使各种工作简单化

　　b）由于从事专门化工作，使得每一个工人能掌握专业化的操作技能

　　2）分工给组织带来的弊端

　　c）分工会带来工作的单调化

　　d）分工会阻碍组织内部人员的流动，降低其对组织变化的适应能力

　　e）专业化会助长组织内部的冲突

　　部门化

　　『管理幅度』

　　每一个管理者直接协调的下属的人数毕竟是有限的，受认识和情报处理能力的制约，管理者的有效协调人数有一个客观的限度。

　　权限关系

　　集权与分权相结合是处理决策权限关系的基本原则。

　　1．集权的优点：

政令统一，上下左右行动协调

　　2．集权的缺点：

　　a）所有事项都须征得上级许可，决策周期长

　　b）缺乏第一手资料，决策科学性差

　　c）排除下级对决策的参与，使下级有一种被冷落的感觉

　　3．分权的优点：

决策快速，职工参与意识强

　　4．分权的缺点：

协调困难沟通与协商程序化

　　第二节组织结构形式

　　制约组织结构的因素

　　1）信息沟通（信息沟通贯穿于管理活动的全过程）

　　2）技术特点3）经营战略4）管理体制5）企业规模6）环境变化

　　技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。

　　技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素。

从技术稳定度的角度看，较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态，即任务、职责、职位和权力等都有明确、严格的规定，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主。

多变的、不稳定的技术，具有较强适应性的有机式组织结构，开放性和灵活性，任务和职位的确定不十分严格，内部交流趋向于多元化，而非以垂直等级控制。

　　组织结构的调整

　　组织结构中经常出现且需及时调整的问题主要来自以下几个方面：

　　1）分工不合理，职位系统不清晰而造成的上下左右职责关系不明确，工作相互干扰；

　　2）信息系统不流畅，沟通不良；3）决策周期长，行动迟缓，贻误时机，效率低下；

　　4）机构臃肿，人浮于事，办事手续繁琐；

　　5）本位主义严重，部门间协调困难，不能形成有效的协作系统；

　　6）多头领导，不能形成统一的指挥系统；

　　7）授权不当，权责不对等；

　　8）组织缺乏创新，难以发展。

　　组织结构的形式

　　直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司

　　组织结构的辩证法

　　各种组织结构形式都是利弊共存的，组织结构的形式包括直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司。

企业不论选择何种组织结构形式，都会面临一系列客观存在的矛盾冲突，如集权与分权、调和与对立、效率与战略等。

（1）集权与分权。

从一定意义上说，组织结构选择就是要对集权和分权作出选择，如事业部制趋向于更多的分权，而直线制则强调更多的集权。

但是，集权和分权又是相对的。

集权有助于统一指挥，统一行动，分权有助于发挥下级的主动性和创造性，二者各有其可取之处。

因此，任何组织都不可能取绝对的集权结构，也不可能取彻底的分权结构，问题的关键是要把握集权与分权的度，并在集权与分权之间保持适当的平衡。

这是协调组织内部矛盾、保持组织与环境平衡的一个重要方面。

（2）集中与分散。

分散有助于各部门根据自己所承担的任务自主地、独立地作出决策，把该部门的工作做精细。

但是，组织作为一个有机整体，必须以整体最优为首要标准，而不能仅仅追求局部最优，因而必须有相当程度的集中。

但是，集中和分散同样也是很难平衡的。

　　（3）调和与对立。

组织作为一个有机整体，为了创造良好的合作关系，促成组织的一体化，必须注意对各种矛盾、利害冲突的调和。

但调和要有一定限度，无限制的调和，实质上是妥协，往往是以牺牲组织原则为代价，会损害组织的健康。

一定程度上矛盾、对立、竞争关系的存在，不公有利于组织正常履行职能，而且有利于增强企业的整体竞争能力，避免保守与退化，不断创新。

调和与对立之间的分寸如何掌握，也是组织工作的一个难题。

　　（4）效率与战略。

战略强调长期的、面向环境的方面，效率则强调短期的、面向组织内部的方面。

二者虽有一致的一面，却也有矛盾的一面。

能否既满足战略的要求，同时也合乎效率标准，也是管理者面临的一个难题。

不论是组织结构的选择调整，还是组织结构的日常运转，都会碰到上述矛盾。

虽然目前尚无明确的结论和处理标准，但注意到这些矛盾的客观存在，有意识地协调好这些矛盾，就有助于组织的健康发展。

　　上述四对矛盾，实际上是组织面临的基本矛盾——自律与他律矛盾的表现。

集权、集中、调和、效率的背后是他律；分权、分散、对立、战略的基础是自律。

组织活动离不开人际协作关系，所以要依靠自律。

但是，人的自我约束能力有一定限度，所以需要他律，部分的自律和整体上的他律，能较好地平衡矛盾双方，因而可以作为处理上述矛盾的一个基本原则。

　　此外，组织结构还会面临稳定和革新的矛盾。

因为即使在选择时是合理的组织结构形式，也会随时间的流逝而发生某些变化。

如组织的权限划分就往往沿着‘分权—集权—分权’的发展轨迹，发生周期性的反复，集中与分散、调和与对立、效率与战略、自律与他律等矛盾也不例外。

组织结构这种自我调整和完善，不失为一种能动的、长期的平衡方法。

第三节制度规范

　　『制度规范』

　　是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称

　　制度规范种类

　　①企业基本制度（宪法）②管理制度、③技术规范、④业务规范（是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现，又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定）⑤个人行为规范

　　制度规范的特点

　　权威性、系统性、科学性、无差别性、借助强制力、稳定性

　　制定管理制度的基本要求

　　①从实际出发、②根据需要制定、③建立在法律和社会道德规范基础上、④系统和配套、⑤合情合理、⑥先进性

　　第四节制度化管理

　　『制度化管理』

　　以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。

制度化管理通常称为“官僚制”、“科层制”或“理想的行政组织体系”，是由德国著名的思想家马克斯?

韦伯提出，并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式

　　制度化管理的实质

　　在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。

　　制度化管理的主要特征

　　1）在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权利和责任，并且把这些权利和责任作为明确规范而制度化。

　　2）按照各机构、各层次不同职位权利的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来。

　　3）以文字形式规定职位特性以及该职位对人应有的素质、能力等要求。

根据通过正式考试或者培训和教育而获得技术资格来挑选组织中所有的成员。

　　4）在实行制度管理的企业中，所有权和管理权相分离。

　　5）管理人员在实施管理时有三个特点：

一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权利要受到严格的限制。

　　6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。

　　制度化管理的优越性（官僚制的优越性）

　　1.个人与权利相分离

　　2.是理性精神、合理化精神的体现

　　3.适合现代大型企业组织的需要

　　制度化与人性

　　制度化定义

　　制度化管理倾向于把管理过程和企业组织设计为一架精确、完美无缺的机器，只讲规律，科学，理性，而不考虑人性（组织的正式侧面）。

企业组织是由人组成的集团，人不是机器，不可能像机器一样准确、稳定、节律有制，人有感情、情绪、追求、本能（非正式侧面）。

在此意义上，在推行制度化管理的同时，要处理好下述两组矛盾平衡关系：

　　“经”与“权”的关系

　　“经”指规范、原则、制度；“权”指权宜、权变，即衡量是非轻重，因时、因地、因事制宜。

　　经与权，即所谓原则性与灵活性，坚持按制度办事与适当变通之意。

在管理中，经就是坚持管理的基本原则、基本制度，坚持原则性；权就是从实际出发，根据情况的变化采取适当措施，必要时采取变通方法。

　　显然，经与权是一对矛盾。

管理中需要按规章章制度办事，坚持原则性，这是制度化管理的基本要求；同时，管理过程也不能没有灵活性，如何处理经与权之间矛盾平衡，是摆在管理者面前的一个难题。

在这方面，没有一般的成熟手段可供利用。

根据现实情况和经验反映出的问题，处理经与权的矛盾，需要注意下面两点：

　　第一，根据我国企业组织中的实际情况，应加强经的一面，推行制度化管理。

即使牺牲部分灵活性也在所不惜。

因为传统的和现实的种种原因，导致我国现实中原则性太少而灵活性太多。

　　第二，在基本的方面，关系全局的方面应坚持原则不动摇；而在局部的、无关宏旨的方面可以适当放宽，多给灵活性。

　　他律和自律

　　借助于约束、强制手段规范个体行为叫做他律；依靠个人自我控制、自我管理约束个体行为称作自律。

强调他律还是自律，从根本上说，取决于管理者心目中关于人性的假设。

人员配置名词

　　是对企业各类人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，从而保证企业正常运转并实现预定目标的职能活动。

　　人员配置对促进整个经营管理的有效运行具有的重要作用多选

　　1）充分开发企业人力资源2）有效发挥组织结构功能3）提高群体质量，形成最佳工作组合4）强化管理职能，完善企业管理系统

　　人员配置的基本原则（简答）

　　1）系统开发2）协调发展3）选贤任能4）适才适能5）扬长避短6）群体相容

　　人员配置计划的内容：

1）工作系统分析2）人力资源计划3）人事计划

　　管理职位的设计与评价的方法：

1）比较法2）职务系数法3）时距判定法

　　激励的作用（多选）

　　1、有助于激发调动员工工作积极性；

　　2、有助于将员工个人目标导向企业目标轨道；

　　3、有助于增强企业凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一。

　　激励的主要心理机制:

需要、动机、目标

　　动机名词

　　是在需要基础上产生的，引起和维持人的行为，并将其导向一定目标的心理机制。

　　需要激励模式