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跨部门绩效考核
跨部门绩效考核
篇一:
公司部门绩效考核的两种创新方法
公司部门绩效考核的两种创新方法
摘要:
绩效考核作为企业人力资源管理最重要和核心的环节,绩效考核的结果几乎决定了员工在公司发展的每一个方面。
从员工角度来说,绩效考核直接决定了其绩效薪酬的评定,间接影响到其晋升、调动及自身职业发展;从企业角度来说,绩效考核让企业了解每一位员工优劣势,从而制定不同的职业培养计划,同时为人力资源储备提供了关键依据。
但是绩效考核会遇到各种问题,本文就绩效考核中遇到的档次拉开过大以及大一统指标的问题提出了两种创新考核方法,希望能够一方面为研究人力资源的学者提供新的角度;另一方面为从事人力资源的实践者提供了可行的操作方式。
关键词:
人力资源管理绩效考核绩效薪酬奖金池项目制
1.绩效考核内涵及意义
1.1.绩效考核的内涵
绩效考核是指针对企业中每个职工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价,决定员工一定周期内整体表现的过程。
绩效考核是企业绩效管理体系中最重要的组成部分。
完善的绩效管理体系一般包含4w1H,即when-评价周期;what-考核方法;How-考核流程;why-评价结果运用;who-考核关系。
绩效考核主要涵盖what、How和who的内容,绩效考核的主要目的是界定出每一位员工在部门或公司的工作成果的次序,因此是绩效管理体系的核心。
1.2.绩效考核的意义
绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为,使各级管理者明确了解下属的工作绩效,提高各管理单元的管理绩效,促进经营目标的实现;并以此对员工的工作绩效和工作能力态度作出客观评价,激发员工的积极性和创造性,提高员工工作效率和基本素质。
绩效考核最直接的意义在于衡量了每一位员工为部门和公司的付出,了解其对于组织的贡献度。
而除此之外,绩效考核对组织、对员工有更多的意义:
a)了解员工的素质状况以及培训发展需求。
绩效考核用统一的标准衡量方法确定员工
的整体水平、优劣势等,能够公正、客观的了解员工的素质状况,从而有针对性的制定适合员工的培训发展计划,以培养员工应提升的素质和能力。
b)为员工的薪酬决策提供依据。
绩效薪酬是员工薪酬体系的重要构成,如何制定合理
的绩效薪酬,使得员工能够劳有所得,对于优秀员工予以更多的奖金,以肯定其为公司付出的努力,同时激励其他员工为公司更加努力工作。
绩效考核结果为绩效薪酬的确定提供了科学、合理的依据,通过绩效考核,公司依此付给对组织不同贡献度的员工不同的薪酬水平。
c)为员工职业生涯发展和公司人力资源规划提供基础信息。
员工是否能够胜任岗位工
作通过绩效考核一目了然,从而确切知晓每一位员工胜任的岗位及级别,从而为人力资源规划收集基础信息,同时根据员工特质对每一位员工进行职业生涯规划。
d)提高员工个体和组织的绩效。
通过绩效考核以及绩效考核后和员工进行分析提升,
从而持续提高员工的个人综合素质,从而全面提升组织绩效。
e)为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。
同样,绩效考核结果能够运用在员工
的晋升、降调职及离职中,是这些职务变动的依据和来源。
2.绩效考核中存在的问题
然而,在企业真实的情况下对员工绩效进行考核时,往往会遇到各种各样的问题,而这些问题普遍的存在于各企业中。
一般而言,绩效考核会产生以下问题:
a)考核内容和指标“大一统”,指标设立缺乏依据,没有基于部门职责、岗位职责和
工作计划。
考核内容和指标的设立照搬其他企业考核指标,没有根据企业自身特点对不同部门的性质进行修改,最终的结果可能会造成后勤部门普通员工的绩效考核结果高于业务部门优秀员工的绩效考核结果,显然大一统的绩效考核内容和指标是非常不适宜的。
b)考核实际上是“有奖励无惩罚”。
这在国企中大量存在。
如图1所示,国企的绩效
考核是金字塔形,除强制分布优秀的5%和良好的20-30%外,对于业绩表现不好的员工没有任何的惩罚措施,而全部归为普通表现。
另一种是纺锤形,这样一种方式有奖有惩,最早被杰克韦尔奇在GE中采用,效果非常好,成功实现GE的转型,同时使得员工优胜劣汰,打造了优秀的员工队伍,提高了员工素质,这样的一种考核方式强制规定了优秀和淘汰的5%,从而极大激发了员工追求优秀、避免淘汰的斗志。
目前国内大多数国企采用的是金字塔的考核方式,不能充分发挥绩效考核有奖有惩的有效激励作用,使得大多数员工甘于普通,不思进取。
图1-国企与外企和民企考核分布对比
c)绩效系数层级之间相差太大,表现相近员工之间收入差距过大,造成内部的不公平。
绩效系数过少,相互之间档次拉开过大,造成一旦落入第一档次的绩效系数,与上一档次的绩效系数将会有很大的差距,最后体现出来的绩效工资也会相差很大,对于表现相近的员工来说,容易形成内部不公平,工作氛围的不和谐,工作效率的下降。
d)绩效反馈缺失,致使绩效考核无法发挥全面的作用。
很多企业在员工绩效考核结束
后对于绩效结果的反馈缺失,使得员工并不了解绩效考核中间的操作过程、评定为特定绩效等级的原因,以及自身做的较好以及需要完善的地方。
绩效考核单纯变成了数字游戏,最终成了走过场,员工也不能从定期的绩效考核中获得成长。
e)考核结果应用单一,只是单纯的绩效工资分配方式。
有些企业在绩效考核结束后,
只是将绩效考核作为员工发绩效工资的一种依据,而并没有和集团人力资源培训、
员工晋升调岗等方面相结合,绩效考核没能完全发挥其应有的作用。
3.两种绩效考核创新方法
3.1.方法简述
本文旨在对绩效考核中的层级档次拉开过大、考核内容和指标大一统的问题提出两种绩效考核创新方法,从而能有效的解决员工得分相近,却没有能够享受到应有的相似的绩效薪酬的问题;以及优于大一统考核指标导致业务部门考核结果不能体现业务部门优秀员工业绩的问题。
第一种方法:
为体现得分相近员工应具有相近的绩效系数结果,这种绩效考核创新方法主要基于员工绩效考核打分结果进行计算。
同时操作方式在一定绩效薪酬总量上进行,为方便阅读,本文将之定义为“奖金池相对比例分配法”。
第二种方法:
为体现业务部门内不同能力员工的业绩,这种绩效考核创新方法主要基于员工在业务部门内项目运作的角色及项目运作的数量来进行计算。
同时操作方式在一定绩效薪酬总量上进行,为方便阅读,本文将之定义为“项目制分配法”。
3.2.奖金池相对比例分配法
图2-奖金池相对比例分配法操作流程
在使用此方法时,首先需要确定的是奖金池的总量。
一般来说,奖金池的总量与绩效薪酬总量一致,计算方式为:
部门资金池=∑(部门人员岗位工资*绩效系数)
即按照每一位员工岗位工资及实际的绩效系数得出每一位员工绩效薪酬,而后进行加总后得出奖金池的总量。
当然,如有不合格的员工绩效为0。
接着,假设每位员工的绩效得分从低到高为S1?
Sn,则S1为绩效打分基准值。
对应的参考系数为d1?
dn,相应每个人的岗位工资为a1?
an。
设置调节系数G,那么参考系数d1?
dn的计算方法为:
d1=1;dn=(Sn-G)/(S1-G)
这里需要说明的是调节系数G的作用是调节d1?
dn之间的差距,G越大,则d1?
dn之间的差距将会被拉大,而一般GX=资金池总额/∑(部门人员岗位工资*参考系数)
最后一步是根据X以及奖金池总额,计算出每一位员工的真实绩效薪酬。
计算方法为:
员工真实绩效薪酬=员工岗位工资*员工参考系数*X
笔者根据一家国有企业某业务部门作为案例,将上述奖金池相对比例分配法进行实际计算,计算过程及结果如下表1所示。
注:
双下划线斜体表示与现在实际情况相比绩效薪酬上升。
从上述计算结果可以看出,采用奖金池相对比例分配法与现有的实际情况相比,重点提升了绩效系数位于中段的员工绩效薪酬,而降低了绩效系数最高和最低员工的绩效薪酬。
而从真实绩效系数一栏我们可以清晰的看到,员工真实绩效系数完全忠于绩效打分结果,同时经调节系数G=75的调节后的结果。
在上表中,“奖金池相对比例分配衍生法”给出了在奖金池相对比例的基础上,为了体现“高绩效高奖励”、“低绩效重惩罚”的原则,拉高最高绩效得分员工的绩效薪酬,使之与
实际情况相一致,同时降低最低绩效得分员工的绩效薪酬。
通过差距平均化拉大处理后,绩效得分中等及最高绩效得分的员工绩效薪酬均有一定幅度的提升,而绩效得分较低的员工薪酬则有大幅度的降低,降低最多的是员工13,从原先的2600元降至562,仅为原先的20%。
3.3.项目制分配法
图3-项目制分配法操作流程
项目制分配法一般运用在业务部门,例如战略规划部、市场部、投融资部等部门,这些部门以项目为作业单位,通过项目将员工组成不同的小组,安排项目经理代理项目成员,在特定时间内完成项目。
最为典型的采用项目制的公司类型为投资银行及咨询公司。
采用项目制分配法的部门,一般有两种操作方式。
一种是部门自主进行评定,只要不超过奖金池总量即可;一种是人力资源部为项目制业务部门定制特定的绩效评定方式,部门进行执行即可。
本文所阐述的项目制分配法介于两者之间,是为部门负责人和人力资源部负责人提供了一种可行的分配方案,以供参考。
首先需要确定的是奖金池的总量。
确定奖金池总量的方式与上述方法一相同。
即奖金池的总量与绩效薪酬总量一致,计算方式为:
部门资金池=∑(部门人员岗位工资*绩效系数)
按照每一位员工岗位工资及实际的绩效系数得出每一位员工绩效薪酬,而后进行加总后得出奖金池的总量。
当然,如有不合格的员工绩效为0。
接着需要确认每一个项目的奖金额。
确认项目奖金的方式如下:
?
计算项目分配比例。
?
通过项目分配比例,计算项目奖金额。
其中项目分配比例计算方式为:
项目分配比例=(报告产值/全年报告产值)*项目考核结果
报告产值是指每一个项目最终出的报告总额,可以是项目实际总额,也可以是通过与市场对标后综合得出的产值。
项目考核结果则根据多个维度对项目成果进行评定,可以采用表2的方式进行评价。
表2-项目考核指标及权重
篇二:
跨部门团队如何进行绩效考核管理
跨部门团队如何进行绩效考核管理
随着公司内组织形式逐渐向团队形式的过渡,许多公司不断地调整团队的结构和功能,促使团队向开放性、灵活化和虚拟型发展,团队不仅仅限于某种单独的功能,团队与团队之间的协作加强,吸收不同功能部门的人员加入某种专业团队的情况越来越多,使得传统的考核制度已经无法满足新型团队的要求。
让用户感受“同一个声音”
在知识型创新企业中,每个人在企业中的位置,不再是按照工业文明时代企业严格的等级秩序和细致的分工体系精确定位,而是模糊定位。
在知识创新型企业中,传统的工作说明书变得越来越没有用,取而代之的是角色说明书,即对人力资源进行分层分类的管理,在不同层次不同类别上来确定员工的任职资格、行为标准、工作规范。
传统的职务说明书已经不足以清楚地确定一个人在企业中的定位问题,回答不了在知识创新型企业中需要跨部门、跨职能的团队合作问题。
传统的绩效考核,一般都是严格按照部门考核的,针对不断出现的跨部门团队有时候显得无能为力,如何做好跨部门团队的考核,如何制定一些切实可行的解决方案,成为企业管理的一个新课题。
跨国公司由于先接触到跨部门团队的问题,也就先找到了一些解决办法。
例如在iBm,每一位员工都会由来自不同矢量方向的“老板”评估他的业绩,“一言堂”的现象在iBm不会出现。
iBm在做哈尔滨啤酒有限公司的ERP项目时,牵扯到iBm全球服务部门(iGS)、iBm中国总部、沈阳分公司、产品部门中的无数人员协同工作。
哈啤项目给RS6000事业部、GmB(工商企业)、iGS、东北区(沈阳分公司)的iBm项目成员的绩效分数上都添加了一笔。
iBm采取的组织架构保证了用户感受的是“同一个声音”,因为这个项目只由一个人或者一个部门牵头负责,这个人成为该项目的owner,也就是项目负责人。
owner要为该项目确定需要什么样的帮助、需要什么部门和哪个区域的人员来配合。
在owner的主导协调下,这些相关部门的人员集结成一个团队,为这个项目协同工作,迅速持久进行支持。
在iBm,组织结构是“三维矩阵式”的,产品线为X轴,行业与职能部门为Y轴,按地域市场划分是z轴。
多维矩阵结构保证了各个部门之间相对的独立和协调,每一个处于交叉点中的员工都受到产品、区域、行业及职能四个不同方向上的影响,每一个人的工作都和其他人有相互作用。
以人为中心进行考核
打破部门考核的标准,建立以人为中心的跨部门考核体系,无论员工在那个部门都可以进行追踪考核。
笔者曾为一家企业的技术中心研发人员设计过一套绩效考核办法。
该技术中心有150来人,分为9个部,每个部都有自己的部门经理,负责成员的绩效考评。
可是技术人员对原
来的办法意见很大。
分析其原因,平时项目的研发并不一定是按照部门组织的,而是由技术中心的领导从各个部抽调适当的人员组成一个课题组,也就是成立了一个跨部门的临时团队,项目完成,这个团队也就消失了。
课题组有一个负责人。
由于全年技术中心的项目可能有四、五十项同时进行,一个技术人员可能同时在几个课题组里面工作。
他们提出:
部门经理不如课题组长了解自己的工作业绩,让部门经理给自己打分不合理。
笔者为研发人员设计了“业绩分数累进法”作为他们考评定级的量化标准。
如对员工甲,现为辅助设计师最低级岗位工资,他一年中参加过B、c、d等等项目的开发,其中项目B的总体业绩分数为6分(可由项目评价委员会在项目完成后进行全面综合评价,针对一个项目,细分成“项目的难易程度”、“进度”、“完成质量”和“经济效益”等项分别打分,排出顺序),甲在该项目组中的个人业绩分数为3分(结合项目管理一起考虑,由项目经理给出评价,技术中心领导复核,例如贡献最大的主设计师为10分,a的工作量相当于主设计师的3/10。
项目组成员的奖金分配就要按照互相之间的分数比例分配,所以项目经理也就不至于给人情分,其他项目组内的成员也会起到一定监督作用),则甲在B项目中获得业绩分6×3=18分。
依次算出他在
c、d项目中的业绩分,累加得出他总的业绩分数。
这样把研发人员按照贡献大小量化区分开来,鼓励大家多参加项目开发,作的工作越多收入也可相应增加,评定技术等级也有了量化的标准,研发人员对照预先定好的“游戏规则”自己就可以知道自己大概可以得到多少收入、技术等级可以达到什么水平。
这样一来,评价者从部门经理变为项目经理,为了避免大家因为竞争导致不合作,在“业绩评价”的基础上可以附加“行为评价”,行为评价由领导、同事一起来对该员工的行为打分评价,可以规定业绩分数占75%、行为分数占25%。
可以引入“自我评价”,结果作为主管评价的参考。
引入“评估面谈”制度,发生在主管与员工之间就评估所做的讨论,内容包括:
1、让部属知道主管对他的评估结果;2、双方达成一个公平的评估方案;3、双方均对评估的结果形成统一看法;4、双方对工作中应改进的部分进行充分讨论;5、双方对绩效改进计划达成一致意见。
注意与人力资源部门的合作
对于绩效评估,项目经理要参与全过程,先要与HR部门一起确定评估标准、设计评估系统——评分标准的准确性与公平性对评估的成败影响很大。
如果出现严重偏差,可直接导致员工辞职和损害团队目标的实现。
其次,要注意操作过程的“正确性”。
最后,及时恰当地把绩效评估结果反馈给员工,帮助员工分析其优缺点以及存在问题的原因,帮助员工改进工作绩效。
HR部门要为直线经理提供培训,还要监督和评价评估系统,保证它们恰当地运用和实施。
理想的境界是公司里面没有人力资源部门,因为每个团队或者跨部门团队的成员都掌握了必要的人力资源管理知识,自己就会确定评估标准、设计评估系统,并且实施,将人力资源与团队发展紧密融合起来。
做好标准化工作
跨部门团队绩效考评时,涉及到很多部门和人员,要做到对每个人一视同仁、客观公正,必须做好标准化工作。
具体包括:
考评目标标准化;考评程序标准化;组织标准化;方法和手段标准化。
考评目标对于跨部门团队来说,主要包括:
目标实现程度、目标实现进展、目标的难度、实施手段和工作态度等具体的指标。
目标要尽可能定量化。
跨部门团队的工作过程有前后联系和逻辑顺序,对预定目标的进度要求很高。
对目标进度评价所采用的是均衡性指标,有助于增强组织内部各部门、各环节之间的协调,并且使整个组织的目标体系保持相对稳定。
对于性质相同的部门采用统一的评价方法。
采用定量方法时,应在统一的指标体系前提下,采用标准的计算方法和计算公式,从而使考评结果具有可比性。
不同性质部门、岗位的工作量如何换算,也需要事先制定统一的标准,并在企业内部得到全体员工的认可。
考评手段的标准化,要求业绩目标卡片和评价卡统一印制,由执行人和评价人按统一要求填写,这项工作也可为绩效评价工作提供统一的依据。
篇三:
职能部门绩效考核方案
绩效考核管理及实施办法
一、总则
为全面了解评估各职能部门的工作绩效,细化、量化公司员工的工作职责和工作成效,发现优秀人才,提高公司工作效率,特制定本办法。
二、考核范围
总部直属部门及各职能部门的正式转正员工,适用本办法。
三、考核原则
1、公平、公正原则。
绩效管理结合各岗位职责和贡献价值,客观公正的进行评价,避免各种不正当因素的干扰;
2、绩效考核以结果为导向,适当关注过程。
工作细化、量化考核,使考核结果能切实反应被考核者的实际工作能力和个人综合素质,全面评价员工的各项工作表现;3、及时反馈、有效指导的原则。
绩效考核结果定期及时的反馈给被考核部门和被考核者,帮助部门和个人发扬长处,弥补不足,及时提升和改进工作方式方法和效率;4、科学奖惩、激励原则。
考核结果与奖惩、报酬、岗位晋升和评优相结合,鼓励部门提升员工管理和工作创新提升,激励员工完成本职工作的同时努力提升自己的业务工作能力和水平,完成绩效考核目标,使员工了解自己的工作表现与取得报酬,待遇的关系,获得努力向上改善工作的动力。
四、考核目的
1、部门获得评优的依据,重点在部门协调管理、绩效提升和服务质量考核;2、员工获得晋升,调配岗位的依据,重点在工作能力及发挥,工作表现考核;3、确定工资,奖金的依据,重点在工作成绩(绩效)考核。
五、考核时间
1、公司定期考核,次月1号实施上月部门考评,6号公布部门考核成绩,并进行排名公告,如遇节假日顺延。
2、部门考核成绩公告3日之内进行员工个人考评,并由其直属领导进行一对一的绩效面谈。
六、考核内容
考核内容主要包括KPi工作绩效、工作态度、素质能力。
其中考核的核心是KPi工作绩效。
(一)部门考核指标包括:
1、总经理评价/主管领导评价;
2、KPi关键绩效指标考核:
由总经理/分管副总于每月25日至月末与部门经理讨论确定;
3、月度关键工作事项:
由总经理/分管领导临时交办的月度重要工作;4、360°评价;
(二)职员考核指标包括:
1、业绩考核:
每月25至月末由部门经理与员工本人讨论确定下月度主要业绩指标;2、能力考核:
3、态度考核:
4、纪律考核:
七、考核形式
考核形式有:
1、上级评定;2、各职能部门互评。
八、考核指标和方法
(一)考核指标
1、所有考核指标详见《职能部门月度考核评分表》和《个人月度考核评分表》。
2、职能部50px”width=“450px”alt=“跨部门绩效考核”title=“跨部门绩效考核”/>
门月度考核指标由总经理/副总经理与各部门经理共同制定;员工个人月度考核指标由部门经理与本部门员工共同编制确认。
(二)考核方法
部门考核实行关键绩效指标考核与360°全面考核相结合的方式进行全面综合的评定;员工个人实行关键绩效指标考核及态度行为考核。
部门考评得分=360°考评得分+上级综合评价+KPi关键绩效指标得分+月度关键工作事项
说明:
1、权重分配:
360°考评占10分,由部门互评得出成绩;上级综合评价占10分;关键考核指标80分(KPi关键绩效指标70%+月度关键工作事项30%);当月若无月度关键工作事项,则KPi关键绩效指标占100%的权重即可。
评分流程:
部门总结—人力资源部统计—评审小组—人力资源部存档;评审小组由副总经理及以上级别人员构成。
2、考核成绩实行强制比例、正态分布。
具体比例如下:
3、等级定义及对应标准:
S级:
卓越,90(含)—100;全部完成岗位常规要求;大部分指标超过预期的完成了工作目标。
a级:
优秀,80(含)—89;全部完成岗位常规要求;部分指标超过预期完成工作目标。
B级:
合格,70(含)—79;大部分完成岗位常规要求,偶有不足;
c级:
有待改进,60(含)—69;基本完成岗位常规要求,与工作标准尚有差距。
d级:
不合格,60(不含)以下;全部或多数未完成岗位常规要求。
九、考核程序
1、人力资源部根据工作计划,发出部门和员工考核通知,说明考核目的,对象,方式以及考核进度安排。
2、被考核部门进行自我总结,各级主管和相关部门,准备考评意见。
3、各参与考核的部门和人员依考核办法使用考评标准量化打分,填写考核表,进行分值评定。
4、由人力资源部统计出考评对象的总分,并将考核结果公布给各被考核对象。
有疑议者可向主管领导进行申诉,无主管领导的可直接向人力资源部申诉。
不通过人力资源部直接找相关部门申诉的,一经发现取消该部门当月评比资格。
5、最终确定无疑议后由人力资源部公示。
十、考核结果及效力
1、考核结果一般情况要向本人公开,并留存于员工档案。
2、当月请假累计达到10天(包含以上)不参与当月的绩效考核(包含年假、事假、病假、调休等所有休假);
3、当月有旷工记录者,取消当月绩效参评资格;4、当月离职人员取消当月绩效考核参评资格;5、异动人员考评:
a、岗位异动:
当月15号前(包含15号)参与异动后的部门绩效考核;15号后的异动将参与异动前的部门绩效考核;
b、职位晋升/降职:
当月15号(包含15号)享受调整后的级别绩效考核待遇,15号之后的调整将享受调整前的级别绩效考核待遇。
6、考核结果具有的效力:
a、决定员工职位升降的主要依据;
b、与员工工资奖金挂钩;
c、与福利(住房,培训,休假)等待遇相关;d、决定对员工的解聘。
十一、申诉流程
1、考核结果公示两天内为考核成绩申诉期,若对考核成绩有疑虑可向部门主管领导申诉调解;
2、经部门主管领导同意申诉的事项可填写《职能部门绩效考核成绩申诉表》;3、申诉结果为“申诉成功”和“申诉不成功”。
对于申诉成功的事项人力资源部将纠正此次绩效考核评价得分,取消不合理的扣分项目;因绩效考核以自省为主,考核为辅,故若对于不满考核结果而提出申诉不成功者,将会扣分加倍,以提醒申诉者要对自己管辖的工作提高责任心和效率。
十二、奖金发放
十三、附则
本办法由人力资源部解释、修改,经公司审批通过后颁布生效。
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