财务人员做企业预算的基本思路是什么.docx
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财务人员做企业预算的基本思路是什么
财务人员做企业预算的基本思路是什么?
我在5000人以上的美资制造企业做了四年左右的预算工作,也是从一名菜鸟摸索,现在,终于有点体会,可以分享一下,全部是实战经验!
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也是干货!
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以我们工厂为例,我们的预算分成五大模块:
销售预算(RevenueProjection)、固定资产投资预算(CapexForecast)、人工状态(HCStatus)、盈利预算(P&LForecast)和资金需求预算(CashForecast)。
预算的起点是销售收入。
职责分工和频率:
1.销售预算:
由客户提供,由做销售支持的同事判断调整,基本上每个星期更新;
2.固定资产投资预算:
由固定资产管理部门根据销售收入、生产计划和投资战略预估,每月更新一次;
3.员工招聘计划:
由HC根据生产部门的生产计划以及其他部门的用工需求预估,每周更新一次;
4.盈利预算:
由财务部专人根据历史数据、销售预算、固定资产投资预算还有招聘计划更新,有每周、每月、每个季度和年度更新几种方式;
5.资金需求预算:
由财务部管理资金的人员根据以上四个预算以及目前的资金状况预估。
我们每年都有一次全年的预算-AnnualOperationPlan
对一个企业来说,预算可以给管理层的决策提供参考,至关重要。
我看到有回答说拿去年的数据改一下,这不是扯淡吗?
我负责盈利预算,也就是所谓的P&Lforecast。
我们的财务系统是SAP系统,每条生产线都有独立的管理报表,管理报表包含的科目有销售收入、直接材料以及相关运费、直接人工和间接人工、折旧以及分摊到该生产线的制造费用、销售数量、固定资产原值、固定资产净值、固定资产投资和分配到该生产线的员工数。
至于管理报表怎么跑出来,朋友们可以去看看制造业的SAP系统的FI模块和CO模块之间的逻辑关系。
那么针对每个管理报表的科目,应该怎么预测呢?
1.销售收入
如前文所述,销售收入由客户提供,公司内部销售人员根据专业判断调整;
2.直接材料以及相关运费
一般的大型制造业,每个子产品都有单位标准成本的。
我一般都是先用单位标准成本去计算直接材料,然后再根据前三个月的历史材料比率去调整。
3.直接人工和间接人工
用工需求计划已经由HR提供,各个工种的工资数据(包括基本工资、预估加班工资、每月补贴、社保、季度奖、年终奖)也应该问HR提供,人员变动的人工变动就可以计算出来;需要特别考虑的事项:
国定节假日加班工资、每年公司增减薪酬计划、当地每年最低工资调整、社保政策变动调整、住房公积金调整、季度奖和年终奖政策的变动、职工福利的变化等,这些数据部分财务部可以自己预估,部分需要HR部门提供;还有,直接人工也不一定跟销售收入正相关,曾经有个老外问我,销售下降了,人工并没有相应下降,这个问题,一看就知道是没有工厂经验的。
比如某个月,产量下降了,一个公司总归不能一下子把多余的人都开掉,工人又不是你想招就招得到的。
4.折旧
固定资产投资预测已经由固定资产管理部门去预测,在预估折旧的时候,应该把提完折旧的固定资产还有公司间transfer的固定资产引起的折旧变动考虑进去。
在预估的过程中,也应该把固定资产开始计提折旧的时点考虑进去。
比如造一个新厂房,虽然我们一直在投入资本,但是不能计提折旧呀,要等到竣工结算达到可使用状态才能考虑折旧。
5.制造费用
一般根据历史数据去预测,但是也要考虑特殊调整项目。
比如电费单价下跌、新产品导入需要准备跟以前不同的工具备件、工厂每几年一次的大维修、客户的特殊要求等。
基于上述所说,财务人员编制预算的基本思路是基于对本公司的业务以及运营有一定的理解的基础上,用报表的形式反映企业未来的运营状况。
你的问题以及我的回答:
问:
一般的预算编制是以权责发生制为基础来编制利润预算、收付实现来编制现金流预算的吗?
那预算控制时是以权责的费用额把关还是现金预算的收付来把关?
答:
对的,盈利预算基于权责发生制,现金流预算基于收付实现制;我们的预算控制是参考权责发生制的盈利预测来把关的,比如我们预估未来的毛利不是那么乐观,管理层就会在季度奖和加工资这一块比较严格,或者生产线库存的备件严格控制了,或者处置部分的报废固定资产提高一点利润。
问:
预算的科目设置问题,应该以什么颗粒度的科目为基础才能兼顾收集时业务人员的理解和核算记账时的统一?
以核算系统的末级科目为预算费用科目吗?
怎么统一预算、核算、业务方的科目设置?
怎么做才能在这三者之间取得平衡?
答:
这个是一个非常大的工程,应该视你们公司的业务而定,不过互联网公司的财务报表应该比较简单,我建议你就在对外的财务报表上稍作修改。
像我们大型的制造业,电费分摊就非常复杂,虽然这个电费在财务账上只有一个数字,但是在管理报表上,我们要分到各条生产线、厂务、供应链以及其他support部门。
问:
有没有做资产负债表预算的必要?
意义在哪?
编制的方法是不是很复杂?
答:
视需要而定。
但是,在我过去五年的审计工作和四年的工厂预算经验里,我没有见过一家企业编制资产负债表编制得比较接近实际的。
资产负债表上的数字只是一个时点数,销售收入就不停地在变动了,更不要说资产负债表了。
互联网公司的业务一旦发展起来,扩张速度是非常快的。
我朋友圈里有一个新兴的互联网公司,2014年成立时,一天的订单量是几十笔,现在是几千笔,我认为在这种情况下预测资产负债表没有意义。
问:
预算做好了以后如果要求做滚动的利润预测,一般都有哪些方法?
如何去预测收入费用?
答:
参考上述举例。
问:
在财务管理水平低下(我们公司的核算完全做不到提供支持决策维度的数据而且结账很慢)的情况下,在帐外应付处手工统计分类数据可行吗?
大部分公司又是怎么做的?
答:
对互联网公司的业务不熟悉,但是,基于我的了解,互联网公司都是依赖业务系统的,你可以从业务系统里面抓取数据。
比如互联网金融公司有自己的业务系统,每笔业务的利息收入和利息支出在系统里面都有数据,然后就是员工工资、房租和其他办公费了。
问:
回到题目,如果大牛们到一家新的公司开始做预算,重新搭架子,做表格模板(是以部门划分来做,还是以科目划分),基本的思路是怎样的?
我觉得这个是我最缺的,总想自己重新设计,但又拎不起这个框架。
答:
还是那句话,框架设计要基于你们公司的实际业务。
表格模版可以先按照部门划分然后在每个部门里设置相关的科目,比如每条生产线都有自己的销售收入以及料工费,但是财务部就没有销售收入,只有工资、折旧、交通费等。
你搭建这个框架,你首先要搞清楚每个部门可能会发生什么费用,再根据可能发生的费用设置科目,最后把各个部门的收入费用相加,就可以得出整个公司的管理报表了。
如果你们公司的财务系统没有相关的管理报表,靠手工整理,这个工作量估计非常大。
曾经有同事问我,想买预算管理方面的书看看,问我有什么推荐的?
我说没有看到合适推荐的,我的预算管理经验主要是靠自己总结的,曾主导过注册资本金10亿元以上新设立企业的预算框架建立、预算和费控系统的需求设计。
目前企业预算管理这一块,理论发展较为滞后,尤其是具有行业特色的预算理论,注册会计师考试的《财务管理》官方教材好像也就是一章篇幅讲了全面预算管理,内容太少偏制造业,评价指标也是以财务报表口径为主。
具体到行业的预算管理实践中,存在差异较大。
企业预算不同于会计核算,预算是为内部管理服务的,基本上不对外公布,基本上就是股东和管理层,而会计核算的结果,其服务的利益相关者众多,除了股东和管理层,还包括供应商、客户、消费者、银行等。
每个行业企业预算都可能不同,紧扣主题,既然是说基本思路,更侧重于金融、服务行业,以讲短期预算(一年)为主。
1、预算工作的目标。
是服务于企业发展战略,是战略目标数字化的分解。
管理有效的企业会有个五年发展规划,每年都会修正,其中预算就是一项,发展规划中会包括营业收入、市场份额、分子公司开设、业务增速、成本、费用、利润等几个关键性数据。
这个预算数据只是个超浓缩版,具体到编制年度则以此为重要参考,再具体部署。
2、明确预算编制的管理和协调机制。
确定各预算中心的工作,要有个强有力的领导和协调组织,名字上档次点的叫“预算管理委员会”,LOW点的可以叫“预算管理小组”,公司一把手直接领导,先把规格搞起来。
预算管理是全公司的工作,不仅仅是财务部的工作,非正式和正式沟通机制都要畅通,非正式机制包括预算编制的细化未注意的规则、解惑答疑等,正式的沟通包括预算初稿的审定沟通会、重大金额或者重要项目预算的安排。
财务部门解决不了所有事,所以我所在的公司预算编制的牵头部门是公司的战略企划部,虽然我觉得很多工作是财务在统筹,但不是逼格不一样了吗?
3、预算的起点。
一般情况下,以销售收入为起点。
按照分(子)公司、业务模块(甲产品系、乙产品系、对公业务、对私业务等)、月度、产品几个维度编制预算,然后是成本、费用、资本性支出、现金流、投资收益目标、利润。
4、预算的责任中心和分工。
明确各部门的预算编制责任,原则是“谁负责谁编制预算”、“谁受益谁承担成本”,什么意思呢?
就是哪个部门对这个事项负有管理责任,则预算编制归这个部门,预算控制、执行也归这个部门。
销售部门负责产品销售收入预算,并对销售费用支出负责,那么预算就归销售部门编制。
样例如下:
5、预算汇总协调。
一般预算编制会经过至少两个“自下而上”与“自上而下”的流程,“自下而上”是指预算从初级的预算责任部门发起,逐级汇总到上级部门审核。
“自上而下”是指预算编制上级部门将预算额度大体框定,要求下级部门在预算额度框架内编制预算。
在实践当中,较为合适的方式是先“自下而上”再“自上而下”,如果不行,再轮回一遍。
“自下而上”的过程是:
下级预算责任中心先编制预算,报送给上级预算中心,再汇总到牵头部门,上级预算部门在收到下级预算单位报送的预算稿时进行审核,再汇总到牵头部门进行逐项审核,这样一方面有利于了解下级机构的需求并评估其合理性,另一方面牵头部门可以初步从发展、损益角度盘算公司资源能不能支撑。
然后,按照公司目标要求,牵头部门进一步提出预算修改的要求,发送到各预算编制责任单位,这就是所谓的“自上而下”。
预算编制过程实际上是多方博弈,在服从公司发展目标下,相互妥协的过程。
从预算管理的动机来说,预算牵头部门在某种程度上代表了公司的要求,协调各方的预算立场;预算责任部门的上级管理部门(可能有,也可能没有),这样预算了解下级预算责任部门的需求,当然,这种需求在上级单位看来有合理也有不合理的,有的虽然合理,但是预算责任部门需要的资源公司是满足不了的。
6、预算编制的时间节点安排。
预算编制必须遵循严格的时间顺序,如同工程施工一样,否则工程质量无法保证。
假设明年需要在某省开设一个分公司,这个信息没有被人力资源部、办公室、财务部、销售部知悉并考虑,那么人力资源部新增人员数量和薪资预算会出现误差,办公室的资产采购计划、人员电话费、办公耗材、办公楼租赁等都会出现误差,财务部在银行在区域分部数据上就会出现误差,销售部在区域销售收入、成本、销售费用预算,乃至区域销售政策制定策略上就会出现偏差,正所谓“牵一发而动全身”。
所以在预算编制工作中,我们可以是使用甘特图,或者文字表格列明各预算责任单位按照预定时间进度完成各项制定的工作。
进度顺序一般是这样:
1)确立分公司与子公司开设计划和业务计划总目标;
2)人力资源编制数量调整计划下发至预算责任中心(编制预算的“单位”);
3)业务部门分解业务计划至各预算责任中心;
4)各预算责任中心编制费用预算、资本支出预算;
5)上一级单位审核汇总各预算责任单位;
6)牵头部门组织审核各项预算的合理性,主要是结合公司发展目标、利润要求、成本要求等平衡各方诉求。
7)牵头部门反馈预算修改意见,编制重新从1)开始,直至预算结果最后达成公司业务目标、利润目标、成本目标等。
7、预算的编制工具。
一个好的预算编制工具,可以使预算编制工作事半功倍,反之,则会出现很多数据都有偏差,无限沟通扯皮当中,我们的目标是在沟通成本较低的情况下,高质量地完成预算编制工作。
所以我们要做好以下几项工作:
1)下发预算编制工作要求。
这个可以有各种方式,根据需要选择适合企业特点的。
以前我们通常会以较为正式的方式对预算编制的组织领导、各预算单位的编制和管理责任、时间安排、预算标准化手册、预算表(系统或者EXCEL表)。
2)预算标准化手册。
预算标准化手册首先要明确预算的维度,包括期间、公司、部门、预算科目、预算项目、业务板块、产品,也可以更细化,细化的结果就是预算数据更好评价合理性、结果更可控,但是,编制和汇总的工作量会增加。
期间、公司、部门这两个维度一般没有什么问题,都能理解。
说一下预算科目是什么,是按照内部管理需要设置的,归集某一事项发生的支出设置的,有点类似于科目,但不同于会计科目,主要是两者的功能和作用是不同的,会计科目是按照会计准则的要求设置的,不一定能满足内部管理的需要。
而预算项目应完全是为内部管理服务的。
举例子:
预算科目可能会设置“客户服务费”,将用于客户服务的相关的差旅、小礼品、客服电话费等都计入这个预算客户,而会计科目的设置则一般为差旅费、宣传费、邮电费等科目;又比如将企业发放的福利费按照人员类别划分“福利费——前线人员”“福利费——中后台支持人员”。
预算项目,原则上是为完成某一件事或者某一共同特征事项支出的集合,譬如,2017年A公司战略企划部需要召开半年度、年度会议各一次,还有第一、三季度季度会议各一次,那么这就是四个会议费的预算项目。
关于预算项目的使用,由于现阶段预算责任部门对未来大的规划能力有限、部分费用不好标准化、工作量大等原因,编制后执行中往往存在一定偏差,不展开细讲,否则预算项目化的管理也是可以做一篇指南。
3)预算编制工具表或者预算管理系统中编制预算。
企业在初始发展阶段以及规模不大的企业可以使用EXCEL表作为预算编制工具,待积累相对成熟的管理思路、体系后再上线预算管理系统,否则系统在开发完成后需要随着企业管理的需要不断调整变化,没有开发团队跟进的话,系统的实用性就会较差,也可能逐渐脱离实际,变成个闲置的系统。
预算管理系统的设计逻辑包括预算编制、控制、调整几个部分。
如果是EXCEL表,那么可以是预算编制一套表格、预算控制一套表格、预算调整一套表格,分别在不同的阶段使用。
预算编制表格设计尽可能标准化,通过EXCEL或者系统定义各项内容的标准名称,对于数字填写的一定要注明金额数量单位并且限制输入文本字符,这样做主要是为了以后便于汇总统计。
只是费用、成本预算就需要至少十多张乃至上百张表,数据不标准统计工作错误的概率就高。
从预算编制的角度来看,建立以子公司分部门汇总、以子公司、部门最后汇总的预算明细表架构,并建立分别与以往期间数据对比表。
预算项目在编制环节,应该尽可能详细,如果不够详细,审核人员则很难审核其合理性。
再议会议费为例,一般我是制作如下这样的工具:
(黄色的单元格是可选择或者可填写,可选择的不能填写,例如会议费,可选择的有“预算机构”“预算中心”“类型”“举办月份”“举办机构”都是只能从下拉列表选择的,“小计”“合计”都是设定公式自动计算的,“天数”“参加人数”“住宿费”等限定了只能输入数字)
8、汇总收入、成本、费用、投资、资本性支出等编制损益表、现金流量表、资产负债情况。
1)损益表。
如果是预算责任单位是个利润中心,那么一定要编制损益表,摸清楚状况,才知道怎么应对。
未来需要怎么做,需要把握住哪些关键环节、对收入、利润的实现途径脉络搞清楚,做起来就有方向,预算执行中如果改变策略也好评价。
要定期动态跟踪调整损益表预测,作为参考,为年度预算调整和管理决策服务。
2)现金流量表。
需要编制,主要是掌握一定期间内的资金余缺情况,如果某个期间现金流入少,而费用、资产购置等支出较大,就要考虑应对策略。
还有就是金融类企业,投资收益本身就是企业的主营收入来源之一,那么现金流预算,对于投资收益的测算就更重要了。
3)资产负债情况。
一般不编制资产负债表预算,可以大体根据资本性支出、收入、费用等推算资产总量的变化。
有的回复中提到要编制资产负债表预算,实际上,我没有看出来明显的必要,因为资产负债表是时点数,任何一个经营活动都可能改变这个时点的资产负债结构。
损益表和现金流量表都是期间数,取数容易,理解直观,发生数基本不会逆向波动(不会从大到小)。
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回复下相关的问题:
1、一般的预算编制是以权责发生制为基础来编制利润预算、收付实现来编制现金流预算的吗?
那预算控制时是以权责的费用额把关还是现金预算的收付来把关?
回复:
预算编制是以权责发生制为基础来编制利润预算、收付实现来编制现金流预算。
预算控制基本上是指损益表情况下的预算控制,是以权责发生制为标准控制,收付实现制能控制损益的预算表,会激励推迟入账、提早入账的操纵行为。
2.预算的科目设置问题,应该以什么颗粒度的科目为基础才能兼顾收集时业务人员的理解和核算记账时的统一?
以核算系统的末级科目为预算费用科目吗?
怎么统一预算、核算、业务方的科目设置?
怎么做才能在这三者之间取得平衡?
回复:
科目设置以细化为标准,并编制预算标准化手册,对每一个科目涵盖的使用范围、部门、属性作出明确而详细的说明。
你假设的前提是预算是财务人员人工控制,如果是系统控制的话,不会出现核算的末级科目是预算、以及预算科目核算科目需要统一的问题。
如果是财务人员控制人工预算,核算科目和预算科目是否要统一在一个字段中,我建议根据系统功能,可以使用的弹性域多,则可以分开,否则可以合并,确定一个规则,科目下最末是预算字段。
如果是系统在控制预算的话,开发时系统设置可以比较灵活。
如果能分开,预算科目和核算科目在不同的弹性域(字段)中更好。
将预算、核算、业务方科目设置在一个会计科目的明细科目中,需要整合,以会计科目为基础,逐个推敲发生的预算性质,再添加预算科目明细。
3.有没有做资产负债表预算的必要?
意义在哪?
编制的方法是不是很复杂?
回复:
我文中已经提到了。
资产负债表数据是时点数,波动大,没有明确的必要编制资产负债表预算。
可以以常规情况下测算资产、负债、所有者权益的总量情况,就是这样。
4.预算做好了以后如果要求做滚动的利润预测,一般都有哪些方法?
如何去预测收入费用?
回复:
文中也有提到。
滚动的利润预算以已发送实际+未来预测调整来进行。
方法同预算编制,但是工作量会很大,不一定能得到其他部门的配合,所以建议月度的利润预测以财务自行调整相关数据做测算,前提是财务人员得了解经营情况、发展趋势,并做好重要数据的搜集工作(收入、成本、重大支出等),关起门来钻研财务会计技术是做不好预算的。
正式的预算调整建议年度可以进行一次。
5.在财务管理水平低下(我们公司的核算完全做不到提供支持决策维度的数据而且结账很慢)的情况下,在帐外应付处手工统计分类数据可行吗?
大部分公司又是怎么做的?
回复:
管理水平提高技术支持和人员水平都有关系。
现在大公司的账务处理系统至少是每一笔账务都要录入(或者自动嵌入)多个弹性域值(字段),早已经不是一笔财务活动就是借贷两个或者多个科目这么简单了。
可能在发起业务活动是就有系统预算开支申请,在实际支出到财务入账环节会记录开支的公司、部门、预算科目、预算项目、业务板块、产品、资金流、核算科目、金额等中几个或者全部信息。
6.回到题目,如果大牛们到一家新的公司开始做预算,重新搭架子,做表格模板(是以部门划分来做,还是以科目划分),基本的思路是怎样的?
我觉得这个是我最缺的,总想自己重新设计,但又拎不起这个框架。
回复:
要多个维度。
需要公司、部门、预算科目、预算项目、业务板块、产品、资金流中的一个或者几个信息,有些信息可能是事后可以采集的,譬如销售一部只负责负责甲业务板块,销售二部只负责乙业务板块,那就可以不需要业务板块的信息。
但是如果还有销售三部负责丙业务板块和丁业务板块,是不是要区分就在于你要管理到什么程度了。
维度越细,以后得到数据的准确性就会更好,但在管理水平不够的情况下,也意味预算工作的推动难度增加。
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