人体工程学.docx
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人体工程学
行为科学理论是从20世纪20年代开始的“人际关系”——“行为科学”的理论。
它强调人的行为,认为从人的行为本质中激发动力,才能提高效率。
其代表理论有:
①早期的人际关系理论
这就是著名的霍桑工厂试验指导出的理论,其代表人物为美国的梅奥和罗特利斯伯格。
他们认为工人是“社会人”,企业中并存着“正式组织”和“非正式组织”,必须从社会、心理方面来鼓励工人提高生产效率。
②人类需要层次论
马斯洛需求层次理论(Maslow'shierarchyofneeds),亦称“基本需求层次理论”,是行为科学的理论之一,由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出。
将需求分为五种,象阶梯一样从低到高,按层次逐级递升,分别为:
生理上的需求,安全上的需求,情感和归属的需求,尊重的需求,自我实现的需求。
另外两种需要:
求知需要和审美需要。
这两种需要未被列入到他的需求层次排列中,他认为这二者应居于尊重需求与自我实现需求之间。
还讨论了需要层次理论的价值与应用等。
,
③人性管理理论
即研究同企业管理有关的所谓“人性”问题。
其代表人物有麦格雷戈,他提出了“X理论一Y理论”,认为人不是被动的,只要给予一定的外界条件就能激励和诱发人的能动性;阿吉里斯,他提出了“不成熟一成熟理论”,认为在人的个性发展方面,有一个从不成熟到成熟的连续发展过程,这意味着人的自我表现程度的加强等。
④群体行为理论
即研究企业中非正式组织以及人与人的关系问题。
其代表人物有勒温,他提出“团体力理论”;布雷德福,他提倡实行“敏感性训练,通过受训者在团体学习环境中的相互影响,使其更明确自己在团体组织中的地位和责任等。
⑤领导行为理论
即研究企业中领导方式的问题。
其代表人物有坦南鲍姆和施米物,他们提出“领导方式连续统一体理论”;利克特,他提出了‘‘支持关系理论”;斯托格弟,他提出了“双因素模式”;布莱克和莫顿,他们提出了“管理方格法”。
人体工程学
人体工程学是第二次世界大战后发展起来的一门新学科,又被称为工效学、人类工程学、人机工程学、人体工学等。
按照国际工效学会所下的定义,人体工程学是一门“研究人在某种工作环境中的解剖学、生理学和心理学等方面的各种因素;研究人和机器及环境的相互作用;研究在工作中、家庭生活中和休假时怎样统一考虑工作效率、人的健康、安全和舒适等问题的科学”。
人体工程学是由6门分支学科组成,即:
人体测量学、生物力学、劳动生理学、环境生理学、工程心理学、时间与工作研究。
它以人-机关系为研究的对象,以实测、统计、分析为基本的研究方法。
从室内设计的角度来说,人体工程学的主要功用在于通过对于生理和心理的正确认识,使室内环境因素适应人类生活活动的需要,进而达到提高室内环境质量的目标。
人体工程学在室内设计中的作用主要体现在以下几方面:
1、为确定空间范围提供依据2、为设计家具提供依据3、为确定感觉器官的适应能力提供依据。
人体工程学是以人——机关系为研究对象,以实测、统计、分析为基本研究方法的综合性科学。
具体到产品上来,也就是在产品的设计和制造方面完全按照人体的生理解剖功能量身定做,更加有益于人体的身心健康
9.1 价值工程概述
一 概念
价值工程(ValueEngineering)是以最低的寿命周期成本,可靠的实现必要功能,为提高产品或作业的价值而善于功能研究的有组织的创造性活动。
1.寿命周期成本C=C生产+C使用即产品在整个寿命周期中所发生的全部费用
2.功能F:
必要的功能、用户所要求的功能
3.价值V=F/C,即功能与成本的相对比值。
提高V的途径:
①提高F,同时降低C,为最佳方案
②F不变,降低C
③提高F,C不变
④F大大提高,C稍有提高
⑤F稍有降低,C大大降低
二 VE的中心内容及工作步骤
1.中心内容:
“功能、创造、信息”
功能是核心、创造是关键、信息是基础
2.工作步骤:
选择分析对象→收集情报→功能分析和功能评价→确定重点改进对象→方案创造→改进方案评价→实施→成果评价
具体步骤如表:
VE工作程序
VE的提问
工作阶段
具体步骤
1确定对象
(1)选择分析对象
(2)收集情报
1这是什么?
2功能分析与评价
(3)功能定义
(4)功能评价
(5)动能评价
2它是干什么用的?
3它的成本是多少?
4它的价值是多少?
3方案创造与评价
(6)方案创造
(7)概略评价
(8)方案具体话及试验
(9)详细评价
5有无替代方案实现这个 功能?
6新方案的成本是多少?
7新方案能满足要求吗?
4方案实施
(10)提案审批
(11)组织实施
(12)效果总评
普遍可预测论
出自MBA智库百科(
普遍可预测论(Universalpredictability)
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什么是普遍可预测论?
普遍可预测论认为,任何事物都是可以预测的。
这种今天听来很幼稚的观点不久前却被科学家们奉为真理。
他们相信,只要有足够强大的计算设备和充分的数据,就能对一切事物进行预测。
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普遍可预测论发展分析
本世纪60年代,计算机主机的出现将计算的准确程度提高到了令人吃惊的地步。
这既为美国和前苏联的航天计划铺平了道路,也使普遍可预测论盛行一时。
科学家和工程师们能够精确算出将火箭送入预定轨道甚至到达月球所需的推力。
这一事实使他们当中的一部分人确信:
只要能够收集到足够的信息并运用正确的物理原理,未来的一切都是可知的。
在某种程度上,早期计算机令人难以置信的数据处理能力是这种普遍可预测思想出现的一个重要原因。
面对计算机强大的功能,一些科学家开始相信:
早晚有一天,他们能够消除所有决策中的不确定成分,用计算机决策淘汰人类决策。
如果所有决策都由计算机来制定,就不会再犯错误了。
然而到80年代,科学界逐渐认识到,有些事物根本无法预测。
天气就是一个例子。
人类曾花费大量精力,试图作出准确的长期天气预报,结果却是一败涂地。
在走了很多弯路之后,科学家们提出一种新观点,即,与人类或自然有关的任何中长期活动本身都是不可预测的。
这成为混沌理论的基础。
来自"
预测论
中国国际专家交流网 曹辉琪
论文摘要:
预测是经营决策的前奏,是制定计划和目标管理的重要依据。
本文着重论述阐明怎样运用“最小二乘法”进行预测和“积分法”进行预测。
用“最小二乘法”进行预测,比“选点法”和“平均值法”的预测结果数据来得精确。
因为它的均方误差是
它的偏差和为零。
用“积分法”预测只要三个数据。
三个时期(三个月,三个季度,三个半年或三个年度)的数据均可。
其函数关系可用二次曲线方程S′=A+Bt+Ct2进行解析运算
决策论
决策论是根据信息和评价准则,用数量方法寻找或选取最优决策方案的科学,是运筹学的一个分支和决策分析的理论基础。
在实际生活与生产中对同一个问题所面临的几种自然情况或状态,又有几种可选方案,就构成一个决策,而决策者为对付这些情况所取的对策方案就组成决策方案或策略。
决策论是在概率论的基础上发展起来的。
随着概率论的发展,早在1763年贝叶斯发表条件概率定理时起,统计判定理论就已发萌芽。
1815年拉普拉斯用此定理估计第二天太阳还将升起的概率,把统计判定理论推向一个新阶段。
统计判定理论实际上是在风险情况下的决策理论。
这些理论和对策理论概念上的结合发展成为现代的决策论。
决策论在包括安全生产在内的许多领域都有着重要应用。
决策问题根据不同性质通常可以分为确定型、风险型(又称统计型或随机型)和不确定型三种。
确定型决策是研究环境条件为确定情况下的决策。
如某工厂每种产品的销售量已知,研究生产哪几种产品获利最大,它的结果是确定的。
确定型决策问题通常存在着一个确定的自然状态和决策者希望达到的一个确定目标(收益较大或损失较小),以及可供决策者选择的多个行动方案,并且不同的决策方案可计算出确定的收益值。
这种问题可以用数学规划,包括线性规划、非线性规划、动态规划等方法求得最优解。
但许多决策问题不一定追求最优解,只要能达到满意解即可。
风险型决策是研究环境条件不确定,但以某种概率出现的决策。
风险型决策问题通常存在着多个可以用概率事先估算出来的自然状态,及决策者的一个确定目标和多个行动方案,并且可以计算出这些方案在不同状态下的收益值。
决策准则有期望收益最大准则和期望机会损失最小准则。
风险情况下的决策方法通常有最大可能法,损益矩阵法和决策树法三种。
最大可能法是在一组自然状态中当某个状态出现的概率比其他状态的大得多,而它们相应的益损值差别又较小的情况下所采用的一种方法。
此时可取该具有最大概率的自然状态而不考虑其他决策,并按确定性决策问题方法进行决策。
益损矩阵由不同的益损值组成。
设有n种不同的自然状态,它们所出现的概率为p1,…,pn,又有m种不同的行动方案A1,…,Am,并且用第i种方案处理第i种状态所得到的益损值为
,则收益矩阵为m×n矩阵
),而第i种方案的益损期望值为Ei=
,i=1,…,m。
比较不同方案的期望值大小可选定一个较好的行动方案。
比如,若决策目标是收益最大,则求max(Ei),若决策目标是损失最小,则求min(Ei)。
决策树是按一定的决策顺序画出的树状图。
以一个产品的开发为例,它有一系列的决策:
是否需要进行开发,选择什么样的生产模式和规模,确定生产费用、售价及可能的销售量等等,按此种决策序可画出决策树。
决策者可在决策点,如对不同的开发费用赋予相应的主观概率,并对机会点,如对未来的销量用主观概率算出不同售价下的期望效用。
选取期望效用最大者为该决策点的效用值,相应的决策就是这个点的最优决策。
于是,由最后一个决策点逐步逆推,直到最初的决策点,就得到在诸决策点上的一串最优决策及相应的期望效用值。
不确定型决策是研究环境条件不确定,可能出现不同的情况(事件),而情况出现的概率也无法估计的决策。
这时,在特定情况下的收益是已知的,可以用收益矩阵表示。
不确定型决策问题的方法有乐观法、悲观法、乐观系数法、等可能性法和后悔值法等。
乐观法又称冒险主义法,是对效益矩阵先求出在每个行动方法中的各个自然状态的最大效益值,再确定这些效益值的最大值,由此确定决策方案;悲观法又称保守法,是先求出在每个方案中的各自然状态的最小效益值,再求这些效益值的最大值,由此确定决策方案;乐观系数法是乐观法乘某个乐观系数;等可能性法是在决策过程中不能肯定何种状态容易出现时都假定它们出现的概率是相等的,再按矩阵决策求;后悔值法是先求出每种自然状态在各行动方案中的最大效益值,再求出未达到理想目标的后悔值法,由此一步步确定决策方案。
——摘自《安全科学技术百科全书》(中国劳动社会保障出版社,2003年6月出版)
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决策论decisiontheory
运筹学的一个分支,是研究决策问题的基础理论和方法。
它大致可分为传统(古典)决策理论和现代决策理论两种。
传统决策理论在决策时,遵循最优化原则(即取影响目标的各种因素的最有利的值)来选择实施方案。
现代决策理论由美国管理学家西蒙所首创,它的核心是“令人满意准则”。
——摘自《安全工程大辞典》(化学工业出版社,1995年11月出版)
论
[英文]ControlTheory
[拼音]kòngzhìlùn
是研究动物(包括人类)和机器内部的控制与通信的一般规律的学科,着重于研究过程中的数学关系
控制论概述
自从1948年诺伯特·维纳发表了著名的《控制论——关于在动物和机器中控制和通讯的科学》一书以来,控制论的思想和方法已经渗透到了几乎有的自然科学和社会科学领域。
维纳把控制论看作是一门研究机器、生命社会中控制和通讯的一般规律的科学,更具体他说,是研究动态系统在变的环境条件下如何保持平衡状态或稳定状态的科学。
他特意创造“Cybernetics”这个英语新词来命名这门科学。
“控制论”一同最初来源希腊文“mberuhhtz”,原意为“操舵术”,就是掌舵的方法和技术的思。
在柏拉图(古希腊哲学家)的著作中,经常用它来表示管理人的艺术。
1834年,著名的法国物理学家安培写了一篇论述科学哲理的文章,他进行科学分类时,把管理国家的科学称为“控制论”,他把希腊文译成法“Cybernetigue”。
在这个意义下,“控制论”一词被编入19世纪许多著词典中。
维纳发明“控制论”这个词正是受了安培等人的启发。
在控制论中,“控制”的定义是:
为了“改善”某个或某些受对象的功能或发展,需要获得并使用信息,以这种信息为基础而选出的、于该对象上的作用,就叫作控制。
由此可见,控制的基础是信息,一切信传递都是为了控制,而任何控制又都有赖于信息反馈来实现。
信息反馈是制论的一个极其重要的概念。
通俗他说,信息反馈就是指由控制系统把信输送出去,又把其作用结果返送回来,并对信息的再输出发生影响,起到制的作用,以达到预定的目的。
控制论的三个基本部分
1.信息论。
主要是关于各种通路(包括机器、生物机体)中信息的加工传递和贮存的统计理论。
2.自动控制系统的理论。
主要是反馈论,包括从功能的观点对机器和物体中(神经系统、内分泌及其他系统)的调节和控制的一般规律的研究。
3.自动快速电子计算机的理论。
即与人类思维过程相似的自动组织逻过程的理论。
控制论系统的的主要特征
第一个特征,是要有一个预定的稳定状态或平衡状态。
例如在上述的度控制系统中,速度的给定值就是预定的稳定状态。
第二个特征,是从外部环境到系统内部有一种信息的传递。
例如,在度控制系统中,转速的变化引起的离心力的变化,就是一种从外部传递到统内部的信息。
第三个特征,是这种系统具有一种专门设计用来校正行动的装置。
例如速度控制系统中通过调速器旋转杆张开的角度控制蒸汽机的进汽阀门升降装置。
第四个特征,是这种系统为了在不断变化的环境中维持自身的稳定,内部都具有一种自动调节的机制,换言之,控制系统都是一种动态系统。
控制论在管理上的应用
从控制系统的主要特征出发来考察管理系统,可以得出这样的论:
管理系统是一种典型的控制系统。
管理系统中的控制过程在本质上与程的、生物的系统是一样的,都是通过信息反馈来揭示成效与标准之间的差,并采取纠正措施,使系统稳定在预定的目标状态上的。
因此,从理论说,适合于工程的、生物的控制论的理论与方法,也适合于分析和说明管控制问题。
维纳在阐述他创立控制论的目的时说:
“控制论的目的在于创造一种言和技术,使我们有效地研究一般的控制和通讯问题,同时也寻找一套恰的思想和技术,以便通讯和控制问题的各种特殊表现都能借助一定的概念以分类。
”的确,控制论为其他领域的科学研究提供了一套思想和技术,致在维纳的《控制论》一书发表后的几十年中,各种冠以控制论名称的边学科如雨后春笋般生长出来。
例如工程控制论、生物控制论、神经控制论、经济控制论以及社会控制论等。
而管理更是控制论应用的一个重要领域。
至可以这样认为,人们对控制论原理最早的认识和最初的运用是在管理面。
从这个意义上说,控制论之于管理恰似青出于蓝。
用控制论的概念和法分析管理控制过程,更便于揭示和描述其内在机理。
控制工作与控制的比较
(一)管理控制的概念。
在管理工作中,作为管理职能之一的控制工是指:
为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现,各级主人员根据事先确定的标准或因发展的需要而重新拟定的标准,对下级的工进行衡量、测量和评价,并在出现偏差时进行纠正,以防止偏差继续发展今后再度发生;或者,根据组织内外环境的变化和组织的发展需要,在计的执行过程中,对原计划进行修订或制订新的计划,并调整整个管理工作程。
因此,控制工作是每个主管人员的职能。
主管人员常常忽视了这一点似乎控制工作是上层主管部门和中层主管部门的事。
实际上,无论哪一层的主管人员,不仅要对自己的工作负责,而已都还必须对整个计划的实施目标的实现负责,因为他们本人的工作是计划的一部分,他们下级的工作是计划的一部分。
因此各级的主管人员,包括基层主管人员都必须承担实控制上作这一重要职能的责任。
(二)管理控制与“控制”的相似处。
管理活动中的控制工作,是一完整的复杂过程,也可以说是管理活动这一大系统中的子系统,其实质和制论中的“控制”一样,也是信息反馈。
从图20—3所示的管理控制工作的反馈过程可见,管理活动中的控制工作与控制论中的“控制”在概念上相似之处:
(1)二者的基本活动过程是相同的。
无论是控制工作还是“控制”都包括三个基本步骤:
1)确立标准;2)衡量成效;3)纠正偏差。
为了实控制,均需在事先确立控制标准,然后将输出的结果与标准进行比较;若现有偏差,则采取必要的纠正措施,使偏差保持在容许的范围内。
(2)管控制系统实质上也是一个信息反馈系统,通过信息反馈,揭示管理活动中不足之处,促进系统进行不断的调节和改革,以逐渐趋于稳定、完善,直达到优化的状态。
同其他系统中的控制一样,在现代化管理中有许多情况要正反馈。
两个组织之间的竞赛或竞争就是一例,你追我赶,相互促进。
是大量的还是为了缩小和消灭与既定目标的差距的负反馈,
(3)管理控制统和控制论中的控制系统一样,也是一个有组织的系统。
它根据系统内、的变化而进行相应的调整,不断克服系统的不肯定性,而使系统保持在某稳定状态。
管理控制与“控制”的区别
1.控制论中的“控制”,实质是一个简单的信息反馈,它的纠正措施往是即刻就可付诸实施的。
而且,若在自动控制系统中,一旦给定程序,么衡量成效和纠正偏差就往往都是自动进行的,而管理工作中的控制活动远比上述的更为复杂和实际。
主管人员当然是要衡量实际的成效情况,并它与标准相比较以及明确地分析出现的偏差和原因。
但是,为了随之作出要的纠正,主管人员必须为此而花费一定的人力、物力和财力去拟订计划并实施这一计划,才有可能纠正偏差以达到预期的成效。
2.简单反馈中的“信息”,是一个一般意义上的词汇,即简单的“信息包括能量的机械传递、电子脉冲、神经冲动、化学反应、文字或口头的消息以及能够借以传递“消息”的任何其他手段。
对于一个简单反馈的控制系来说,它所反馈的信息往往是比较单纯的。
而对于管理控制工作中的“信息来说,它是根据管理过程和管理技术而组织起来的在生产经营活动中产的,并且经过了分析整理后的信息流或信息集,它们所包含的信息种类繁多数量巨大。
这种管理信息(包括管理控制工作中的信息)和管理系统结合一起,就形成了一个系统——管理信息系统。
这种系统,由于既要反映产的生产过程,以便使信息系统能起到控制产品生产过程和产品的价值形成程的作用;又要适应管理决策的需要,使信息系统能起到为各级管理服务作用,使信息的流动符合管理决策的需要,使信息系统成为进行科学管理严格执行计划的有力工具。
因此,我们就要求它具有如下功能:
(1)处理信息及时、准确;
(2)控制计划和经营管理,使之处于最佳状态;
(3)便于进行方案比较和择优;
(4)有助于进行预测工作。
管理是否有效,其关键在于管理信息系统是否完善,信息反馈是否灵敏正确、有力。
灵敏、正确和有力的程度是一个管理制度或一个管理职能部是否有充沛生命力的标志,这就是现代管理理论中的反馈原理。
要“灵敏”就必须有敏锐的“感受器”,以便能及时发现变化着的客观实际与计划目之间的矛盾。
要“正确”,就必须有高效能的分析系统,以过滤和加工感来的各种消息、情报、数据和信息等,“去粗取精、去伪存真、由此及彼由表及里”。
“有力”就是把分析整理后得到的信息化为主管人员强有力行动,以修正原来的管理动作,使之更符合实际情况,以期达到管理和控的目的。
3.按照“控制论”的观点,生物或机械等等各种系统的活动均需要控制。
进行这种控制活动的目的是设法使系统运行中所产生的偏差不致超出允许范围而维持在某一平衡点上。
对管理来说,控制工作的目的不仅是要使一个组织按照原定计划,维其正常活动,以实现既定目标;而且还要力求使组织的活动有所前进,有创新,以达到新的高度,提出和实现新的目标。
也就是说,管理的五个职活动,通过信息反馈,形成了一个闭合回路系统。
管理活动无始无终,一面要像控制论中的“控制”一样,使系统的活动维持在一平衡点上;另一面还要使系统的活动在原平衡点的基础上。
求得螺旋形卜升。
全面质量管中推行的PDCA工作法,实际上就是体现了这个特点。
控制工作的目的、作用及重要性
在现代管理系统中,人、财、物等要素的组合关系是多种多样的,时变化和环境影响很大,内部运行和结构有时变化也很大,加上组织关系错复杂,随机因素很多,处在这样一个十分复杂的系统中,要想实现既定的标,执行为此而拟定的计划,求得组织在竞争中的生存和发展,不进行控工作是不可想象的。
控制工作的目的和作用。
在早期的管理活动中,往往是通过财务审计来进行控制工作的。
那时组织规模不大,涉及到的范围较小,业务活动种类也比较简单,所以进行务审计的目的是防止有限的资金在使用过程中出现浪费或流失,井保障能得最大的收益。
随着社会和科学技术的进步,组织的活动规模越来越大,动内容也增加广日益复杂,因而控制工作的内容也越来越多,已不仅仅是务审计所能概括得了的。
但尽管如此,财务审计仍不失为一种重要的控制法。
在现代的管理活动中,无论采用哪种方法来进行控制工作,要达到的一个目的(也就是控制工作的基本目的是要“维持现状”,即在变化着的外环境中,通过控制工作,随时将计划的执行结果与标准进行比较,若发有超过计划容许范围的偏差时,则及时采取必要的纠正措施,以使系统的动趋于相对稳定,实现组织的既定目标。
控制工作要达到的第二个目的是要“打破现状”。
在某些情况下,变的内,外部环境会对组织提出新的要求。
主管人员对现状不满,要改革,创新。
要开拓新局面。
这时,就势必要打破现状,即修改已定的计划,确新的现实目标和管理控制标准,使之更先进、更合理。
在一个组织中,往往存在两类问题:
(1)经常产生的可迅速地、直接地影响组织日常经营活动的“急性问题(Acuteproblem);
(2)长期存在会影响组织素质的“慢性问题(Chronicproblem)。
解决急性问题,多是为了维持现状。
而打破现状,须解决慢性问题。
在各级组织中,大量存在的是慢性问题,但人们往往只意解决急性问题而忽视解决慢性问题。
这是因为慢性问题是在长期的活动逐渐形成的,产生的原因复杂多样。
人们对于其存在已经“习以为常”,至适应了它的存在,不可能发现或者即使是已经发现了也不愿意承认和解由于慢性问题所带来的对组织素质的影响。
而急性问题是经常产生的,对数人的工作和利益会产生显而易见的影响,故容易被人们发现、承
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