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供应链改后确认
麦当劳供应链分析
一、麦当劳公司简介
麦当劳是全世界最大的快速餐饮服务餐厅品牌。
1955年,世界第一家麦当劳由创始人RayA.Kroc在美国芝家哥ElkGroveVillage成立,金黄拱门下的美味汉堡和亲切服务,立刻受到各界人士的欢迎。
麦当劳在不断发展的过程中一直秉承着品质、服务、清洁和物有所值的经营哲学。
因此在50年后的今天,麦当劳已经在全球120多个国家拥有29000多家餐厅,居全球知名品牌的前十位。
作为快速餐饮服务行业的老牌企业,多年来麦当劳独特的供应链体系在企业发展中功不可没。
二、麦当劳供应链管理运作模式现状
作为老牌快餐企业的麦当劳,其实质扮演的是管理所有供应单位的角色,透过与其认定的合作伙伴握手成协议,最终达到双赢的目的。
麦当劳在中国的绝大部分采购并不直接面对国内企业,它最重要的五家一级供应商,都是美国企业或有美资背景。
一级供应商以下,有上百家中国本土的二级供应商负责提供原材料。
一级供应商们是无权决定向谁采购原材料的,麦当劳庞大供应链上的每一个环节,都需要获得麦当劳的直接认可。
麦当劳的一级供应商主做深加工,二级供应商供应基础原料。
麦当劳不直接面对原料商,而是通过管理一级供应商来控制上游,按照麦当劳的说法,“这样管理更集中,同时提高了质量门槛。
”
面对纷繁复杂的众多供应商,麦当劳用一根绳子将它们串在一起,这根绳子就是夏晖集团。
夏晖作为中间环节,承担了一些本该由上游或下游环节来负责的工作。
麦当劳的产品供应链是"田间→屠宰场(原料商)→半成品加工厂(供应商)→分发中心→餐厅食品"组成,在这一流程上的每一环节都有标准及操作程序,形成完整的质量保证体系。
(一)、麦当劳供应链核心---夏辉物流公司
夏辉集团于1974年成立于美国芝加哥,在供应链管理和冷链物流方面拥有领先的地位,是麦当劳数十年友好合作的伙伴关系。
其拥有在食品业提供完整供应链管理的能力。
目前,夏辉集团在北京、上海、广州、香港、台湾的物流中心,和设立在新加坡的区域运输管理能力,构建成一个高质量且具成本效益的网络,为客户在区域中的快速成长提供不断的支持。
正如上图所示:
通过夏辉专业化的物流设备将供应商的食材配送至各个麦当劳的门店,经过店内员工的实时化地制作并包以包装便可以迅速的送到消费者的手中。
(二)、麦当劳的五大供应商
1、麦当劳的生菜供应商
上海莱迪士食品有限公司隶属美国OSI国际食品集团公司,是全球最大的快餐连锁公司在中国的唯一蔬菜供应商,提供切片生菜、切丝生菜等多种保鲜蔬菜产品。
其工作人员进入车间之前,被要求穿上棉袄、消过毒的工作服和雨靴,带上头套口罩,就像是即将进入手术室的外科医生一般,然后洗手,在进入一个小屋接受风淋,最后进入一个消毒池,这些之后才能进入车间。
2、麦当劳的面包供应商
上海怡斯宝特公司专门生产汉堡面包、麦香鸡面包、巨无霸面包和长芝麻面包,供应上海、浙江、江苏、安徽等地的麦当劳餐厅。
怡斯宝特与麦当劳的全部发展史紧密相连,全身心地忠诚于麦当劳系统及其宗旨,引进美国先进的面包生产线及管理模式,采用国内的原材料,为麦当劳提供最优秀的产品。
3、麦当劳的肉类供应商
铭基是由四家专业生产肉制品的公司共同组成的中外合资企业,股东分别为:
美国基斯顿食品公司、日本伊藤火腿公司、中国粮油食品进出口公司和美国麦当劳公司。
在铭基位于深圳清水河的生产基地内,每天要把约3万只平均为2.5公斤重的鸡加工成麦乐鸡块、鸡翅等半成品,其中90%供应给麦当劳餐厅。
福喜则隶属美国OSI集团,已有100多年的历史,是世界上最大的肉类及蔬菜加工企业,在欧洲、美洲及亚洲都有其工厂和办事处。
同时2011年的1月11日,圣农发展与OSI在上海举办了福建欧圣农牧发展有限公司的成立仪式。
与此同时作为拥有中美两国血统的新合资公司,欧圣农牧将成为中国区内继福喜公司、铭基公司之后的第三个麦当劳指定的肉类供应商,也是麦当劳惟一鸡肉一条龙直接供应商,将全力支持麦当劳未来3-5年、甚至更长时间的业务拓展。
(三)、麦当劳合作伙伴的选择
麦当劳最初遴选供应商的标准是,“有谁可以与我们同甘共苦,谁就是我们的供应商。
”不过演化至今已有很详细的量化标准,这个标准也是双方遵守的契约。
契约是无形的,标准却是有形的。
合作前提是保证产品质量,保证食品安全。
这更像古老的合作契约,而非现代管理模式,却带来了巨大的商业价值。
如今在选择供应商时首先考虑的是对方企业的合作意识。
会根据两大标准衡量。
硬件条件:
必须具备麦当劳的物流系统认证、生产能力认证、产品质量体系认证、原材料供应体系认证、食品安全体系认证;软件条件:
诚恳可信、理念正确、历史良好、管理出色、财政健康。
虽没有合同,但麦当劳要求供应商遵守的“契约”。
合作的前提是保证对方盈利,对合同的轻视,对信义的看重,似乎是麦当劳最独特的文化特质。
麦当劳和肯德基相比,麦当劳的供应商趋向全球化,肯德基的供应商趋向本土化。
事实上,麦当劳更愿意与全球供应商合作,使双方的合作更信任也降低了磨合的成本和风险。
麦当劳强大的执行力确保设计好的标准、规则、流程能得以严格实施。
麦当劳及其供应商在生产、存储、运输的各个环节,都有具体的标准操作手册;每个环节有专人负责,此外,麦当劳还经常对员工进行培训,使得维护产品质量、安全潜移默化成为员工的自觉行为。
麦当劳选择供应商的三个秘诀:
秘诀1:
选择行业专家
麦当劳在选择供应商方面有一整套严格可行的标准,这个标准是全球统一的,麦当劳的供应商必须是行业专家,即在其精通的领域,无论是产品质量控制还是经营管理都必须是行业的佼佼者,
作为麦当劳面包主要供应商的上海怡斯宝特公司是一家国际知名的面包生产集团,专门生产汉堡面包、麦香鸡面包、巨无霸面包和长芝麻面包生产,与麦当劳的合作时间超过五十年。
经理安晓源是一位面包专家,谈起生产过程的种种细节,他津津乐道:
装面粉的桶必须有盖子,而且要有颜色,不能是白色的,以免意外破损时碎屑混入面粉,而不易分辨;各工序间运输一律使用不锈钢筐,以防杂物碎片进入食品中……
在进入面包生产车间前,还需要经历从头发到手再到衣服的一系列消毒除尘程序,还被要求戴两个头套,把头发全部包进去。
生产车间内,一切显得井然有序,哪些区域可以驻足,哪些区域只能远观,都有着严格细致的规定。
“要成为麦当劳的供应商,并不容易,作为主要原料供应商,必须得是行业专家。
”安晓源介绍说:
在面包生产过程中,麦当劳要求在每个环节加强管理。
早在上个世纪九十年代麦当劳进入中国时,一种名为HACCP的程序就被采用,专门对生产的各个环节关键点进行检测,其中,面包被送入麦当劳餐厅之前的最后一道工序,就是把包装好的面包经过金属探测器的检查,一旦面包含有小小的金属类物质,探测器就会发出警报并停止运作。
麦当劳的薯条供应商、经营历史超过半个世纪的辛普公司是世界上最大的冷冻薯条生产商之一。
麦当劳要求的土豆要有较长的果型,芽眼不能太深,。
麦当劳中国发展公司供应链管理高级总监张雁儿介绍说,“麦当劳对出厂薯条的规格都有量化的要求,例如长度在三英寸应该达到多少,两英寸至三英寸的薯条应该达到多少……他们都能做得很好。
”
对于这样的行业专家,除了能满足麦当劳对于产品质量近乎苛刻的要求,还具备深入研究,不断自我改善产品品质的能力,这么多年的合作中,麦当劳和供应商相互学习,共同推动产品品质不断改善。
麦当劳目前在中国有超过四十家的供应商,有97%以上的食品原材料在本地采购,采购额每年超过20亿元人民币。
本地供应商占30%,国外供应商占70%。
秘诀2:
与供应商和谐共生
麦当劳在严格要求供应商的同时,会充分考虑供应商利益,给予供应商大力的扶持,与其共同成长。
这些在麦当劳与夏晖公司长达近三十五年的合作关系中得到最好诠释。
这种共生关系,最重要的无疑是合作间的利益分配。
雷克洛克曾在他的回忆录中写道:
只有一个方法可以培养供应商对公司的忠诚度,那就是保证他们可以赚到钱。
“我们会照顾到相互的效益,麦当劳追求的不是低价,即便面对当前的经济压力,我们与供应商也会共渡难关”,从张雁儿的话中,我们能窥见这种关系中的互惠互利。
即便涉及到产品调价,也会充分照顾到供应商的利益,追求双赢结果。
作为回报,麦当劳要求供应商提供详细财务数据,包括生产用料和人员工资等。
据此麦当劳制订给予合作者的优惠措施,尽可能保证其合理赢利。
在这种长期合作中,双方还能分享经营经验和管理经验,共同成长。
秘诀3:
严密的标准和强大执行力
首先就是对整个产品生产、流通过程要有一个很好的设计,设计必须要考虑产品的安全系数。
张雁儿解释说,大到面包生产步骤,小到每个面团的大小、重量,每个细节都有严格的监控……这个设计要能达到:
只要按照设计流程做,就能确保产品的质量安全以及一致性。
同时,麦当劳拥有严格的产品追溯体系。
一旦发现产品出现质量问题,可以通过产品追溯体系查到问题的源头,迅速追查到产品的批次,并要求供应商核查,将该批次的产品回收并监督其销毁。
麦当劳会根据问题的严重程度,规定了涉及到的各方面最长完成时间,其中包括供应商、分发中心、采购部、餐厅等。
目前的追溯时间可以在几小时内完成,有些供应商甚至能在数十分钟以内完成。
三、麦当劳的供应链管理运作模式分析
基于麦当劳特殊的供应链体系,我们将从麦当劳的信息系统和麦当劳与夏辉的合作两个方面对其特点进行分析。
(一)、麦当劳的DRP系统分析
上图是麦当劳配送营运流程图。
麦当劳餐厅只需将订单以电子邮件方式传至配送中心客户服务部,客户服务部收到邮件将餐厅订单导入DIMS系统。
存货控制部提前计算餐厅未来营运所需货品数量,并向供应商下订单。
当仓储部依据DIMS中心打印各餐厅所需货物的备货单,进行备货及装车工作,运输部依据DIMS中心打印各餐厅送货单,安排车辆和行车路线。
这时运输部将货物运往餐厅,餐厅接收货品并签署相应送货单。
供应商按照配送中心的订单要求将货品送至配送中心,或由配送中心运输部到供应商取货。
麦当劳配送流程是:
各餐厅将订货需求报分公司配送中心,后者处理后下订单给供应商,供应商送货至配送中心,配送中心根据线路送货。
这个配送流模式的运作遵循DRP思想。
关于DRP系统包括三个输入文件和两个输出计划,分别是:
主需求计划、库存文件、供应资源文件;采购计划、配送计划。
麦当劳通过此系统可以充分把握市场需求,同时总部也能实时更近市场动态制定新一轮的有正对性的市场策略
同时麦当劳认为,订货量太多太少都是不允许的,过多会增加成本,积压资金,使产品品质下降;不足则会使营业额和利润下降,并对公司信誉和员工士气产生不利影响,而紧急订货成本就会上升。
所以餐厅经理需要对销售、进货和库存量进行预测。
在一周为单位的进货周期中,餐厅经理需要预先估计安全库存,在每周二与配销中心联系,对冷藏货下订单。
订单被配销中心接受之后,周三、周五分批进货。
餐厅订货组要按时完成盘存报告,这项工作包括货品的编号、名称、计算单位、库存及货品盘点表、每日送货及退货单、损耗表、产品销售日报表、周报表、月报表、员工餐饮、餐厅调拨单等等。
每天,餐厅经理都要把订货量与进货周期对照,一旦发现问题,立刻进入紧急订货程序。
虽然紧急订货不被鼓励,但一经确认,2个小时后货品就会被送到餐厅门口。
所以 夏晖的平均库存远远低于竞争对手,麦当劳物流产品的损耗率也仅有万分之一。
(二)、夏辉在麦当劳供应链中的作用分析
上图是麦当劳与夏辉和供应商之间的信息流,其中麦当劳扮演的角色旨在监督管理整个供应链,具体的采购,配送实质是全权外包给夏辉完成。
作为麦当劳第三方物流的夏辉在其供应链系统中的作用具体表现如下:
1.夏辉的冷链物流设施
夏辉公司为了保证原材料新鲜,满足麦当劳冷链物流的要求,在北京地区投资5500多万元人民币,建立了一个占地面积达12000平方米、拥有世界领先的多温度食品分发物流中心。
其冷藏和常温仓库设备都是从美国进口的设备,设计细致而精心,目的是为了最大限度地保鲜。
并配有5到20吨多种温度控制运输车40余辆,中心还配有电脑调控设施用以控制所规定的温度,检查每一批进货的温度。
夏辉在冷链物流上的巨大投资和其运营成本高、技术含量高的设施建设也为麦当劳餐厅的供应运输环节提供了保障。
麦当劳一直坚持品质优先的原则,要求食品在生产、贮藏运输、销售,到消费前的各个环节中始终处于规定的低温环境下,以保证食品质量,减少食品损耗。
针对麦当劳全国辐射的发展战略,有了第三方夏辉的设施建设,麦当劳能更多地将其精力和资金投入其核心领域。
2.利用夏晖物流中心为其减少运输环节
与夏晖仅一墙之隔的麦当劳面包供应商——北京怡斯宝特公司将新鲜出炉的面包准时地搬上货架,通过一条密封的通道直接进入夏晖的库房,然后再由与冷藏平台对接的冷藏车运到麦当劳的各个门店去。
每周的运货数量和次数夏晖都经过精心计算,除非出现紧急情况,才会临时补货。
这样的做法是为了实现冷链物流的温度要求,真正做到“无缝链接”。
站在夏辉的角度:
减少了夏辉到麦当劳面包生产厂的中间运输路程,减少运输距离,避免了运输过程中的迂回运输等不合理的运输现象,减少油费,减少运费;站在麦当劳的角度:
大大地减少了麦当劳的库存,满足了在制品库存最小原则。
减少了商品在运输途中的时间,保持商品新鲜。
3.极好的供应链网络建设能力及供应链管理能力减少运输成本
麦当劳只需把自己需求信息向供应商连续及时传递,由供应商根据用户的需求信息,预测用户未来的需求量,并根据这个预测需求量制定自己的生产计划和送货计划,主动小批量多频次向用户补充货物库存,既保证满足用户需求又使货品库存量最少、浪费最小。
这种VMI采购的最大受益者是麦当劳,它可以摆脱繁琐的采购事务,从采购事务中解脱出来,甚至连库存负担、多品种、少批量的特点造成的运输进货成本等负担都已经有夏晖承担,而服务率还特别高。
又保证了麦当劳的任何一个餐厅不断货,使得由麦当劳商品新鲜、及时、不缺货。
四、麦当劳面临的挑战与解决途径
(一)麦当劳食品质量安全
随着人们对食品质量安全的日益关注,麦当劳作为世界十大品牌之一,麦当劳对食品的制作流程进行严格的操作规范和高效的物流配送服务已经被人所熟知。
早在2012年3月15日,北京,“3・15”消费者权益日,麦当劳三里屯店,却将已经过期的食品再次重复计时保存,员工竟还将掉在地上的食品未经任何处理继续加工。
随后又爆出蛔虫门和暴晒门等事件。
最近一场由“速生鸡”“药鸡”安全问题引发的舆论热潮至今已经持续很长时间,不但无停息,反而在多番争论和媒体深挖之后,曝光了肯德基的供货商山东六和和盈泰公司滥用抗生素和抗生素残留超标等黑幕。
无独有偶,在舆论重压下,麦当劳方面也改口承认,山东六和是其二级供应商。
并称已从12月18日开始停用向六和集团采购的鸡肉产品。
从11月23日的“药物喂养”,到12月18日的“抗生素催化”,各种“速成”让人们谈“鸡”色变,再次引发了公众对食品安全的群体性担忧。
一)食品质量安全的原因分析
1、)麦当劳在中国物流运作模式存在漏洞
面对中国这个大环境,麦当劳为了节约物流成本,而忽视了产品质量。
对于夏晖来说,在中国完成这项工作也非轻而易举。
“在北京、上海、广州这些大城市,至今也没有形成网络化的物流系统。
从批发站订购货品然后用面包车运送,还是很多企业通用的方法。
在这种单批量送货模式下,不仅无法保障产品的质量,还直接导致物流市场的低价竞争。
这种低价竞争将会给中国的物流市场带来很大的压力。
2)麦当劳的“供应商管理系统”存在漏洞
据了解,麦当劳的供应商分为一级和二级(下游供应商),在中国,有两家一级肉类供应商,即铭基和福喜。
一级供应商主做深加工,二级供应商供应基础原料。
麦当劳不直接面对原料商,而是通过管理一级供应商来控制上游,按照麦当劳的说法,“这样管理更集中,同时提高了质量门槛。
”但在此前北京市农业部公布的23家存有六和肉鸡产品的名单中发现,与麦当劳有着长期合作的主要一级供应商福喜食品有限公司竟然也“榜上有名”。
面对层层划分的供应商,麦当劳公司却没有做好食品安全检测工作。
尽管划分了层级,但麦当劳公司若在明知二级供应商有问题的情况下,仍不去监管和处理,责任便仍在公司方。
虽然二级、三级等供应商数量较多,公司逐一管理需要耗费很大的时间和精力,但这不是出现质量问题的理由。
只要对整个货源流程把握到位,公司依旧可严格控制其产品质量。
把好一级关,管好自己这一层的代理商,不合格的产品应严禁流入库房,这样可减少此类问题的发生。
3)“洋快餐们”漠视中国的规章制度
在中国,无论是麦当劳还是肯德基,在发现原料抗生素超标问题后,本应当确认相关鸡肉为不安全食品,立即停止生产和销售,并主动启动召回措施,否则就要接受处罚。
面对守法还是违法的选择题,麦当劳的决策依据是对比了“守法”和“违法”的成本哪个高,依法召回抗生素超标的鸡肉食品,等于承认了食品存在明显的安全问题,除了要承受巨额的经济损失,还将面临品牌贬值和销售受冲击的潜在隐患;而根据食品召回管理规定,如果违反召回制度,不过是最多缴付不到3万元的罚款。
如此“低廉”的“违法成本”和如此低标准的处罚力度,“洋快餐们”在市场经济利益的驱使下,企业自身的社会责任感便被冲淡了。
4)折射出食品安全监管不到位
麦当劳事件折射出食品安全存在监管不到位的问题。
但当他们碰到了一个懒惰的监管制度,商业的趋利之恶得到了极大张扬。
监管的重要作用在于“防未病”,然而速成鸡事见发生之后,相关部门的管理决策依然没有新闻“跑得快”,农业部也尚未及时严查整个畜产品行业,更没有扩大检测范围,非法添加依旧盛行,事前监测、事后管控都不到位,并未给行业管理带来明显成效。
同样是麦当劳,在国外严格遵守规定,而在中国市场上就可以不按其内部规定来。
这除了麦当劳自身的企业道德问题,相关部门需要加强监管力度。
5、)面对中国混乱不堪的食品安全环境,公民维权意识淡漠
“毒奶粉”、“毒馒头”、“地沟油”慢性中毒的我们对食品安全事件已经开始麻木了,混乱的食品安全环境纵容了麦当劳事件的发生,也使得公众对食品安全的标准大大降低,公众对食品质量的要求已经从营养卫生降低到最基本的无毒了。
二、)食品质量安全对策
麦当劳应该加强在中国的物流网络建设,加强在中国的各个区位的物流配送中心的建设,对资源实现信息共享,对于各个分餐厅的需求做出及时的响应,提高物流运作效率,确保供应商生产的食物物流配送中心能准时准点的送达,并且完善供应商管理制度,使供应商之间相互监督,从而保证食品原材料干净卫生,彻底杜绝食品质量的问题。
对于政府来说应该加强我国食品安全监督机制,法制体系的完善,从源头上根治食品安全问题,把问题扼杀在摇篮中,在食品生产流通的每一个环节严格监管,防止问题食品流入餐桌;对问题企业严惩不怠,真正发挥法制的作用,约束企业行为,那么我们吃到的问题食品一定会少很多。
生产厂家或企业应增强责任意识,严格遵守职业道德,提高对自身要求,制定完善的生产规则、操作流程、诚信经营,那么就一定能够赢得消费者的信任,整个市场环境也能得到有效改善。
加强消费者维权意识强,对待食品安全问题一视同仁,树立“入口无小事”的意识,坚决抵制问题食品,抨击问题食品,敦促问题食品制造商整改,那么问题厂家必将垮台,问题食品也会减少很多。
(二)快餐行业的激烈竞争
随着快餐行业的发展,除了肯德基,更多的快餐加入行业分羹。
汉堡王(BurgerKing,NYSE:
BKC),是全球大型连锁快餐企业,在全球61个国家及地区拥有超过11,220间分店。
凭借“Haveityourway(我选我味)”的营销战略,聚焦在顾客变化的口味上,倡导满足顾客的个性化口味,“我选我味”的口号突出了它的特点,而麦当劳则是批生产,事先生产出成品并储存起来等待顾客下订单。
汉堡王提供的是“烧烤”肉馅饼,“火烤而非油炸”,而麦当劳提供的却是煎烤肉馅饼。
汉堡王肉饼的WIP库存管理使汉堡王能够在相对较短的时间内按照顾客的需求制作汉堡包,同时由于这种方法的补货时间相对较短,也能够减少成品架上成品库存水平,能够快速地按照顾客订单要求组装汉堡。
面对这些挑战,作为世界著名的连锁企业、国际快餐业巨头,麦当劳每天都在通过各种形式和渠道为自己做宣传、打广告。
在这些广告里,总是不遗余力地告诉消费者自己的产品多么美味、多么营养。
可是从现实情况看,麦当劳现在最需要的也许不是营养,而是责任,是一个跨国企业应该对社会、对亿万消费者所必须承担的责任。
一个真正有社会责任感、有商业伦理和良知、把消费者利益放在心上的企业,是不可能明知自己提供的食品可能对消费者有害,却瞒而不报,任由消费者去食用的。
最重要的是把好食品质量安全这一关,其次运用自身的供应链来获得长期内可预见的价格优势。
并且通过不断推出超值套餐组合,争取为顾客提供尽可能多的便利,树立起好的品牌形象,这样才能使这个百年知名品牌麦当劳走得更远。
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