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并行工程在房地产企业管理中的应用研究
目录
第一章并行工程概述·······························1
1.1串行工程介绍····················································1
1.2并行工程的产生··················································1
1.3并行工程的概念·················································2
1.4并行工程的特点··················································3
1.5并行工程的内容··················································3
1.6并行工程的四个关键要素·········································4
1.7并行工程的实施·················································5
第2章CE在房地产企业经营管理中的应用分析·········6
2.1现行房地产企业研究·············································6
2.2房地产企业的现状及问题·········································7
第3章CE模型的建立与应用探讨·····················8
3.1基于CE的房地产企业组织重组····································8
3.2基于CE的房地产企业过程重组···································13
3.3CE模型在房地产企业的信息集成改造······························18
第4章结论······································22
参考文献·········································23
第一章并行工程概述
1.1串行工程介绍
要想研究并行工程,必须分析传统的设计方法入手。
在传统的过程中,一般是按照:
项目意向—可行研究—设计—制造(建造)—使用(销售)。
这样的一个过程。
串行开发模式和组织模式通常是递阶结构,各阶段的工作是按顺序进行的,一个阶段的工作完成后,下一阶段的工作才开始,各个阶段依次排列,各阶段都有自己的输入和输出。
这种串行工程方法是基于二百多年前英国政治经济学家亚当斯密的劳动分工理论。
该理论认为分工越细,工作效率越高。
因此串行方法是把整个产品开发全过程细分为很多步骤,每个部门和个人都只做其中的一部分工作,而且是相对独立进行的,工作做完以后把结果交给下一部门。
西方把这种方式称为“抛过墙法”(throwoverthewall),他们的工作是以职能和分工任务为中心的,不一定存在完整的、统一的产品概念。
在串行设计过程中,由市场调查部门分析消费者或客户的需求,并将销售计划提交给计划部门,计划部门分析生产中的技术需求,然后将信息提交给产品设计部门,由设计部门立设计、开发产品,直至完成。
最后,设计原型被送去生产,制造工程师安排产品的大批量生产。
在这种模式中,各个工作环节彼此分离,仅从本环节的所需和优化出发,彼此之间缺乏沟通和信息交流,很少(也很难)考虑产品整个生命周期中的各种因素。
由于设计部门一直独立于生产过程,开发的产品很少能一次就可以投入批量生产,设计错位往往要在设计后期,甚至在制造阶段才被发现,这样就形成了设计—制造—修改设计—重新制造的大循环,导致产品开发周期较长、开发成本过高及质量无法保证等问题。
制造阶段遇到的主要问题有以下几个方面:
(1)设计不合理,生产困难,生产成本提高;
(2)根据设计要求,需要增加新的生产设备;
(3)过高的精度要求,生产费用提高;
(4)装配独立,导致后期无法正确装配和生产;
(5)不能充分利用现有的生产设备、工具、自动装配线等。
1.2并行工程的产生
并行工程的思想源远流长。
从历史中可以发现,古代的战争、大型建筑物的协作乃至生活小事都蕴含了模糊的并行工程思想。
比如:
我国的鞍钢宪法中所提出的三结合;五六十年代就实行的结构工艺性审查实际上就有并行工程的朴素原理了。
只是近代人们开始对这种思想进行了上升和归纳,形成了并行工程一种解决问题的技术方法。
20世纪80年代以来,自动化、信息、计算机和制造技术相互渗透,迅速发展。
市场竞争有力地推动着社会进步和技术发展。
同时,竞争给企业造成了严酷的外部环境。
随着竞争的加剧,竞争的焦点变为谁能以最短的时间内,把采用最新技术生产出的高质量低成本的产品推向市场,谁将是竞争的胜利者。
随着世界工业市场竞争的不断加剧,各国企业纷纷采用各种新思想、新方法、新技术来改进自己的产品开发模式,力图使企业及其产品具有较强的竞争力和生命力。
这个过程中CIMS首先被提出并被各企业采用,实现了企业的各个环节(如市场、设计、制造、销售等)的信息集成。
在后来的发展过程中,随着计算机技术的进步,以信息化为基础的并行工程技术应运而生。
并行工程的对传统的产品开发方式的一种根本性的改进,是一种新的设计哲理。
上文中也提到,并行工程作为一个系统化的思想,是由美国国防先进研究计划局(DARPA)于1987年12月份最先提出的。
与此同时,美国防御分析研究所(IDA)对并行工程研究后于1988年发表了著名的R-388研究报告。
明确提出了并行工程的思想,把并行工程定义为对产品及下游的生产及支持过程进行设计的系统方法,至今这一定义被广泛的接受。
后来,美国的西弗吉尼亚大学、很多大的软件公司、计算机公司开始对支持并行工程的工具软件及集成框架进行开发。
随后并行工程的思想被越来越多的企业及产品开发人员接受和采
纳,各国政府都在加大力度扶持并行工程技术的开发。
1992年,并行工程的概念被引入我国。
国家科委、各研究机构,以及航空、航天、电子、机械等领域开始高度重视,在1995年设立了由清华大学、华中理工大学、北京航空航天大学、上海交通大学、航天总公司二院等五个单位参加的“863/CIMS关键技术攻关项目—并行工程”。
1999年,航空、航天、机床、交通、核能、纺织、印刷等行业约有10余家企业不同程度的实施了并行工程。
2000年后并行工程得到推广。
1.3并行工程的概念
并行工程作为缩短产品开发时间的一种方法,其概念在1988年被IDA首次提出:
并行工程是集成、并行地设计产品及其相关过程(包括制造过程和支持过程)的系统化方法。
它要求产品开发人员从设计一开始就考虑产品全生命周期中从概念设计到报废回收的各种因素,包括质量、成本、进度计划和用户需求。
随后,在各种文献中出现多种对并行工程的解释。
其主要目标是缩短产品开发周期、提高产品质量、降低产品成本,从而增强企业的竞争力。
并行工程是对传统产品开发模式的一次变革。
这种改变是多方面的,不但体现在信息技术层面,而且体现在组织和过程管理层面。
1.3.1信息技术层面
从一开始就考虑项目的全生命周期的问题,将顾客的需求准确及时的传递给前期、设计、建造、销售、使用人员,采用支持信息共享,资源共享的平台,采用计算机技术模拟项目的全过程。
1.3.2组织管理层面
建立多学科小组来促进设计过程的协作。
要求相关人员最大化的参与,并要求组织上重组,组织的重组要克服来自传统的按功能划分部门的习惯及狭隘的局部利益等方面的阻力,使多学科小组间便于合作,并在此组织结构下获得优化的过程模型,使产品开发过程具有合理的任务、信息传递关系。
1.3.3过程管理层面
项目或者任务的工作过程发生了显著的变化,从一开始就考虑项目或者任务的全生命期各个阶段的有可能发生冲突的点,由并行小组发布任务信息,各个任务的反馈通过并行信息系统综合。
从发布任务信息到过程中的不断改变任务偏差,以减少项目变更和各阶段之间的冲突,达到减少过程时间,降低过程成本的目的。
在本文中,我们把并行工程在地产企业经营管理中的运用定义如下:
并行工程使项目人员一开始就考虑到产品开发生命周期,它把产品开发的各个活动武汉理工大学硕士学位论文
看成是一个整体、集成的过程,以信息化为基础,组建多学科并行工作小组,通过改变企业的文化氛围、经营和管理模式,来缩短项目任务的时间、提高任务完成的质量、降低过程消耗的成本、完善过程的服务,进而增强企业的竞争力的一种管理思想。
1.4并行工程的特点
1.4.1协同性
并行工程中突出人的因素。
这是因为现代产品越来越复杂,产品开发设计的科学门类和专业人员是相当多,如何取得产品开发过程的整体最优,是并行工程的追求目标,其中的关键是如何更好的发挥掌握现代先进技术的人的群体协作,组成集成产品开发团队和支持团队进行协同工作的环境把产品开发过程看成是个有机系统,消除串行模式中各部门间的壁垒,使各部门协调一致,提高团体效益。
1.4.2并行性
产品设计前期,让更多领域内的专家参与产品的概念设计与详细设计,既能考虑到产品的功能实现,也能考虑到产品在结构、加工工艺上的可制造性和可装配性以及尽可能加强产品的环保意识,使其相关过程在同一时间框架内并行处理。
主要体现在以下两个方面:
(1)并行交叉:
它强调项目策划与设计、生产技术准备、采购、施工、销售等各种活动并行交叉进行。
并行交叉的形式为:
对每个项目,可以使其设计、工艺过程设计、生产技术准备、采购、生产等各活动尽最大可能并行交叉进行,从一开始就考虑各个阶段的目的和任务,使后期的活动提前准备和进行。
(2)尽早开始工作:
强调在信息不完备情况下就开始工作。
因为根据传统观点,只有等到所有项目设计图纸全部完成后才能进行施工工作,所有施工工作完成后才能进行销售和使用,最后是报废和拆除。
正因为并行工程强调将各有关活动细化后进行并行交叉,因此很多工作要在传统上认为信息不完备的情况下进行。
1.4.3集成性
是指将产品开发的各个环节有机地组织结合,统一各种信息的描述和传递,协调各环节有效运行,主要体现在以下几个方面:
(1)信息集成:
在开发的各个环节内可以进行双向信息交流与数据共享,既能接受信息,也能为其他环节提供相关信息。
(2)功能集成:
可研阶段不仅要为设计、施工、销售阶段提供相应的任务目标,而且还要对设计进行综合分析与评价,为后期的施工修改、销售方法的反馈进行提前研究。
(3)过程集成:
在产品开发前期,能够从产品全生命周期角度出发研究产品及其相关过程。
(4)人员集成:
在优化和重组产品开发过程的同时,实现多学科、多领域专家群体的协同工作,形成一个集成的产品开发团队。
除了以上三种特性外,CE还具有整体性、一致性、学习性、计算机性等一些串行工程所不具有的独特特性。
1.5并行工程的内容
(1)项目开发团队的组织重组
将传统的部门制度或者专业组变成以产品为主线的并行开发团队CPT(concurrentproductteam).CPT被赋予相应的职责权利,对开发的产品对象负责。
(2)过程重构
从传统的串行产品开发流程转变成集成的、并行的产品开发过程。
并行过程不仅是活动的并发,更主要的是下游过程在产品开发早期参与设计过程;另一个方面则是过程的改进,使信息流动与共享的效率更高。
(3)数字化产品定义
包括数字化产品模型和产品生命周期数据管理。
数字化工具定义和信息集成,如DFA,CAD/CAE/CAM等
(4)协同工作环境
用于支持CPT协同工作的网络与计算机平台,及其用于管理的企业及项目软件的使用。
1.6并行工程的四个关键要素
1.6.1组织变革要素
并行工程首先必须打破传统的、按部门划分的组织模式,组成以产品开发为对象的跨部门并行开发团队CPT.CPT包括三类人员:
企业管理决策者、团队领导和团队成员。
在并行工程的机构中,企业管理决策者的作用是提出知道路线、任务和目标,组织产品开发团队,指定团队领导并授权给他们,以及参与和支持他们的决策制定。
而产品开发团队必须对他们所做的决策负责,并时刻把顾客的需求作为首要考虑的问题。
团队成员的行为应该为整个团队保持一致。
团队的数量和他们需要包括的学科由产品的复杂程度及其相应的过程所决定。
(1)企业管理决策者的职责。
职责包括:
理解并行工程的含义,并相信它的价值;使雇员对实施并行工程可能出现的文化冲击有所准备;展示对并行工程的支持及相关的事务;组建产品开发团队并授权给他们;确定负责人;奖励。
(2)CPT的规模。
项目的大小决定了CPT的规模,一般可以分为下面3种:
任务级、项目级、企业级。
递增的级别需要建立的CPT的规模也递增。
1.6.2满足用户需求与质量保证要素
是否满足用户需求与质量保证要求是用来衡量产品开发中每一项活动的进展和质量的主要标准,它贯穿于产品开发过程的各个阶段。
(1)概念设计
概念设计首先是对产品全貌的了解,要考虑到所有的客户需求及后面的设计开发和生产需求。
产品开发所涉及的所有学科都应该对这种产品的需求有一个共同的认识。
这就需要完整的获取顾客的需求,最应该清楚产品的两个方面:
它所需要的品质和满足品质的限制。
预计产品设计对后续工作的影响,提前采取措施,以避免发生大的损失。
(2)详细设计
除了对产品本身的结构和特征的记录外,还应该包括设计思想、修改错误的过程记录、各部分之间相互影响的说明、对产品集成和测试过程的说明。
(3)产品评估和检验
对生产的产品进行质量检验和后评价,使并行的环境应能够适应不断的变化。
1.6.3计算机与网络支持环境要素
它必须支持用于产品开发的特定的信息类型(如数据、文本、图像、声音)和信息容量,要求把正确的信息在正确的时间以正确的方式传递给需要它们的人。
一般需要以下几种技术作为支持:
电子邮件系统、具备查询和报告能力的数据库、交互式浏览功能的数据库管理系统、包含了设计知识库的功能非常强的通信基本设施。
1.6.4产品开发过程要素
最重要的要素,直接决定了产品的成败。
首先是产品开发过程的优化,全面获取产品开发环境的信息是关键。
其次是产品数据定义与管理,用一致的设计语言编辑的数据库是CPT工作的重要支持。
第三是设计过程,从最初的设计阶段开始,CPT就应该考虑到后续过程。
1.7并行工程的实施
并行工程的实施都是针对新产品的开发,以缩短产品开发周期、提高质量、降低成本,体现了管理、技术、人三者之间的高度集成。
实施并行工程首先必须得到组织变革的保证,企业领导者必须有决心调整产品开发流程,更新的计算机辅助工具,来保证产品开发流程顺利执行。
一般的并行工程实施分为以下五个阶段:
(1)问题分析
这一步重点分析企业现有流程中影响项目开发时间、质量、成本的各种因素。
(2)组成产品开发团队
CPT的组建要相关人员最大范围的、尽早的参与。
组建要得到上级领导支持和授权,小组人员的认可。
(3)产品全生命周期数字化定义
将产品的全生命周期运用设计语言数字化。
(4)产品开发过程定义
确定全生命周期相关活动的逻辑关系及约束条件,并以缩短产品开发周期为目标的优化相关活动及资源配置。
(5)产品数据管理与过程集成
即跨平台的产品数据管理系统的建立是并行工程实施的基础。
第二章CE在房地产企业经营管理中的应用分析
2.1现行房地产企业研究
2.1.1我国房地产企业开发项目的特点
(1)地理位置的固定性
土地开发、房屋建设及使用,均具有不可变动的地理位置,在开发项目时必须考虑到地区差异,考虑到就地开发土地,就地建房,就地经营销售,就地使用获利的可能性及投资收益。
(2)建设投资大
房地产业属资金密集性产业,开发一个项目往往需要投入大量资金,对开发商的资金实力有很高的要求。
(3)开发周期长
土地及建筑物作为项目开发的内容,一般体量较大,工程建设进度有其客观规律性,有相应的时间要求。
另外,项目开工建设前的有关手续繁杂,也影响着项目开发周期。
完成一个开发项目一般需要1-3年甚至更长的时间。
(4)受国家法规政策严格约束和调控
房地产开发作为特殊的经济活动,涉及社会生产生活方方面面的综合开发活动和过程,事关国民经济(如土地资源配置、城市发展规划等)和国计民生,必须也只能通过国家和地方政府进行宏观调控和政策引导才能真正走上健康发展道路。
从项目立项开始,房地产项目的各开发环节都有直接约束和控制。
如项目开发必须符合国家产业政策,服从城市统一规划,遵守城市建设法规,房地产售价受国家有关法规政策调控等。
(5)建设环节多
这与项目开发受法规政策严格约束的特点直接相关。
从我国现行管理体制来看,参与房地产开发项目管理的部门很多。
一个房地产项目的全部开发过程涉及到计划、土地、规划、建设、消防、交通、教育、人防、环保、市政、城管、园林、卫生、技监、质监、安监、墙改办、房管等众多部门,项目建设环节多,而且各环节不可或缺。
(6)多源资金筹措
由于房地产开发项目投资大,开发周期长,项目资金来源不可能完全依靠开发商自有资金来运作,大量建设资金需要通过各种渠道筹措,其中又往往以银行债务资金为主。
(7)资金周转慢
从房地产项目前期工作开始,到项目建成竣工可以交付使用,这一期间大量的是资金投入,只有等到所建商品房开始预售、预租才能实现资金回收,而且出售、出租本身也往往需要较长的时间。
房地产项目的投资回收时间较长,资金周转慢。
(8)项目投资即为项目成本费用
房地产项目投资与一般工业建设项目投资有一个显著的区别,即一般工业项目是先投资,再生产产品,而房地产项目投资的过程本身就是房地产商品的生产过程。
因此,房地产项目总投资即为房地产开发产品的总成本费用之和(自营自用情况暂不考虑)。
房地产项目总投资包括开发建设投资与经营资金两大部分,在项目财务评价时与项目的总成本费用存在一定的对应关系。
(9)人员要求高
一个房地产项目的开发和建设,往往需要大量的投资环境及市场调研、精心的规划设计、高标准的工程施工、专业化的营销策划、细致的全程服务,对从业人员的综合素质与专业素质要求很高。
(10)风险较大
由于房地产项目具有以上特点,也就相应决定了其投资风险较大。
如由于开发周期长,很容易受到国家政策、宏观政治经济形势、市场需求变化及竞争对手等方面的影响;在项目建设期间,随着时间的推移,建筑材料价格、劳动力价格等有可能发生变动,从而影响项目的投资额;当公共利益需要时,可能遇到强制性征收、停止使用或限期拆除情况等。
(11)开发项目的差异性
房地产开发项目可以分为很多种,由于项目用途、内容、规模、要求不同,以及建筑物本身的造型、装修、结构、设施配套等不同,各开发项目存在很大的差异性。
即使是同一类项目,由于项目所在的区位、环境等条件不同也会产生相当的差异性。
这种差异性直接影响项目投资水平及投资效益。
(12)项目决策的多专业协同
正因为房地产项目具有前述特点,其投资决策尤为重要。
在这里将项目决策的多专业协同也作为一个特点纳入进来。
一个房地产项目投资决策的完成需要多种专业人才的协同作战,实际上也是多方面专业人才的集体智慧的结晶。
如需要市场研究人员调查项目投资环境及市场状况;需要营销人员确定市场需求偏好和营销方案;需要规划设计人员提供产品建议;需要工程技术人员提出工程实施的技术可行性和进度预测;需要造价人员估算投资;需要财务分析人员提供融资的可行性和项目的盈利性预测;需要物业管理人员前期介入;还需要能与上述专业人员进行沟通协调并能整合他们思想的综合人才等。
2.2房地产企业的现状及问题
我国现阶段的房地产业现状决定了房地产项目开发的经典理论为:
“获得土地信息—提出投资设想—投资设想细化—可行性研究—合同谈判—签署正式委托协议—工程建设—竣工投入使用—房地产资产管理”。
近十年内由于我国经济水平的不断提高,国民对房子的需求不断加大,房地产处在一个供不应求的阶段,房地产开发项目处在只要获得土地就能赚钱的情况。
但随着2008年世界性的经济危机对我国影响的加剧和我国房地产业的逐步饱和,社会对房地产的需求趋于稳定、顾客需求呈现个性化趋势,这使得我国房地产企业必须改进原有的管理理念和方法,以顾客需求为导向,强化建筑产品和服务质量,不断降低成本,提高企业的核心竞争力。
由房地产业的现状及房地产项目的开发特点可以看到,随着房地产市场竟争的加剧,房地产企业越来越关注自身的管理问题。
主要有以下几个方面:
(1)组织结构设计不合理;
(2)管理制度不健全、管理方法不当,或者无视企业管理问题;
(3)缺乏企业文化;
(4)企业信息化程度较低;
(5)部门之间缺乏合作。
第三章CE模型的建立及应用探讨
3.1基于CE的房地产企业组织重组
3.1.1全生命期团队模型
全生命期团队是个多学科、跨部门的团队。
房地产企业中建立这样的团队分为三个层面:
企业层面、项目层面、阶段层面。
企业层面的团队组建需要企业的各个部门的人员、外部企管专家的、风险分析人员的、投融资方的、合作伙伴、政策研究人员等多方面人员的的参与。
为企业的发展顶下目标,并在工作中不间断的对工作进行修正,使之与企业目标相一致,达到企业发展的目的。
项目层面的团队不仅需要本公司的策划、前期、市场、设计、工程、销售、维护、服务等部门的参加还需要企业外部人员的参与,包括:
贷款方、工程咨询、工程监理、消费者、物管公司、材料供应商等。
采用这种团队工作方式提高了项目全生命周期各阶段人员之间的相互信息交流和合作,在项目前期及早考虑项目的定位、建造、服务等方面可能遇到的问题。
阶段层面的团队一般需要部门内部的人员、有关部门的信息提供人员、学科专业人员等的参与,为阶段目标服务,本部门的知识共享、信息共享可以缩短阶段层面的时间消耗,较少阶段内的冲突。
3.1.1.1全生命期项目开发团队的组成要素
(1)人事群
人事群确定面向项目全生命期的团队成员、专家、顾问,已及为逻辑群的过程分解提供专门知识,包括组织、雇用、培训、奖励、评价等
在房地产企业的经营管理中即使将项目全生命期所涉及的部门、专家、顾问召集并成立工作小组,并为这个组织确定组成人员、人员的培训、工作评价标准、奖罚制度等内容。
(2)逻辑群
逻辑群将过程分散到逻辑单元中(像操作、活动或任务),以便它们能充分地实现。
在房地产企业中,对于项目就有个专门的工作小组对其工作负责,而对于整个企业的管理也有专门的工作小组对企业的管理负责。
将企业里发生的一切事件都用团队小组的方式分配管理。
(3)虚拟群
虚拟群为人事群在相互协作和完成任务等方面提供支持。
房地产企业在虚拟群的营造过程中,一把小组的建立伴随着工作群之间联系的产生,要有专门用于人事群之间交流和相互协作的网络或者通讯工具,要有可以使工作小组人员能够及时联系的工具。
(4)技术群
技术群就是从设计的角度制定技术策略,保证产品定义的集成性和一致性。
技术群负责进行整个项目的分析(如全面质量管理、Q、统计过程控制、时间管理、成本管理、下层结构管理等)。
四个合作群是相互依赖、相互合作的关系。
房地产企业在这四个方面对现在的组织模式进行改造,虚拟群实用软件工具和计算机技术加速项目完成,技术群定义每一范围内合适的项目任务,逻辑群则为了项目的顺利执行定义项目和项目的次序。
为高效的完成项目,人事群可以要求技术群给他提供正确的方法,并同时要求逻辑群安排任务,还要求虚拟群加速这个过程(信息传递和执行)。
因此,在并行思想下的组织模型中,企业的目标被融合到四个相互作用的并行群的合作
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