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pmp复习资料之十张纸
《项目管理知识体系指南》(PMBOK®指南)(第4版)
表3-1项目管理过程组与知识领域表
项目管理过程组
知识领域
启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组
4.项目整合4.1制定项目章4.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目4.4监控项目工作4.6结束项目
管理程执行4.5实施整体变更控制或阶段
5.项目范围5.1收集需求5.4核实范围
管理5.2定义范围5.5控制范围
5.3创建工作分解结构
6.项目时间6.1定义活动6.6控制进度
管理6.2排列活动顺序
6.3估算活动资源
6.4估算活动持续时间
6.5制定进度计划
7.项目成本7.1估算成本7.3控制成本
管理7.2制定预算
8.项目质量8.1规划质量8.2实施质量保证8.3实施质量控制
管理
9.项目人力9.1制定人力资源计划9.2组建项目团队
资源管理9.3建设项目团队
9.4管理项目团队
10.项目沟通10.1识别干系人10.2规划沟通10.3发布信息10.5报告绩效
管理10.4管理干系人期望
11.项目风险11.1规划风险管理11.6监控风险
管理11.2识别风险
11.3实施定性风险分析
11.4实施定量风险分析
11.5规划风险应对
12.项目采购12.1规划采购12.2实施采购12.3管理采购12.4结束采购
管理
项目边界
监控过程
项目启动者项目输入
或发起人
图3-4项目边界
项目可
交付成果
项目记录
最终用户
过程资产
第4章项目整合管理
来应用项目管理知识、技能和所需的过程。
然而,感觉到无须采用某一特
定过程,并不代表实际上不用考虑这一过程。
项目经理和项目团队必须考
虑每一个过程,以决定在具体项目中实施各过程的程度。
如果项目有不止
一个阶段,那么应该在每个阶段内,以同样严格的程度实施各个过程。
通过考虑为完成项目而开展的其他类型的活动,可以更好地理解项目
与项目管理的整合性质。
以下是项目管理团队所开展的活动的例子:
分析并理解范围。
包括了解项目与产品要求、准则、假设条件、制
约因素和其他可能影响项目的因素,并决定如何在项目中管理和处
理这些方面。
了解如何借助结构化的方法(如PMBOK®指南中所述的方法),来
利用已有的信息,并将其转化为项目管理计划。
开展活动,以产生项目的可交付成果。
测量和监督项目各方面的进展,并采取适当措施来实现项目目标。
在项目管理过程组的各过程间,经常反复发生联系。
规划过程组在项
目早期即为执行过程组提供书面的项目管理计划;然后随着项目的进展,
规划过程组还将根据变更情况,不断推动项目管理计划的更新。
1.输入1.输入
❺项目工作说明书❺项目章程
❺商业论证❺其他规划过程的输出
❺合同❺事业环境因素
❺事业环境因素❺组织过程资产
❺组织过程资产2.工具与技术
2.工具与技术❺专家判断
❺专家判断3.输出
3.输出❺项目管理计划
❺项目章程
1.输入1.输入
❺项目管理计划❺项目管理计划
❺绩效报告❺工作绩效信息
❺事业环境因素❺变更请求
❺组织过程资产❺事业环境因素
2.工具与技术❺组织过程资产
❺专家判断2.工具与技术
3.输出❺专家判断
❺变更请求❺变更控制会
❺项目管理计划(更新)3.输出
❺项目文件(更新)❺变更请求状态(更新)
❺项目管理计划(更新)
❺项目文件(更新)
图4-1项目整合管理概述
1.输入
❺项目管理计划
❺批准的变更请求
❺事业环境因素
❺组织过程资产
2.工具与技术
❺专家判断
❺项目管理信息系统
3.输出
❺可交付成果
❺工作绩效信息
❺变更请求
❺项目管理计划(更新)❺项目文件(更新)
1.输入
❺项目管理计划
❺验收的可交付成果
❺组织过程资产
2.工具与技术
❺专家判断
3.输出
❺త终产品、服务或成果移交
❺组织过程资产(更新)
《项目管理知识体系指南》(PMBOK®指南)(第4版)
导项目范围的定义、记录、核实、管理和控制。
基于项目的需要,范围管理计划可以是正式或非正式的、非常详细或高度概括的。
图5-1项目范围管理:
输入、工具与技术和输出
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- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
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