如何提高知识型员工的忠诚度.docx

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如何提高知识型员工的忠诚度

如何提高知识型员工的忠诚度

一、前言及相关背景

21世纪，人类进入知识经济时代，企业之间竞争的焦点越来越集中在知识、技术的较量上。

知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现，知识型员工已成为企业成败的关键。

对知识型员工忠诚度的管理已成为知识经济时代企业管理的重要课题。

随着我国加入WTO，各国跨国公司纷纷进驻国内市场并对我国知识型员工进行蚕食，国内市场之间对知识型员工的争夺也愈演愈烈，知识型员工的忠诚度不断下降。

面对企业知识型员工工作积极性不高，员工大量流失的严峻形势，研究企业知识型员工忠诚度的问题，寻求适合企业实际的培养知识型员工忠诚度的措施，是企业应对市场竞争挑战的当务之急。

二、知识型员工的概念

知识型员工，或称知识工作者，指的是那些掌握和运用符号或概念，利用知识或信息工作的人。

在今天，知识型员工已经扩大到了大多数白领。

（一）、知识型员工的重要性和其特点

1、具有相应的专业特长和较高的个人素质。

知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能；同时由于接受教育水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。

2、具有实现自我价值的强烈愿望。

知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。

为此，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智从而实现自我价值。

　3、高度重视成就激励和精神激励。

因在企业中位居较重要的岗位，其自身的各方面待遇相对较高。

因而在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。

他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。

他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。

因此，成就本身就是对他们更好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。

不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。

4、具有很高的创造性和自主性。

知识型员工的日常工作并非从事依靠体力简单、机械的重复性劳动，而是从事的大多为创造性劳动。

他们依靠自身具有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。

因此，知识型员工在工作中更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物质条件的约束。

5、强烈的个性及对权势的蔑视。

与传统的体力劳动者不同，知识型员工不仅富于才智，精通专业，个性突出，重"理"轻"仪".在工作中不愿随波逐流，人云亦云，更羞于趋炎附势，与之相反，他们会为真理和追求而蔑视任何权威。

此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威的控制力和约束力在他们身上被大大削弱。

6、工作过程难以实行监督控制。

知识型员工是在相对易变和不确定环境中从事创造性的知识工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。

7、工作选择的高流动性。

知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而其对于职业的选择权也远远高于传统工人。

一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。

在企业与职业的选择中，知识型员工更忠诚于职业。

（二）、知识型员工的心理特征与行为模式

　　一般来说，知识型员工在企业中占到企业总人数的20%~30%，他们集中了企业80%~90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。

由于自身价值的不可替代性，知识型员工拥有不同于普通员工的心理特征及行为模式，要吸引、留住知识型员工，加强其对组织忠诚度就必须充分了解其独特的心理特征及行为模式。

　　1．价值优越感。

知识型员工的价值来源于其区别于其他员工的独特能力，这种能力具有不可复制、难以模仿性，并能为企业带来超额价值。

这种独特的能力使知识型员工与普通员工在社会地位、组织地位、个人价值、个人回报上区别开来，并增加了其社会敏感性，比普通员工更希望受到尊重、更注意维护其尊严。

　　2．更高的心理预期。

相对于普通员工，知识型员工清楚地认识到自我贡献对企业经营生产的重要性，从而期望更高的回报。

心理期望的核心内容是企业与知识型员工之间的关系，涉及到知识型员工在决策中的参与机会，参与程度和决策的贡献大小以及个人物质回报，直接影响到知识型员工的组织认同，领导认同以及自我实现等诸多高级需求上。

3．较高的专业忠诚度但较低的企业忠诚度。

社会价值观的变迁，劳动力的自由流动、就业渠道的拓宽，使得知识型员工对企业的忠诚逐渐转移到对自己专业的忠诚。

对他们来说，企业只是发挥其专业优势的平台，他们更关心的是个人在专业领域取得的进步以及个人的价值回报。

　（三）、知识型员工的忠诚动因与组织认同

　　1．运用莫布雷模型对知识型员工忠诚动因的分析。

莫布雷（Mobley）集中分析了工作满意度影响员工主动离职的中介过程。

根据这个模型我们可以从反面来分析影响知识型员工忠诚度的动因。

此模型的一个基本理论假设是，员工工作满意度是通过其他中介环节而不是本身直接影响员工离职的。

具体地说，莫布雷认为工作不满意感将导致员工：

（1）考虑离职；

（2）评估离职的期望效用和成本；（3）产生寻找其他工作的意图；（4）实际寻找其他工作；（5）评估被识别的其他工作的可接受性；（6）比较新找到工作和现有工作；（7）离职意图和最终的离职。

此模型最大的价值在于它以一种可以检验的方式详细描述了工作不满意和员工离职间的心理过程。

　　根据此模型，工作满意度对企业知识型员工的忠诚度产生很大的影响，它可以很好的解释我国中小企业中人员稳定性较差的原因。

在我国企业中，民营企业和中小集体企业仍居举足轻重的地位，但由于这些企业往往带有比较明显的家族企业性质，使其“家族外”员工与领导之间存在隔阂，其员工缺乏足够的归属感和成就感，工作很不满意，再加上这些企业与员工之间又缺乏严格的聘用协议，劳资双方关系较为松散，解聘或离职都比较随意。

这些因素就导致了企业人员稳定性比较差，忠诚度比较低。

　　2．组织认同与知识型员工的忠诚度关系。

（1）组织认同阐述。

组织认同涉及到组织内外，尤其是与组织的存在和发展相联系的各层次、各方面主体的问题。

本研究把员工的组织认同定义为企业组织成员在心理与行为诸方面与其所加入的组织具有一致性，他们对组织既有理性的契约感和责任感，也有情感的归属感和依赖感，觉得自己在企业组织中有主人翁的感觉和认识并在组织中会有相应的行为表现的一种状态。

（2）组织认同对企业组织具有较明显的功能作用。

许多研究证明，个体对组织的认同感越强，越有可能持有组织的观点和采取对组织有利的行为。

组织认同可能通过与组织个体的认同感过程影响成员行为。

首先，认同感导致在组织成员中凸显出“去个性信任”。

这是由于经过认同感过程，个体可能沉浸于先前与他人互动所形成的独立信任行为之中。

其次，组织认同感加强个体对组织的承诺。

因为成员的认同感越高，所感知到的个人成功和组织成功之间的联系越紧。

最后，组织认同影响个体在组织中的意义形成和意义传递。

通过支持个体的信念和价值，认同感激发倾向于感知到的组织认同的意义形成，定义必须被注意和解释为可能与组织的地位和绩效有关的东西。

三、知识型员工忠诚度下降的原因

目前，企业知识型员工忠诚度下降是一个普遍现象。

知识型员工忠诚度下降主要表现在以下三个方面：

其一，士气低落。

缺乏高昂的斗志与工作热情，工作时不能够专心致志，他们仅仅把在企业工作视为换取饭碗、维持生计的一种方式，员工为离开企业时刻准备着；其二，员工堕落，多吃多占，损公肥私；其三，流动率高，跳槽频繁。

缺乏忠诚度的知识型员工在企业中处于准备离职状态，只要员工感到小小的不满或是受到一点点的委屈就会拂袖而去，另谋高就。

具体来说企业知识型员工忠诚度下降的原因很多，有知识型员工自身方面的原因，有企业方面的原因，还有外部环境因素（如社会文化、国家政策）等。

从人力资源管理的角度来看，企业在以下五个方面存在的问题容易导致知识型员工忠诚度的下降。

（一）薪酬激励缺乏科学性

薪资在吸引人才、留住人才方面有着很重要的作用。

然而，我国大多数企业在薪酬激励方面都存在着缺陷。

知识型员工为企业的发展做出了贡献，却并没有得到相应的报酬，人才的价值既没有得到充分的体现，又没有得到有效的激励，这很容易打击知识型员工的工作积极性，最终导致忠诚度的下降。

（二）企业用人机制不完善

我国企业在用人机制上主要存在以下几个误区：

其一是，过分看中顶尖人才，从外部招聘时只注重学历而忽视了能力和道德水准。

其二是，在选拔人才上，常常讲究论资排辈，而能力强、知识全面的新人常因经验不足而得不到重用；在人才使用上，不能完全做到人尽其才、才尽其用，没有给人才提供足够的用武之地和广阔的发展空间。

正因为如此，最终导致知识型员工的大量流失。

　　（三）工作中授权不足

知识性员工是企业的明星，他们有鲜明的人格魅力并在企业中有很大的影响力，甚至超过了管理者。

管理者对其有功高盖主的顾虑，不愿把过多的权力授予知识型员工。

但究其根本，是企业对知识型员工的不信任。

　　（四）缺乏情感管理

随着社会文明程度的提高，知识型员工在工作中追求情感需求的趋势越来越明显，而管理者往往忽略了对知识型员工在情感上的关心和理解，没能满足其情感需求。

（五）忠诚度降低的社会原因

一个社会的主流舆论导向代表了一个社会的主流道德观念、道德意思与道德水准。

目前我国的主流媒体的记者，仍然很少区分得出这最典型的是体现在“李开复跳槽事件”上。

不管怎么说李开复中途跳槽离开微软加盟到竞争对手GOOGLE的行为都是有违本人承诺及相关约束的不规则跳槽行为。

李开复跳槽到GOOGLE的同一天，微软就向美国华盛顿州地方法院提起诉讼，指控Google和前微软全球副总裁李开复违反了竞业禁止协议。

微软甚至指出，当李开复还在领微软薪水的时候，把自己为微软写的一份有关中国市场的报告发送给了Google，并向Google推荐在中国的其他招募人选。

美法院对此已经做了正式判决：

李开复可以正式到Google上任，但只允许他做一些跟人事、招聘方面有关的工作，不能做涉及技术层面的工作。

其实对李开复的行为已经做出了明确的、公正的限制。

对此李开复并没有提出上诉，可见是接受了的。

如果李开复本身没有任何错误，那么美法院为什么要对其行为进行限制呢？

但令人遗憾的是国内的媒体却大多仍然在追捧李开复，很少有媒体对其行为进行公正客观的评价的。

这是我们媒体对李开复的偏爱呢？

还是反应我们关于市场规则、市场法制观念的贫乏？

这就象当年新浪网的创始人王志东因经营不善被董事会无情免职的时候，引起了整个媒体一片震怒一样，最后有权威人士站出来说话，认为董事会更换总经理是很平常的事，不值得大惊小怪。

社会舆论才慢慢平息。

李开复事件到目前为止还没有看到一个权威人士指出李开复的错误之所在，因此社会舆论到目前为止仍然是在追捧李开复，李已经成为年轻人的学习“榜样”。

我不清楚这是否意味着我们的社会是否都希望年轻人“不守规则”。

更有堪者有人竟然还提出“员工不应该忠诚于企业”的命题，目前在互联网上广泛流传。

可见，目前造成企业员工忠诚度低下的根本原因主要是社会原因，而并非是企业原因或个人原因。

分析一下，为什么会出现这样的一种提倡“不忠诚行为”的社会原因，我认为有如下几个方面的根源。

　　一是改革开放之初“三不要”、“五不要”思想的残余。

在改革开放之初，由于传统的人事管理制度非常顽固，几乎把人管死。

为了促使人才流动，许多地方提出了用人的“五不要”、“三不要”之类的政策，从客观上来说，对冲破僵硬的传统人事管理体制起到了极大的促进作用。

但这样的做法，伴随着我国市场经济体制的不断成熟，给当今的社会留下了很大的后遗症。

这种后遗症表现为：

一方面是国家有关劳动人事的决策部门并没有充分地认识到这种无序的人才流动对市场经济的破坏力；另方面社会舆论和大众心态仍然停留在这样的一种无序流动的“惯性思维”之中。

可以说，这种无序流动状态，目前已经给企业带来了极大的危害，尤其是各种集体跳槽现象、携带核心机密跳槽现象的出现，将几乎使许多投资者失去投资于技术研发的积极性、甚至于继续投资的积极性，这将严重地障碍我国企业的技术创新，甚至会直接影响到我国经济的发展。

　　二是伴随着社会的转型期，人们的价值观念出现了巨大的迷茫，人们的心态处在浮躁与短视之中，讲究规则、讲究承诺的市场经济条件下的价值观念还没有充分形成。

在这样的一种社会转型期中如果没有正确的舆论导向，人们自然会根据自己眼前利益的最大化来做出自己的决策。

　　三是社会舆论监督没有形成。

社会舆论除了媒体舆论之外，还有很重要的方面就是人们在日常生活中的舆论监督。

如果“不忠诚”和“不讲信誉”的行为能引起人们的普遍反感和一致职责，那么，这种行为就没有其存在的社会土壤。

　　四是相关法律制度建设还严重滞后。

我国市场经济建设到目前为止已经有近20年的历史，但迄今为止并没有出台相关的“人才流动法”，人才的流动现在更多的是套用一般劳动力的流动，在企业内普遍使用的是《劳动法》、《劳动合同法》，而实际上我国的现实状况是“人力资源极为丰富，人才资源高度稀缺”，“稀缺资源”和“过剩资源”大家都用同一部法律法规来调节市场行为，往往就难免为顾此失彼。

一个最明显的事实就是对于“过剩资源”的普通劳动力来说，在市场上确实是属于“弱势群体”，他们的基本权益急需加强保护；但另一方面对于“稀缺资源”的知识群体来说，他们有是市场上的“强势群体”，他们经常被猎头公司所光顾，时刻面临着跳槽的诱惑；企业老板动尽脑劲想留住的就是他们。

我们用同一部法律去规范所有人的行为自然就会顾此失彼。

比如在去年12月下旬新提议的劳动合同法草案中，好不容易提出了明确的“竞业限制”的有关规定，但还是遭到了许多人的反对，而这在成熟的市场经济社会是一项基本的法律规则。

可见，“不忠诚”、“不诚信”行为在我国社会的存在不但有社会土壤，并且还有法律上的“土壤”。

四、培养知识型员工忠诚度的对策

1986年世界管理学大师彼得。

德鲁克教授撰写了里程碑式的《传统的人事部门，再见！

》一文，提出了企业“人力资源开发”的理念，文中指出：

“大势所趋，白领阶级员工的生产力——特别是快速激增的知识员工生产力，将成为已开发国家生产力的主要中心。

但是，知识员工生产力的品质远比数量重要，工程师的技术、工作热忱，以及奋力不懈的精神最为要紧。

由此可知，知识员工生产力的关键在于：

工作态度、适当的资讯、工作流程、工作关联以及工作团队的设计。

换句话说，知识员工生产力取决于员工对其指派工作所表现的优良绩效。

”可见，企业的人力资源开发理论就是建立在对知识员工的管理基础之上。

也就是说，要对知识员工进行有效的开发与管理，必须抛弃传统的、僵化的人事管理理论，而应当采用以开发人的潜能为目的的现代人力资源开发理论与方法。

这是提升知识员工忠诚度的首要原则。

也就是说企业人力资源开发的所有理念与方法都适合提高企业员工的组织忠诚度，比如，现代企业的人力资源开发首先强调的是对“人”的尊重，企业没有对员工的基本尊重就不大可能获得员工对企业的忠诚；另外，诸如职业生涯设计、团队精神建设、员工参与管理等等方法的引入都自然有助于员工忠诚度的提升。

怎么才能留住这些为企业创造主要价值的员工通过总结咨询实践中遇到的各类企业的情况，结合相关领域的可行观点，归纳出以下五点。

（1）牢记以人为本的思想。

企业人力资本管理必须树立“以人为本”的思想，把知识型员工看成是企业最重要的资产，尊重其个性和才能的发挥，鼓励知识型员工参与决策和管理，使员工在心理上产生主人翁责任感，积极主动地投身到公司的发展和创新上。

（2）建立双重职业通道，帮助员工实现自。

在知识型员工当中，一部分人希望能够通过努力工作晋升成为管理者，另一部分人却只想在自己的专业领域获得长足的发展。

因此，组织应该开辟双重职业通道，来满足知识型员工的不同需求。

（3）重视知识型员工的个性化和团队精神的培养。

首先，为了更好地发挥知识型员工的工作积极性，企业应该建立公开、公平、公正的竞争机制，为他们提供能够充分发挥个性的自由空间；其次，把知识型员工的利益与组织连在一起，建立利益共享、风险共担的经营机制和报酬机制，如员工持股和技术入股等，通过提高员工与企业的关联程度，使其更加忠诚于组织；再次，通过相互学习，优势互补形成更强的创造力，实现自身价值和企业价值的相互融合，即在竞争中求合作，在倡导个性化发展的同时发扬团队精神，加强企业的凝聚力和向心力。

（4）营造健康、向上、和谐的企业文化。

实践“以人为本”的理念，企业要尽可能地构建员工导向型的企业文化，充分发挥知识型员工的积极性、主动性和创造性，通过全面的薪酬战略、挑战性的工作，努力创造发展型的文化，切实追求企业的发展。

同时要把员工的晋升、发展、职业生涯规划和公司的发展紧密结合起来，重视知识型员工在企业中发展中的自价值实现，提高员工的忠诚度。

（5）关注知识型员工的情感，建立顺畅的沟通渠道。

现今企业必须进行感情投资，塑造一个员工与员工、员工与领导、员工与企业间互相信任、互相爱护、互相尊敬、团结合作的感情环境。

同时，要对知识型员工进行有效沟通，顺畅的沟通机制有利于知识型员工的情绪表达，它提供了一种释放情感的情绪表达机制，并能满足知识型员工的社会交往需要；同时，良好的沟通环境还可以起到知识型员工之间的知识共享、信息交流互补等作用，更重要的是沟通能对知识型员工起到激励作用，从而使领导者与下属之间具有认同感、归属感和向心力，进而提高忠诚度。

此外提升员工的忠诚度还要注意做好如下几个方面的工作：

（一）增强薪酬激励的作用

薪酬是工作成就的体现，也是衡量企业公平、公正的一把尺子。

企业可以通过薪酬激励有效地培养知识型员工的忠诚度。

1．设计适合知识型员工需要的薪资福利项目

知识型员工对福利的需求是需要细分的:

有的人家务较忙，希望较多的休假；有的人经常加班，有假期也只好放弃；接近退休的人担心将来的退休金不够用，而刚结婚的年轻人则希望得到企业的支持，买一套自己的房子……因此企业要根据知识型员工的需要制定灵活的个性化福利方案，使其迎合不同处境和年龄的知识型员工的不同需要。

企业可以将各种可能的福利方案让员工根据自己的需要挑选，这种举措不仅为员工提供了选择，而且也突出了企业的文化特色，从而增强员工士气，激发员工热情，也有利于挽留人才。

企业也可以为知识型员工的家属提供特别的福利，在节日之际邀请家属参加联谊活动、赠送企业特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼品等，管理者也可以赠送员工音乐会门票、一盒化妆品，这样的举动能让员工感到特别有面子，会让员工激动万分。

2．在奖励支付上要注意技巧

企业可以适当缩短奖励的时间间隔，保持激励的及时性。

频繁的小规模的奖励会比常规的大规模的奖励更为有效。

作为管理者应该巧妙地设计富于人性化和创造性的奖励方式，这可以让员工有更多的意外惊喜，也能增强激励的作用。

以下的奖励方式可以为管理者提供一些借鉴：

主管或者上级给员工留一个“谢谢你”的便条；提供放假时间或额外的假期；以员工的名义举行一个小聚会；颁发带有企业标志的装饰纪念品；设立一个公告板，张贴被奖员工的照片；提供被奖员工与企业高层公共进午餐的机会等等。

奖励并不意味着一定要花费很多，关键在于使员工发现自己工作的乐趣和价值，使其得到一种满足感。

一个企业如果对知识型员工的贡献能够客观的评价，并进行令其满意的奖励，将会极大地提高知识型员工的忠诚度，使之长久地留在企业继续工作。

3．加强用法律与协议的手段来约束关键岗位的知识员工。

市场经济社会是一个讲法制的社会，尽管我们社会的竞业避止法规还不健全，但也并非完全没有，《反不正当竞争法》有就有相应的一些条款，可以起到相应的约束作用。

我们北京西三角培训公司前几年就靠相应的法规协议，打赢了关键核心岗位知识员工跳槽，并带走企业技术机密、商业机密进行恶意竞争的官司，警告了后人，也维护了企业自身的利益，使不守规则者付出了自己的代价。

经济学家厉以宁说：

“老板和经理人之间订立的各种协议、合同书，是双方关系的一种约束，也是一种确保。

”中关村董事长、四通董事长段永基，对此颇有感慨，他用新浪王志东来做例子：

新浪美国上市，离我们很远，英文我们不懂，还是美国那套法律，但是我不怕。

为什么？

王志东的聘任合同长达300页，我们的CTO、CFO的聘任合同都有300页，都是通过律师起草的。

除此而外，还有3份附加文件：

专有知识协议、保密协议和不竞争协议。

其中有一条就是王志东离开新浪，不管什么理由，5年之内，他和他的直系亲属不得从事同类业务，如果从事和新浪同类的业务，所有收入归新浪。

当时王志东3个月不签，但投资者说必须签，不签不给钱。

拖了3个月，他才签了，签了以后，我们就根本不怕他了。

可见，严谨的合同，是制度防线不可少的要件。

因此，企业和关键职位的知识员工在合作之前一定要做好责、权、利方面的约定，事先的约定要做好这是一个制度问题。

这种约定要体现出对企业商业机密、技术专利、核心竞争力的保护。

（二）完善企业的用人机制，为知识型员工提供广阔的发展空间

1．对外招聘应坚持能力与岗位相匹配原则

企业在外聘人才时应坚持能力与岗位相匹配原则，寻求在知识、技能和学历方面与企业最匹配、最适合的人选，而不是最好、最优的人选。

2．内部晋升应公平公正

企业内部选拔人才时不能一味讲究论资排辈，重用和培养不该重用、培养的人。

企业不能因为老员工的资历丰富、辈分高就轻易重用他们。

企业除了要阻止老员工对新员工的排挤之外，还要主动帮助和提升有潜力、有忠诚度的新人。

3.要尊重知识员工的价值导向，满足他们自我实现的需要。

知识员工的自我实现愿望往往会比较强烈。

自我实现是自我生命价值的社会体现，组织上应当了解知识员工真正的兴趣之所在，根据他们的价值观念的指向，和他们一起探讨他们今后的工作方向和努力方向，使他们的工作志趣能够和他们的工作内容有较高的吻合度，不要以为只有提升到领导岗位才是对他们的重视。

笔者在十多年的企业领导力开发培训中发现，有许多被提拔到管理岗位的技术研发人员，事实上他们并不愿意在管理岗位上工作，他们的兴趣往往还是停留在相关的技术研发工作上，之所以接受了管理岗位的工作往往是“官本位”思想在企业中的体现。

WorkChina公司最近在我国做的调查也表明了：

薪酬待遇是决定员工跳槽的因素，但并非是留人的主要因素。

员工对薪酬不满意会引起员工的跳槽，但员工即使对薪酬满意也并不见得不跳槽。

在薪酬待遇的基础上，员工留下来继续为企业服务的关键原因是“企业获得成功的希望更大（21%）”、“更佳的职业机会（20%）”、“更好的培训与发展机会（17%）”、“更多施展自己才华的机会（16%）”、“与同事之间融洽的关系（16%）”、“丰厚的薪酬（15%）”.这个调查的结果和我们以上理论分析的结果是完全吻合的，对提升知识员工的忠诚度更加重要的是要在“成就感”和“自我实现”上多做些工作。

　（三）充分授权，委以重任，提高知识型员工的参与感

根据知识型员工创造性和自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许知识型员工自主制定他们认为是最好的工作方法，不宜进行过细的指导和监督，另一方面企业还要为知识型员工承担的工作提供所需的资金、物资和人力支持，保证其工作的顺利进行。

企业在向知识型员工授权时，信任尤为重要。

再次，对知识员工还要特别重视期在工作中“成就感”的获得。

根据美国心理